Libia Esquivel Molina

Liliana Mayor Cristbal

Saira Ledesma Lpez
Fernando Cceres Amaya
Jess Miranda Mallqui
CASO INTEGRADOR
BOB KNOWLTON






JEFE DE PROYECTOS DE SIMMONS LABORATORIES, EN LA
ACTUALIDAD EL LABORATORIO SE ENCUENTRA UBICADO
EN EL CENTRO JOSEPHINE BAY PAUL DE BIOLOGIA
MOLECULAR Y EVOLUCION EN EL LABORATORIO DE
BIOLOGIA MARINA (FALMOUTH, MASSACHUSETTS, EEUU)








1.CABE DECIR QUE HUBO UN
CHOQUE DE PERSONALIDAD
ENTRE KNOWLTON Y FESTER QU
MODELO DE PERSONALIDAD
EMPLEARIA PARA DESCRIBIRLO?














PERSONALIDAD ES LA
ORGANIZACIN DINAMICA DENTRO
DEL INDIVIDUO DE AQUELLOS
SISTEMAS PSICOFISICOS QUE
DETERMINAN SUS AJUSTES UNICOS A
SU AMBIENTE G. Allport


1.- MANIPULADOR
2.- PERFECCIONISTA
3.- DESAFIANTE
4.- IRRESPONSABLE
5.-PSICOANALISTA
6.-NARCISISTA
7.-PRAGMATICO
MODELOS DE
PERSONALIDAD
PERFECCIONISTA: LE INTERESA QUE TODO FUNCIONE A SU
RITMO Y EST PENDIENTE HASTA DEL LTIMO DETALLE EN
CADA COSA, PORQUE TEME PERDER EL CONTROL Y EL
PODER. ESA FALTA DE CAPACIDAD PARA DELEGAR Y EL
INTENTO POR TRATAR DE ESTAR EN TODO, LOS HACE
SOLITARIOS Y MALOS LDERES DE EQUIPO.


MODELO DE PERSONALIDAD
DE KNOWLTON
DESAFIANTE: SU CARACTERSTICA PRINCIPAL ES SU POTENCIAL, NO TIENE PROBLEMAS EN ASUMIR
NUEVOS RETOS, AUNQUE QUIZ FUNCIONE MEJOR PARA PROYECTOS QUE REQUIEREN INDEPENDENCIA Y
MENOS TRABAJO EN EQUIPO. PARA L, LAS TAREAS SE CONVIERTEN EN DESAFOS QUE QUIERE
CUMPLIR SEA CUAL SEA EL PRECIO. FUNCIONA COMO LDER, AUNQUE DEBE RECIBIR ASESORA PARA QUE
SE LE FACILITE LA INTERACCIN CON QUIENES LO RODEAN.

PRAGMTICO: PROFESIONAL CON MUCHA INICIATIVA, PERO NO SE PERCATA QUE ALGUNAS DE SUS
ACCIONES SON DOLOROSAS PARA EL RESTO DE SUS COMPAEROS, SEA POR LA MANERA DE
COMUNICARSE O POR ACTIVIDADES QUE PUEDEN MOLESTAR A LOS DEMS.




MODELO DE PERSONALIDAD
DE FESTER





2.QUE ESTILO DE LIDERAZGO
NECESITABA KNOWLTON DEL DR.
JERROLD DESPUES DE QUE FESTER
LLEGO? LO RECIBIO? EXPLIQUE
POR QUE.



ES LA CAPACIDAD DE COMUNICARSE CON UN
GRUPO DE PERSONAS, INFLUIR EN SUS EMOCIONES
PARA QUE SE DEJEN DIRIGIR, COMPARTAN LAS
IDEAS DEL GRUPO, PERMANEZCAN EN EL MISMO, Y
EJECUTEN LAS ACCCIONES O ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE UNO O
VARIOS OBJETIVOS.
QE ES EL LIDERAZGO?

1. COERCITIVO
2.MOVILIZAOR
3.AFILIADOR
4.DEMOCRATICO
5.INDICADOR
6.COACH

ESTILOS DE LIDERAZGO
MOVILIZADOR , DEMOCRTICO, AFILIADOR Y COACH.-
COMO LDER MUEVE HACIA UNA VISIN
,ARMONIZA Y CREA LASOS EMOCIONALES, FORJA
CONSENSOS ( PARTICIPACIN), DESARROLLA AL
PERSONAL PARA EL FUTURO. TIENE AUTOESTIMA,
EMPTICO, COMUNICATIVO ,LIDERAZGO DE EQUIPO,
COLABORADOR Y BUSCA EL DESARROLLO DE OTRO
ESTILO DE LIDERAZGO QUE
NECESITABA KNOWLTON





3.EL EQUIPO DE KNOWLTON ERA
EFECTIVO ANTES DE LA LLEGADA
DE FESTER ? DESPUS DE LA
LLEGADA DE FESTER ?POR QUE?



SI, ERA EFECTIVO ANTES DE LA LLEGADA DE FESTER ,PORQUE EL
EQUIPO FUNCIONABA COMO UN TODO COHESIONADO, A TRAVS
DE CONTINUAS REUNIONES EN LAS QUE INCLUSO PARTICIPABAN LAS
SECRETARIAS. TODO EL TRABAJO DEL EQUIPO ERA EVALUADO POR
TODOS SUS MIEMBROS Y A MENUDO SE PLANTEABAN HIPTESIS
SIN SALIDA CON EL FIN DE EDUCAR A TODO EL EQUIPO. ESTAS
REUNIONES PERMITAN A CADA INVESTIGADOR DAR NUEVOS
ENFOQUES SOBRE SU TRABAJO QUE A LO MEJOR LE HABAN
PASADO DESAPERCIBIDOS
EQUIPO DE KNOWLTON
ANTES DE LLEGADA DE
FESTER
TRAS LA PRIMERA DE LAS REUNIONES MANTENIDAS POR EL EQUIPO DE KNOWLTON
ACERCA DE LA PRUEBA DE LA NUEVA UNIDAD DEL FOTN, LLEG FESTER UN NUEVO
CIENTFICO RECIN INCORPORADO A LA PLANTILLA DE LOS LABORATORIOS, CON EL FIN
DE INCORPORARSE AL EQUIPO. SU APARENTE MAYOR CAPACIDAD INTELECTUAL Y SU
TENDENCIA AL INDIVIDUALISMO, COMENZARON A CREAR PROBLEMAS EN EL EQUIPO
EL CUAL EMPEZ A DEBILITARSE Y A PERDER COHESIN.
LLEGADOS A ESTE PUNTO, BOB KNOWLTON COMIENZA A TEMER POR LA
SUPERVIVENCIA DEL EQUIPO Y POR LA SUYA PROPIA COMO LDER DEL EQUIPO, POR SU
INSEGURIDAD, FALTA DE LIDERAZGO, COMUNICACIN DE POBRE CALIDAD Y CARENCIA
DE TRABAJO EN EQUIPO .


EQUIPO DE KNOWLTON
DESPUES DE LLEGADA DE
FESTER





4.QUE CAMBIOS EN EL MANEJO
DE CONFLICTO DEBERA APLICAR
EL DR. JERROLD PARA EVITAR
OTRO PROBLEMA COMO EL DE
KNOWLTON?


EL CONFLICTO ES INHERENTE AL SER HUMANO. LAS CARACTERSTICAS DE LOS
CONFLICTOS PUEDEN VARIAR
SEGN LA POCA HISTRICA, LA DIFERENCIA DE LOS GRUPOS, EDAD Y SEXO
DE LOS INDIVIDUOS, OCUPACIN
LABORAL Y OTRAS MS QUE SERA PROLIJO MENCIONAR.
LA CAUSALIDAD, SIN EMBARGO, SIGUE SIENDO MS FRECUENTE EN LA
PUGNA POR EL PODER.
LOS CONFLICTOS PRODUCEN INSEGURIDAD, PRDIDA DE LA ESTABILIDAD
EMOCIONAL, ALTERAN EL CLIMA
PROPICIO PARA LA TOMA DE DECISIONES Y MODIFICAN LA INTEGRACIN
GRUPAL.

MANEJO DE CONFLICTOS
1. Cmo calificara la intensidad tica de los
cambios efectuados por Walsh y Mangels?
.
1. DE COLABORACIN
2. DE COMPETENCIA
3. DE EVASIN
4. DE TRANSACCIN
5. DE AJUSTE

LOS PRINCIPALES ESTILOS DE
MANEJO DE CONFLICTOS
ESTILO DE MANEJO QUE DEBERA CAMBIAR EL
DR. JERROLD
El estilo de manejo, conocido como COMPETENCIA es la expresin clara de una
modalidad autcrata en el mando. Se conoce tambin como "ni un paso atrs". Los
individuos o los grupos refuerzan su argumentacin, no transigen, ni estn dispuestos a
compartir puntos de vista. Estn deseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de
convencer a la contraparte pero con la suficiencia de tener toda la razn.
Sin embargo, el estilo de manejo ms perjudicial para las instituciones es el de EVASIN.
Con el pretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor as lo dejan. As
tambin, para rehuir tensiones o animadversiones de los actores del conflicto, los
directivos prefieren evadirse. Y mucho peor, cuando transfieren la situacin conflictiva a
otro mediador que no tiene toda la informacin y que recibir el conflicto en plena
actividad.
La TRANSACCIN como estilo de manejo del conflicto, aparentemente soluciona la
situacin ya que se comparte el triunfo y las prdidas para ambos contendientes. El
problema radica en que se presiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera
razn que autnticamente les asiste. Es como repartir indiscriminadamente pastel y lo
nico que importa es otorgar a cada quien una mitad.
La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo, ocurre por circunstancias
imprevistas, ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud, ni se utiliza
alguna metodologa.
GRACIAS