Gestin de Mantenimiento

- Alzamora Garcia, Luis

- Tuesta Vela, Brian
- Leiton Valiente, Cristina
- Villegas Perez, Young
- Pachas Gamonal



Ing. M. Montalvan
2013 II
Planificacin del
Mantenimiento
Proceso de gestin
El procedimiento administrativo es el razn formal de la serie
de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la
realizacin de un fin.
Este proceso tiene por finalidad esencial la ejecucin de un
acto administrativo.
Aunque exista una variedad de criterios para la ejecucin de
este proceso, el criterio que predomina nos dice que las etapas
del proceso administrativo son 4:
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar





Etapas del proceso de gestin
Planificacin
La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para
garantizar la continuidad del comportamiento actual en un
ambiente previsible y estable.
Tambin puede estar orientada hacia el mejoramiento del
comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los
cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto.
Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para
anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e
identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente
ocurran.
Planificacin
En todos los casos, la planificacin es la toma
anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahora qu
hacer, antes que ocurra la accin necesaria.
No se trata simplemente de prever las decisiones que
se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones
que produzcan efectos y consecuencias futuras.
La planificacin puede considerarse
un proceso de 6 pasos:
Definir los objetivos.
Verificar la situacin actual frente al los objetivos.
Desarrollar las premisas sobre las condiciones futuras .
Analizar las alternativas de accin.
Elegir un curso de accin entre las alternativas.
Implementar el plan y evaluar los resultados.
Aunque la planificacin sea una actividad orientada hacia el
futuro, la planificacin debe ser continua, permanente y si es
posible, abarcar el mayor nmero de personas en la
elaboracin e implementacin.
La planificacin debe ser constante y participativa.
Para elaborar la planificacin es de vital importancia conocer
su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre
todo, los factores claves para su xito. Esta etapa incluye
determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern
realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin
depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones.
Organizacin
Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr,
para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las
actividades entre los integrantes del grupo o equipo de
trabajo, especificando detalladamente el rol y la participacin
de cada uno de los miembros.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas
de manera tal que se efecten con un mnimo de gastos y,
simultneamente, un mximo de rendimiento y desarrollo de
los empleados (Mxima Eficiencia).
Actividades primordiales de la
Organizacin
Subdividir el trabajo en unidades operativas:
departamentalizacin, agrupamientos, equipos de trabajo.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
establecer sus vnculos y relaciones.
Especificar los requisitos de cada puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.

DIRECCIN
El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que
impulsen y pongan en movimiento las acciones
pertinentes para que los miembros del grupo lleven a
cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se
haga lo que se paut segn lo planificado.
Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: la
instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia
creatividad de los actores del plan son parte integrante e
indivisible del proceso ejecutivo.
Actividades primordiales de la
DIRECCION
Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las decisiones.
Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar.
Comunicar.
Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial.
De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los que se
controla.

Control
El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo
asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo
definido, con un mnimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y
la ejecucin exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente,
que la empresa ser un xito.
Es comn que se presenten desvos, contradicciones, errores de concepto o
fallas en la comunicacin que demanden acciones correctivas con la mayor
celeridad posible.
Actividades primordiales de Control
Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas
establecidos.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y los desvos, sugiriendo las acciones correctivas
cuando sean necesarias.

1.- Datos de entrada del fabricante
del equipo.

El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin sobre el
mantenimiento del equipo.
Pues el es el que mejor conoce las tareas que se deben aplicar al
equipo para mantenerlo en optima condiciones.
Las recomendaciones que estas nos dan son muy conservadoras, las
frecuencias son muy cortas y sus recomendaciones son para el uso de
equipos en condiciones comunes. Lo que tal vez sea deficiente pues
las maquinas de las empresas no todas trabajan a condiciones
comunes o estndar.
Estos fabricantes sugieren realizar muchas tareas de mantenimiento
efectuados con bastante frecuencia; por lo que hay que tomar estos
datos dados por el fabricante como una buena referencia.
Datos de entrada del Departamento
de Mantenimiento
Debido a la experiencia acumulada por el personal de
este departamento, se tiene una idea clara de qu
tareas de MPA se deben realizar y con qu frecuencia.

Debemos analizar toda la
informacin registrada, ficha
del equipo, historia, hojas de
lubricacin, hojas de
verificacin e inspeccin,
etctera.

Datos de entrada de los Operadores del
Equipo
Se debe tener en cuenta la
informacin del operador,
recuerde que ellos estn todo el
da junto al equipo y por lo
tanto, saben qu se debe hacer
para que siga funcionando.
Para obtener la mayor informacin posible, debemos
realizar reuniones de trabajo, en las que se permita
plantear todo tipo de problemas que presentan los
equipos y cules pueden ser sus causas. De ello
podemos obtener una gran cantidad de datos sobre qu
tareas de mantenimiento y con qu frecuencia se
pueden realizar a cada mquina.

Si se permite que los operadores se involucren en la
determinacin de los requisitos de MPA, esto motiva para
la participacin de las dems tareas.
LUBRICACIN LIMPIEZA
ALINEACIN AJUSTE
DATOS DE
ENTRADA EN EL
AREA DE
INGENIERA
IMPULSOS DE
CHOQUE
INSPECCIONES
POR ULTRA
SONIDO
INSPECCIN
VISUAL
ANALISIS DE
VIBRACIONES
NALISIS DE
ACEITE
TERMOGRAFA
MEDIDAS
ANALISIS DE
AVERAS
5. RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE
LOS EQUIPOS
La informacin proporcionada por este anlisis
determina areas de atencin de mantenimiento,
que generalmente son tareas de limpieza
Generalmente surgen temas relacionados
con la seguridad (areas a inspeccionar)
5. RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE
Es la mejor informacin para determinar las
mejoras del equipo y a las consiguientes tareas de
MP basadas en las perdidas actuales del equipo
Permita determinar los beneficios y priorizar las
tareas de MP basados en el ROI

OEE


Efectividad Global del Equipo

Medida que nos permite obtener el porcentaje de tiempo en
que la maquina ha fabricado productos de calidad
Es una forma de saber el impacto total que causan la calidad,
eficiencia y disponibilidad en el desempeo de una maquina
Eficiencia Disponibilidad
Calidad
esta funcionando la maquina?
esta fabricando la maquina
productos buenos?
esta la maquina funcionando a
su velocidad mxima??
OEE = Disponibilidad (%) x Eficiencia (%) x Calidad (%)
OEE = 90 x 95 x 99 = 85%
Perdidas por averas
Perdidas de reparacin y
ajuste
Perdidas por paradas
menores
Perdidas de velocidad
reducida
Perdidas de velocidad
reducida
Perdidas por defecto de
calidad
Perdidas por retardo
OEE =



Donde:
Tiempo productivo neto: tiempo disponible en el turno
Tiempo programado: tiempo disponible en el turno
Por ejemplo: supongamos que una
maquina puede producir teoricamente
1000 unidades/hora.
Durante 8 horas deberia haber producido
8000 unidades. Sin embargo al final del
dia, comprobamos su produccion real y a
sido 4800 unidades. Entonces diremos
que la eficiencia global de la maquina es
4800/8000 = 60%
Perdidas Por Disponibilidad
Aparecen siempre que se produce
una parada de la maquina (averias,
cambio de formato, falta de
material, falta de personal,
arranque de maquina, etc.
Perdidas Por Rendimiento
Cuando la maquina no a parado,
pero fabriaca a una velocidad
inferior a la teorica, incluye las
microparadas y el funcionamiento
degradado (V por problemas de
calidad, por inicio de fabricacion,
etc).
Perdidas Por Calidad
Cuando fabricamos un
producto no conforme o
cuando reprocesamos el
producto defectuoso
El OEE (overall equipment
effectiveness) o eficiencia
global de los Equipos, es un
indicador que permite medir
la eficiencia con la que trabaja
una maquina o un Equipo.
TIEMPO PLANIFICADO PARA
PRODUCIR (A)
TIEMPO OPERATIVO (B)
DISPONIBI
LIDAD
TIEMPO DE
FUNCIONAMIENTO (C)
RENDIMIE
NTO
TIEMPO
PRODUCTIVO (D)
CALIDAD
PERDIDAS
PRDIDAS POR PARADAS
PLANEADAS
Estas prdidas no cuentan, ya que han sido previamente
planeadas, se destaca lo siguiente:
Paradas autorizadas durante das
hbiles(productivos).
Modificaciones y mejoramiento de los
equipos.
Reuniones de taller autorizados.
Capacitacin personal.
Falta de materia prima.
Beneficios de la obtencin
de OEE
Deducir el estado de funcionamiento de las
mquinas
Identificar cules son los tipos de prdidas
que causan mayor repercusin en el
proceso.












Grficos de las tendencias, produccin con
mayor nivel de precisin.
























La calidad del nivel del proceso acumulado
hasta ese instante.












Proyeccin hacia mximo nivel de
optimizacin.
CLASIFICACIN DE LA OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas de
produccin, o toda una planta, y se pueden medir los
niveles de excelencia que se han obtenido hasta
entonces:


OEE menor al 65% : INACEPTABLE. Se producen
prdidas econmicas muy importantes. Bajo nivel de
competitividad.
OEE entre 65 y 75%: REGULAR. Se necesita un
proceso de mejora continua. Bajo nivel de
competividad.
OEE entre 75 y 85%: Aceptable. Se necesita
optimizar el proceso de mejora para alcanzar niveles
superiores al 85%. Ligeras prdidas.
GRACIAS