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FUNDAMENTOS DE LA

PLANEACIN
EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES:
Todos los integrantes de una
organizacin toman decisiones que
afectan sus puestos y la organizacin
en la que trabajan. Cmo se toman
estas decisiones?
Aunque la toma de decisiones se
considera habitualmente una eleccin
entre alternativas, la idea es
demasiado simplista. Por qu?
Porque la toma de decisiones es un
proceso completo, no slo el acto de
escoger entre opciones.
Identificar un
problema
Desarrollar
las
alternativas
Analizar las
alternativas
Evaluar la
eficacia de la
decisin
Implementar
alternativa
Asignar
pesos a los
criterios
Identificar los
criterios de
decisin


Seleccionar
una
alternativa
Identificar un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o,
ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin
deseada.
No es fcil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes
tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas: estar
conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos
necesarios para emprender acciones.
Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual
de las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran que estuvieran.
Identificar los criterios de decisin
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los
criterios de decisin importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes
tienen que determinar qu es pertinente para tomar una decisin.
Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus
decisiones.

Asignar pesos a los criterios
Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la
misma importancia quien toma la decisin tiene que ponderarlos en
forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin.
Cmo se ponderan los criterios?
Un mtodo simple consiste en dar al criterio ms importante un peso
de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.

Desarrollar las alternativas
En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que
preparar una lista de las alternativas viables que
resuelvan el problema.
Analizar las alternativas
Despus de identificar las alternativas, quien toma la
decisin tiene que analizarlas crticamente. Cmo? Las
evala de acuerdo con los criterios establecidos en las
etapas 1 y 2. Con esta comparacin se revelan las ventajas
y desventajas de cada alternativa.
Seleccionar una alternativa
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre
todas las consideradas. Despus de ponderar todos los
criterios de la decisin y de analizar todas las alternativas
viables, simplemente escogemos aquella que gener el
total mayor en la etapa 5.

Implementar alternativa
En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que
consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se
comprometan con ella. Si las personas que deben
implementar la decisin participan en el proceso, es ms
probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si
slo se les dice lo que deben hacer.
Evaluar la eficacia de la decisin
La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el
resultado de la decisin para saber si se resolvi el
problema. Se consigui el resultado buscado con la
alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en
la etapa 7?
Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema
persiste? El gerente tiene que examinar qu sali mal.
EL GERENTE ES QUIEN DECIDE

Todos los integrantes de una
organizacin toman decisiones, pero la
toma de decisiones es particularmente
importante en el trabajo de un gerente.
Por esta razn los gerentes (cuando
planean, organizan, dirigen y controlan) se
definen como quienes toman las
decisiones. De hecho, podemos decir que
toma de decisiones es sinnimo de
gerencia.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD
ACOTADA O INTUICIN
PREMISAS DE LA
RACIONALIDAD
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sera por
completo objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara
una meta clara y especfica. Adems, tomar decisiones racionales
llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo la
probabilidad de alcanzar esa meta.
RACIONALIDAD ACOTADA
A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden.
Los gerentes saben que quienes toman buenas decisiones
hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las
alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y
prudencia.

Como es imposible que analicen toda la informacin sobre
todas las alternativas, los gerentes llegan a una solucin
satisfactoria, en vez de una ptima. Esto es, aceptan soluciones
que son suficientemente buenas.
PAPEL DE INTUICIN
Tomar una decisin por intuicin o corazonada no es por fuerza
independiente del anlisis racional, ms bien las dos formas se
complementan. Un gerente que ha tenido experiencia con un problema
o situacin semejante puede actuar ms rpidamente con lo que
parecera una informacin limitada.
CLASES DE PROBLEMAS Y
DECISIONES
Etapas del modelo de toma de
decisiones:

Definir el Problema
Identificar los criterios de decisin
Dar pesos a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS

Algunos problemas son sencillos. La
meta de quien toma las decisiones es
clara, el problema es conocido y la
informacin al respecto se define y
rene fcilmente
Estas situaciones se llaman problemas
estructurados, que son sencillos,
familiares y fciles de definir.
Decisin programada, una decisin
repetida que se maneja de rutina.
Un procedimiento es un conjunto de
pasos sucesivos que da el gerente para
responder a un problema estructurado.

Una regla es una declaracin explcita
de lo que pueden y no pueden hacer los
gerentes.

Las reglas son frecuentes porque es
fcil seguirlas y son constantes.
La tercera clase de decisiones
programadas son las polticas, que
son normas para tomar decisiones.
A diferencia de las reglas, una
poltica establece parmetros
generales para quien decide, ms
que declarar explcitamente qu
debe o no debe hacerse. Las
polticas contienen un trmino
ambiguo que deja la interpretacin
a quien decide.

El cliente siempre est en primer
lugar y siempre debe quedar
satisfecho.

Ascendemos a nuestros empleados,
siempre que sea posible.

Los salarios deben ser competitivos
con los estndares de la
comunidad.

PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y
DECISIONES SIN PROGRAMAR

No todos los problemas de los gerentes
son estructurados ni se resuelven con una
decisin programada.

Problemas sin estructurar, que son nuevos
o inusitados y para los cuales la
informacin es ambiguo o incompleto.

Las decisiones sin programar son nicas,
no se repiten y requieren soluciones a la
medida.

Los problemas que enfrentan los
gerentes se hacen menos estructurados
a medida que ascienden por la jerarqua
de la organizacin. Por qu? Porque
los gerentes de los niveles inferiores se
ocupan de las decisiones de rutina y
dejan que los gerentes de niveles
superiores se encarguen de las
decisiones que les parecen inusitadas o
difciles.

Del mismo modo, los gerentes de nivel superior
delegan las decisiones de rutina en sus
subordinados para concentrarse en los
problemas ms difciles.

Pocas decisiones reales estn totalmente
programadas o no programadas. stos son
extremos, y la mayor parte de las decisiones se
encuentran en medio. Pocas decisiones
programadas suprimen del todo el juicio
humano. En el otro extremo, incluso en una
situacin nica que requiera una decisin sin
programar, se saca provecho de las rutinas
previstas.

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Certeza
Conoce los resultados de todas las
alternativas.

Riesgo
Aquella en la cual quien toma la decisin
estima la probabilidad de ciertos resultados.

Incertidumbre
Qu ocurre si tiene que tomar una decisin
sin estar seguro de los resultados e incluso sin
tener unos clculos razonables de las
probabilidades?


ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Forma de pensar.
Un tipo racional estudia la informacin
en orden y se asegura de que sea lgica
y congruente antes de tomar una
decisin.
Otros son creativos e intuitivos.
Los tipos intuitivos no tienen que
procesar la informacin en cierto orden,
sino que prefieren verla en conjunto.

Tolerancia a la ambigedad del
individuo. Algunos toleran poco la
ambigedad. Estos tipos necesitan que
haya constancia y orden en la forma en
que estructuran la informacin para
reducir al mnimo la ambigedad. Por otro
lado, otros toleran grados elevados de
ambigedad y pueden procesar muchas
ideas al mismo tiempo.

Estilo directivo.
Toleran poco la ambigedad y su
forma de pensar es racional.
Son eficientes y lgicos.
Los tipos directivos toman
decisiones rpidas y se centran en
el corto plazo.
Estilo analtico.
Toleran la ambigedad mucho ms que los
tipos directivos.
Quieren ms informacin antes de tomar una
decisin y consideran ms alternativas
Los de estilo analtico se caracterizan por su
capacidad para adaptarse o enfrentar
situaciones nicas.


Estilo conceptual.
Tienen miras muy amplias y buscan muchas
alternativas.
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para
encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilo conductual.
Trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros
de los otros y aceptan sus sugerencias.
Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de
evitar los conflictos.
Los gerentes tienen caractersticas de ms de un
estilo. Probablemente lo ms realista sea pensar
en el estilo dominante de un gerente y sus estilos
secundarios

Los gerentes tambin deben aceptar que sus
empleados tienen diferentes estilos para decidir.
Algunos empleados se toman su tiempo,
ponderan cuidadosamente las alternativas y
calculan cules son las ms arriesgadas (estilo
analtico), en tanto que otros empleados se
preocupan por escuchar las sugerencias de los
dems antes de tomar una decisin (estilo
conductual). Esto no quiere decir que un mtodo
sea mejor que el otro, slo que son estilos
diferentes

Cuando los que deciden piensan que saben ms de lo que en realidad
saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y
su desempeo.
El error del exceso
de confianza:
Es el de los gerentes que buscan los beneficios instantneos y evitan
los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen
resultados rpidos son ms atractivas que otras.
El error de la
satisfaccin
inmediata:
Ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la informacin
inicial como punto de partida y no se adaptan a la informacin
siguiente. Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones
adquieren un peso injustificado en relacin con la informacin que
reciben ms adelante.
El efecto del ancla:
Cuando los gerentes organizan selectivamente e
interpretan los acontecimientos de acuerdo con
sus impresiones tergiversadas, muestran este
prejuicio, lo que influye en qu informacin
consideran, qu problemas identifican y qu
alternativas definen.
Prejuicio de
percepcin
selectiva:
Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una
situacin al tiempo que excluyen otros. Al llamar la atencin sobre
aspectos especficos de una situacin y recalcarlos, mientras que a la vez
desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean
puntos de referencia incorrectos.
El error de la
contextualizacin:
Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms
recientes y que estn ms frescos en su memoria. El resultado? Se
altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y
juicios distorsionados.
El prejuicio de la
disponibilidad:
Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que ocurra un suceso
de acuerdo con su semejanza con otros sucesos. Los gerentes que
incurren en este error trazan analogas y ven situaciones idnticas donde
no las hay.
El error de la
representacin:
Ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado
a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades para
manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos aleatorios
y no se puede hacer nada para pronosticarlos.
El error de la
casualidad:
Se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones
actuales no corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las
inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las
opciones, en vez de considerar las repercusiones. En lugar de ignorar
los costos incurridos, no pueden olvidarlos.
El error de los
costos incurridos:
Los que toman las decisiones que se apresuran para asignarse el
mrito por sus xitos y culpar de sus fracasos a factores externos
exhiben el prejuicio egosta.
El prejuicio
egosta
Es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, despus de
conocer un resultado, que lo habran pronosticado con buen tino.
El error de la
percepcin
retrospectiva
Los gerentes que buscan informacin que reafirma sus
elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios.
Estas personas aceptan sin ms la informacin que confirma sus
ideas preconcebidas, y se muestran crticos y escpticos de la
informacin que arroja dudas sobre esas ideas.
Prejuicio de
confirmacin:
TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY
Sepa cundo es hora de rendirse.

Muchos gerentes bloquean o distorsionan la
informacin negativa porque no quieren creer que su
decisin fue mala. Se apegan tanto a la decisin que se
niegan a aceptar que lleg la hora de moverse. En el
ambiente dinmico actual, esta forma de pensar no
sirve.

Practique los cinco porqus.

Cuando el entorno es muy inseguro, una forma de
alentar la buena toma de decisiones consiste en pedir a
la gente que piense ms y ms profundamente en los
problemas. Dadas las intensas presiones de tiempo
que enfrentan los gerentes, sera tentador hacer un
anlisis superficial.


PLANEACIN
Consiste en definir las metas de la organizacin,
establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar
planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de
la organizacin. La planeacin se ocupa tanto de los fines
(qu hay que hacer) como de los medios (cmo hay que
hacerlo).

En la planeacin formal se definen metas especficas que
abarcan varios aos. Estas metas se escriben y participan
a los integrantes de la organizacin.

La planeacin marca una direccin para gerentes y no gerentes
por igual.
Cuando los empleados saben adnde se dirige la organizacin o
la unidad de trabajo y qu deben aportar para alcanzar las
metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo
necesario para conseguir dichas metas. Sin planeacin,
departamentos e individuos podran trabajar por fines
contraproducentes, lo que evitara que la organizacin avanzara
hacia sus metas.
La planeacin reduce la incertidumbre
Al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante,
anticipar los cambios, considerar los impactos de stos
y preparar las respuestas que convengan. Aunque la
planeacin no suprime los cambios ni la incertidumbre,
los gerentes planean para prever los cambios y dar la
respuesta ms eficaz.
la planeacin reduce la superposicin y el desperdicio de
actividades.
Cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con
planes establecidos, la redundancia se minimiza. Ms an, cuando
la planeacin aclara cules son los medios y los fines, las
ineficiencias se hacen patentes y es posible corregirlas o
eliminarlas.
la planeacin establece las metas o los criterios de
control
Si no estamos seguros de lo que tratamos de conseguir,
cmo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la
planeacin ponemos las metas y los planes. Luego,
mediante el control, comparamos el desempeo con las
metas, identificamos las desviaciones importantes y
emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin
planeacin, no habra manera de controlar.

son los resultados deseados para individuos, grupos y
organizaciones enteras. Las metas son objetivos y usamos
los dos trminos indistintamente. Marcan la direccin de
todas las decisiones administrativas y forman los criterios
con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por
eso se dice que son los cimientos de la planeacin.
Adems, uno tiene que saber cul es el resultado buscado
antes de trazar los planes para conseguirlo.
metas


son documentos en los que se explica cmo se van a
alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignacin
de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para
concretar las metas. Cuando los gerentes planean,
establecen metas y planes.
planes

Objetivos declarados de grandes
corporaciones estadounidenses

Objetivos econmicos

Objetivos econmicos

Acelerar el crecimiento de los ingresos
Acelerar el crecimiento de las ganancias
Aumentar los dividendos
Ensanchar los mrgenes de utilidades
Aumentar el rendimiento sobre el capital
invertido
Conseguir mejores calificaciones de bonos
y crdito
Aumentar los flujos de efectivo
Conseguir un incremento en el precio de las
acciones
Ser reconocida entre las principales
empresas
Diversificar la base de ingresos
Obtener ganancias estables en periodos
recesivos


Tener mayor participacin en el mercado
Alcanzar un lugar mejor y ms seguro
en el sector
Aumentar la calidad de los productos
Reducir los costos en relacin con
la competencia
Ampliar o hacer ms atractiva la
lnea de productos
Fortalecer la reputacin entre los clientes
Dar un excelente servicio a clientes
Ser reconocida como lder en
tecnologa o innovacin de productos
Incrementar la capacidad de
competir en los mercados
internacionales
Ampliar las oportunidades de
crecimiento

MTODOS PARA FIJAR METAS
Estas metas se establecen a travs del proceso tradicional de fijacin de
metas o mediante la administracin por objetivos.
las metas marcan la direccin de todas las decisiones y acciones gerenciales,
y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los
miembros de la organizacin tiene que encauzarse a colaborar con las
unidades de trabajo y, as, ayudar a que la organizacin alcance sus metas.
Fijacin tradicional de metas Mtodo en el que las metas se
definen en la direccin de la organizacin y enseguida se
dividen en metas parciales para cada nivel de la misma.



Objetivo
de la
direccin
Objetivo del gerente
de la divisin
Objetivo del gerente de
departamento
Objetivo del empleado
no me preocupo
Por la
Calidad: solo me
apuro
Aumentar las utilidades
sin reparar en medios
Quiero ver una
mejora significativa
en las utilidades de
esta divisin
Necesitamos
mejorar el
desempeo
de la compaa
Objetivo del empleado
Red integrada de metas, en la cual las que
se logran en un nivel se convierten en los
medios para alcanzar las metas, o fines,
del nivel siguiente.
Cadena de
medios y fines
Sistema de administracin en el que los
empleados y sus jefes determinan las
metas especficas de desempeo, revisan
peridicamente el progreso hacia tales
metas, y se distribuyen las recompensas
de acuerdo con ese progreso.
administracin
por objetivos
(APO)
1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin.
2. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y
departamentos.
3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del rea con sus jefes.
4. Los objetivos especficos se fijan con todos los miembros de todos los
departamentos.
5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin en los
que se definen cmo se van a conseguir los objetivos.
6. Se implementan los planes de accin.
7. Se revisa peridicamente el progreso hacia los objetivos y se da
retroalimentacin.
8. La consecucin de los objetivos se refuerza con recompensas por
desempeo.
Estn escritas
en trminos de
resultados ms
que de
acciones.
Son
mensurables y
cuantificables.
Sealan
claramente sus
plazos.
Son difciles
pero
asequibles.
Se ponen por
escrito.
Se comunican
a todos los
miembros de
la
organizacin.
Estas declaraciones generales de la finalidad de la
organizacin y de qu espera lograr dan una gua general de
lo que sus integrantes consideran importante.
Revisar la misin de la organizacin
Uno no quiere fijar metas que no se consiguen con los
recursos a la mano. Aunque las metas sean difciles, deben
ser realistas.
Evaluar los recursos disponibles
Estas metas reflejan los resultados deseados y deben ser
congruentes con la misin y las metas de otras reas de la
organizacin. Deben ser mensurables, especficas y sealar
un plazo de consecucin.
Determinar las metas
individualmente o con comentarios
de otros
Escribir las metas y comunicarlas a
quienes tienen que saberlas
Revisar los resultados y ver si se
consiguieron las metas
Ya explicamos las ventajas de escribir y
comunicar las metas.
Se obran los cambios que se requieran
PREPARACION DE LOS PLANES
Factores contingentes de la planeacin:
El Nivel En La Organizacin:
El Grado De Incertidumbre en el entorno:

La Magnitud De Los Compromisos Futuros:
- Cuando el entorno es muy inseguro
- El ltimo factor que influye en la planeacin
Mtodos de planeacin
Metodologa Tradicional:
Metodologa nueva :
TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA PLANEACIN
- Cules son las principales objeciones a la planeacin formal?
La planeacin produce rigidez:
No se pueden trazar planes para un entorno dinmico:
Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin:
La planeacin hace que los gerentes centren su atencin en la
competencia de hoy, no en la supervivencia de maana:
La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso:
Planeacin eficaz en entornos dinmicos