Manejo de Conflictos y

Negociacin
Intil el hablar de quien slo escucha sus
propias palabras, o continuamente se oye a
s mismo en las palabras de otros

Goethe
Introduccin
Posibilidades
Compromisos
Contextos
Los Equipos de Trabajo son redes de
conversaciones
Identidad
Calidad de Servicio
Clima
Efectividad
A travs de las conversaciones alcanzamos resultados
en
Tres inteligencias para conversar
Lenguaje
Emociones Cuerpo
sentido
coordinar acciones
distinciones
interpretaciones
predisposicin para la accin
forma de ver el mundo
inclina nuestra reflexin
Estabilidad
Resolucin
Apertura
Flexibilidad
Confianza
Sinceridad
Competencia
Credibilidad
Integridad
Respeto
Retiros
De
Confianza
Depsitos
De
Confianza
Captulo I
Anatoma de un Conflicto
Principios
Los conflictos son inevitables en la vida personal y
laboral.

Las caractersticas de las organizaciones actuales
aumenta la probabilidad de conflictos.

La presencia de un conflicto no elimina la
comunicacin, le da otro carcter.

Las organizaciones requieren niveles tolerables de
conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.

No es posible elegir si tener o no conflictos, lo nico que
podemos elegir es como los enfrentamos.


Conflictos funcionales y
disfuncionales

Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar
la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la
identidad del equipo de trabajo.

Conflicto disfuncional: conflictos que daan la
efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del
equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del
conflicto est definida por la forma en como el lder de
equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos.

La ausencia de conflicto es una enfermedad de los
equipos de trabajo: Pensamiento Grupal


Etapa Caracterstica
Rol del Lder
Conflicto Potencial
Condiciones previas de
comunicacin,
estructura, variables
personales, etc.
Identificar los
conflictos.


Percepcin del
conflicto
Percepcin del conflicto
y formulacin.
Levantar los conflictos
de manera que sean
funcionales para el
equipo.
Comportamiento
Conductas y actitudes
ante el conflicto y su
forma de solucin
Promover un estilo de
resolucin de
conflictos centrado en
la colaboracin y
asertividad
Resultado
Efectividad o
inefectividad del equipo
Generar aprendizaje de
equipo.
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Condiciones anteriores
Comunicacin
Estructura
Variables personales
Conflicto
percibido
Conflicto
sentido
Intenciones para el
manejo de conflicto
Competencia
Colaboracin
Arreglo con
concesiones
Evasin
Competencia
Conflicto abierto
Comportamiento de
una parte
Reaccin de la otra
parte
Mejor
desempeo
de grupo
Menor
desempeo
de grupo
TABLA: El proceso del conflicto
Etapa 1 Etapa II Etapa III Etapa I Etapa V
Oposicin o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados
Incompatibilidad personalizacin
Potencial










Actitudes ante los conflictos
Todo conflicto se mueve entre los
polos de Asertividad y Cooperacin
Capacidad para expresar y
satisfacer sus propios
deseos, intereses y
necesidades.

Capacidad para acoger y
actuar para la satisfaccin
de los deseos, intereses y
necesidades del otro.

Actitud Explicacin Ganar
Perder
Asertividad
Colaboracin
Negar
Ignora el conflicto negando
su existencia
Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
0% cooperar
Evitar
Reconoce el conflicto pero
lo evita por cualquier medio
Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
0% cooperar
Rendirse
Ceder
Identifica el conflicto pero
cede sus intereses y
necesidades.
Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad
100 % cooperar
Avasallar
Identifica el conflicto e
impone sus intereses y
necesidades sin importar
las del otro
Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad
0% cooperar
Transar
Identifica el conflicto, y
busca un arreglo en donde
las dos partes ceden algo
de sus intereses o
necesidades.
Yo pierdo un poco/tu
pierdes un poco
50% asertividad
50% cooperar
Colaborar
Identifica el conflicto y
busca disear una solucin
que satisfaga plenamente
los intereses de ambas
partes
Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad
100 % cooperar
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Liderazgo y Conflicto
Ejecutivos exitosos tienden a usar la transaccin y
la colaboracin como estilo de resolucin de
conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus
puestos tienden a usar la evitacin o la imposicin
(La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya
Abarca, PUC)

Diversos estudios muestran que los ejecutivos
valoran racionalmente el conflicto como motor del
cambio, pero sus comportamientos revelan la
tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por
desconocimiento de sus causas o por
incompetencias relacionales. (La Inteligencia
emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
Captulo II
Negociacin y Conflictos
Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los
actores demanda en la negociacin. Qu quiere?

Intereses: son los propsitos, inquietudes, deseos, esperanzas
o temores que llevan a los actores a negociar. Por qu lo
quiere?

Alternativas: Acciones que estn fuera de la mesa de
negociacin y que permiten cumplir con los intereses.
Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo
Negociado) es lo que har en caso de no llegar a acuerdo en
esta negociacin.

Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a
un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de
negociacin.

Legitimidad: Criterios o procedimientos objetivos acordados
por las partes que permiten probar la rectitud de la
negociacin, los compromisos a cumplir, las concesiones a
efectuar o la forma de resolver diferencias.
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a
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Creacin de la cooperacin
No contra atacar
Preguntar
Disminuir la tensin
Escuchar activamente
Circunscribir el problema a pocos
puntos relevantes
Aumentar las opciones sobre la
mesa
Buscar alianzas
Captulo III
Conversaciones Difciles
Conversaciones Difciles
Iniciar la conversacin con mi versin
Tengo la verdad
Conozco las
intenciones
Dejar fuera los sentimientos
Buscar el
culpable
Verdad V/S Opinin
Yo se todo lo que necesito para
entender la situacin y tengo
que persuadir a los otros v/s
cada uno de nosotros aporta
informacin y percepciones
valiosas de la situaciones y
quiero escucharlas.
Intenciones V/S Impacto
Yo se lo que ellos pretenden,
hay que hacerles ver que lo que
hicieron est mal, admitir su
culpa y responsabilizarse por
los arreglos V/S yo se el
impacto que tuvo sobre mi lo
que ellos hicieron y quiero
comunicrselos, no conozco
sus intenciones y quiero
preguntrselas.
Negacin de Sentimientos V/S
Expresin
Los sentimientos no importan y
compartirlos no ayudara a
resolver el problema V/S Los
sentimientos son parte de esta
situacin y tenemos que
compartirlos sin prejuicios.
Culpa V/S Contribucin
Los responsables de esta
situacin son ellos y deben
reconocerlo y responsabilizarse
V/S Probablemente ambos
hemos contribuido a esta
situacin y tenemos que
entender como interactuamos
para llegar a este resultado
Mi versin V/S Tercera Versin
La tercera versin es la que contara
un tercero sobre el problema que hay
entre dos personas, describindolo
de una forma que le suena apropiado
a ambas al mismo tiempo.

Hacer una invitacin a la persona
para alcanzar un entendimiento
mutuo y dar con una solucin
conjunta al problema.
Captulo IV
Los conflictos como diferencia
de opinin
Todo conflicto se expresa
como una diferencia de
opinin o interpretacin
afectando:

La efectividad en la tarea
La calidad de la relacin
Conflicto
Diferencia de Opinin
Percepcin de Escasez
Diferencia de poder
Diferencia de deseos,
Necesidades y valores
Hay una carencia que
impide que cada uno
obtenga lo que desea
Poca claridad
sobre el
mecanismo de
resolucin
Resolucin de conflictos personales
El conflicto
personal se
disuelve aceptando
que cada persona
es libre de
mantener o variar
sus opiniones.
Mtodo de Mediacin Personal
Preparacin individual
A expone, B escucha
B indaga, A solo aclara
B resume
A se declara satisfecho
B expone, A escucha
A indaga, B solo aclara
A resume
B se declara satisfecho
Dilogo
Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.
Resolucin de conflictos
operativos
Mediacin de conflictos operativos
Preparacin individual (intereses, rango de
negociacin)
Diseo del mecanismo decisorio si no hay
acuerdo
Identificacin de los intereses subyacentes al
conflicto
Tormenta de ideas
Seleccin y cierre
Aprendizaje
El conflicto se
resuelve
aclarando el
mecanismo
decisorio, los
intereses de las
partes y la
creatividad para
una solucin
satisfactoria
Escalar los conflictos
La informacin es libre,
todos podemos hablar de
temas que nos resulten
relevantes.

Si dos personas tienen
un conflicto deben
intentar resolverlo en
forma conjunta.

Si ambos no pueden
resolverlo, en forma
conjunta deben llevar el
problema a un superior.

Si una de las partes
rehsa elevar el
problema, el otro debe
dar aviso que lo har
personalmente.
Preguntas del Jefe ante
conflictos operativos de
sus colaboradores.

Intentaron encarar el
problema juntos.

Invitaste a tu compaero
a esta reunin para
exponer el problema

Le dijiste que si no
vena, tu igual
plantearas el problema.



Capitulo V
Conflictos como dilemas de
valores
Conversaciones Txicas
Conversaciones privadas que
quisiramos comunicar pero
que tienen una intensidad
emocional virulenta que daara
la relacin, generndonos el
dilema de callar o expresarlos.


Pasos para abordar las
conversaciones toxicas
Cules son los motivos que me
impulsan a tener la conversacin.
Qu valor hay tras ese motivo.
Cules son los motivos que me
impulsan a no sostener la
conversacin.
Qu valor hay tras este temor.
Cmo puedo disear la
conversacin para proteger ambos
valores.
Los jinetes del Apocalipsis
Gottman, 1994
Acciones que generan ambientes
conflictivos:
Crtica personalizada
La burla (irona)
Amurallamiento (amurramiento)
La falta de reciprocidad emocional (yo
siempre, tu nunca, rigidez)

Las parejas exitosas mantienen una
proporcin de 4 juicios positivos por
1 negativo, ms all de si resuelven
los conflictos o no.

Equipos de Alto Rendimiento
Tipo de Equipo Relacin juicios
positivos/negativos
Equipo de alto
rendimiento
5,61
Equipo de Regular
Rendimiento
1,85
Equipo de Bajo
Rendimiento
0,36
Marcial Losada