Tcnicas de Negociacin

Si hay algn requisito para llegar a ser un

negociador exitoso en estos das, es saber ver a
la negociacin como un dialogo y no como una
confrontacin. Ganar para los negociadores
profesionales significa alcanzar objetivos
comunes y no tratar de arrollar a las partes. Si
un compromiso no es satisfactorio tarde o
temprano se romper. La negociacin
satisfactoria es un desafo para ambas partes.

La negociacin es el procedimiento por el cual
dos partes, cada una de las cuales posee algo
que la otra desea, acuerdan un intercambio
tras un arreglo.

Objetivos:
Ofrecer la seguridad y los conocimientos
necesarios para dirigir negociaciones y
alcanzar buenos resultados;
Proporcionar informacin que abarca el
proceso negociador, desde los preparativos
hasta el cierre del trato;
Formular las estrategias, tcticas y estilos
de negociacin;
Aplicaciones prcticas de las tcnicas de
negociacin

Tcnicas de Negociacin

Metodologa:
La metodologa a aplicar en esta parte del
curso ser de acuerdo a los fundamentos
bsicos de la andragoga, por estar el
auditrium conformado por gente adulta, es
decir que los contenidos se cubren con la
participacin activa de los asistentes,
mediante trabajos en grupo, plenarias y
conclusiones. Adicional el instructor emitir
conceptos claves magistralmente para una
comprensin armnica de la temtica a ser
tratada.

Tcnicas de Negociacin

Preprese para Negociar
Para negociar con xito necesitar tener claros los
objetivos y las estrategias para alcanzarlos.
Antes de una negociacin debe prepararse a fondo
para que su plan tenga xito.
Un buen negociador debe interpretar las
necesidades de la otra parte.
Una buena preparacin nunca es
demasiada en una negociacin.
Piense en las posibles ganancias no en las
prdidas.
Practique para mejorar su capacidad.
Aptitudes para Negociar
Capacidad de definir unos objetivos y sin embargo
ser flexible respecto de algunos;
La capacidad de estudiar todas las opciones;
La capacidad de prepararse adecuadamente;
Ser capaz de escuchar e interpretar a otros;
La capacidad de fijar prioridades
Procure alcanzar un consenso durante
una negociacin.
La estrategia vendr determinada por el
tipo de negociacin.
Defina las responsabilidades de un
agente.
Tipos de Negociacin
De cada da, de direccin:
Se ocupan de problemas internos y de las
relaciones laborales entre grupo de empleados.
Comerciales:
Lo que impulsa estas negociaciones, que
pueden celebrarse entre un empresa y otra,
suele ser el beneficio econmico.
Legales:
Suelen ser formales y legalmente vinculantes.
Los desacuerdos al interpretar la normativa
vigente pueden adquirir igual importancia que
los temas principales.
Designe Representantes
Lo que nos impulse a negociar nunca a de ser el
temor, ni nunca debemos temer una negociacin
John F. Kennedy
Recuerde:
Al negociar debe saber si est dispuesto a ceder terreno
o no;
El tema que se vaya a negociar debe quedar definido
antes del inicio de la negociacin;
Negociar supone que usted est dispuesto a llegar a un
acuerdo aceptable para ambas partes;
Todos los aspectos que usted debe tener en cuenta al
negociar sirven tambin para la persona que representa a
la otra parte.
El principio del Intercambio
Si se comprenden bien todos los procesos que
supone una negociacin (preparacin, debate,
propuesta, regateo y acuerdo), esto puede
determinar el xito de la misma y la satisfaccin
de ambas partes. El principio del intercambio es
fundamental: para recibir, hay que dar.
Tenga claras las prioridades: ceda en los
puntos menos importantes.
Sea flexible: demuestre seguridad no
debilidad.
Si llega a un acuerdo precipitado, lo
lamentar.
Defina los objetivos
Al programar cualquier negociacin, el primer
paso consiste en definir bien los objetivos. Qu
pretende obtener de la negociacin? Slo despus
de saberlo, podr comenzar a trazar un plan que
le permita alcanzarlos.
Anote todos los objetivos y despus
ordnelos segn su importancia.
Marque los temas que son negociables y
cules no lo son.
Formule cada objetivo en una oracin simple.
Abandone todo objetivo irreal antes de
negociar.
Preprese para Negociar
Prepararse para una negociacin importante
supone una investigacin a fondo. Deber
encontrar informacin til para apoyar sus
objetivos, -una vez que los haya definido- y
encontrar hechos que le ayuden a minar los
argumentos de la otra parte.
Recuerde:
Una informacin incorrecta es peor que ninguna;
Las cuentas anuales de una empresa pueden ser una
mina de informacin;
Su enfoque ha de tener en cuenta la informacin de la
que dispone la otra parte;
Un tema puede volverse confuso por un exceso de datos
estadsticos;
Merece la pena idear mtodos de compilar informacin,
ya que podran ser tiles en el futuro.
Preprese para Negociar
Asegrese de reunir toda la informacin
clave para una negociacin.
Participe como observador en algunas
negociaciones.
Aprender tcticas de negociadores si lee
sus biografas.
El tiempo de preparacin
Reunir los datos
Argumentos lgicos:
deductivo o induccin
Evale a los Oponentes
Al preparar sus argumentos, ser de provecho
estudiar las probables virtudes y defectos de los
argumentos de la parte contraria, e investigar el
historial de los otros negociadores
Preguntas que plantearse:

Sus oponentes son negociadores experimentados?
Hay discrepancia entre ellos?
Disponen de la informacin necesaria para alcanzar
sus objetivos?
Tienen poder y autoridad para lograr sus metas?
Los han presionado para que lleguen a un acuerdo
rpido?.
Hable con personas que conozcan a la otra
parte.
Tenga en cuenta que la otra parte podra tener
intereses ocultos.
Compruebe su evaluacin de la otra parte
durante la negociacin.
Evale las Virtudes
Identifique los objetivos
Evale a los Oponentes
Analice sus defectos
Examine los argumentos
Aprenda de encuentros anteriores
Encuentre un terreno comn
Negocie con ms de un grupo
Dentro de lo posible, consulte siempre a un miembro de un
equipo negociador previo.
Averige por adelantado quin representar a la otra parte.
Evale a los Oponentes
Recuerde:
El equilibrio de poder de las negociaciones anteriores
puede no ser el mismo que el actual;
El negociador puede tener un puesto nuevo con ms
autoridad y poder;
Puede que el nuevo puesto del oponente revele nuevos
defectos adems de virtudes;
Puede que las presiones de tiempo de ambos equipos
sean diferentes;
En cualquier ronda negociadora, es casi seguro que
cada parte ha dedicado un tiempo a prepararse.
Elija una Estrategia
Una vez que tenga claro sus objetivos y haya
analizado cules son, probablemente, los objetivos
de sus oponentes, debera estar preparado para
idear una estrategia que le permita alcanzar sus
objetivos. Disee sus estrategias aprovechando las
aptitudes de los miembros de su equipo
Preguntas que plantearse:

cmo decidir su tctica y su estrategia?
Cuntas personas necesita en su equipo?
Cunto tardar en idear una estrategia?
Todos los miembros del equipo han de asistir a las
negociaciones?
Cmo puede ensayar su tctica?.
Su tctica negociadora debe ser siempre
sencilla y flexible.
Al negociar, disimule la irascibilidad y la
frustracin, y nunca se marche enfadado.
Confeccione un programa horario para
dar informes y ensayar las tcticas.
Comprender los papeles
Asigne papeles
Informe a su equipo
Considere los objetivos
Elija una Estrategia
Ensaye mantenerse en silencio durante
una negociacin.
Lleve ropa cmoda, pero elegante y bastante
conservadora.
Asigne papeles
El lder: Cualquier equipo negociador necesita
uno. Puede ser el ms hbil y no necesariamente
el de mayor jerarqua.
El bueno: Es con quien se identificarn la mayora de
los miembros del equipo oponente. Suele ocurrir que la
otra parte desee que el bueno sea el nico oponente.
Responsabilidad:
Dirigir la negociacin, recurriendo a los dems cuando
es necesario;
Dictaminar sobre asuntos bsicos;
Organizar a los otros miembros del equipo.
Responsabilidades:
Mostrarse comprensivo ante los puntos de vista de los oponentes;
Aparentar dar marcha atrs respecto de una postura adoptada por
su propio equipo;
Inducir una falsa sensacin de seguridad en el equipo contrario,
hacer que se relajen.
El malo: Es el opuesto al bueno y su funcin es que
la oposicin sienta que sera ms fcil llegar a un
acuerdo sin su presencia.
El duro: ste adopta una lnea intransigente.
Plantea problemas a la oposicin y a los miembros
del equipo suelen adherirse a sus dictmenes.
Responsabilidades:
Interrumpir el proceso negociador siempre y cuando sea
necesario;
Minar cualquier argumento o punto de vista presentado;
Intimidar a la oposicin y poner de manifiesto sus defectos.
Responsabilidades:
Retrasar el desarrollo de la negociacin con tcticas
dilatorias;
Lograr que den marcha atrs respecto a ofertas
insuficientes;
Observar el desarrollo de la negociacin
El conciliador: Es la persona que recoge y
ana todos los puntos de vista expresados,
para despus presentarlos como un nico
argumento coherente.
Responsabilidades:
Sugerir maneras o tcticas para salvar un punto
muerto;
Evitar que la discusin se aparte excesivamente del
tema principal;
Sealar con diplomacia cualquier inconsistencia en
los argumentos de la oposicin
Utilice un orden del da
En ciertos tipos de negociacin, resulta til
confeccionar una lista de asuntos que debatir. El
orden del da sirve para obtener el acuerdo de
todos los participantes acerca de los temas que se
discutirn o que se eliminarn antes de iniciar las
negociaciones
Recuerde:
Se debe asignar un plazo fijo a los asuntos del orden
del da;
Enve un borrador del orden del da a todas las partes
con antelacin;
El orden del da tendr mrgenes amplios para anotar;
Distribuya documentos suplementarios junto al orden
del da;
La importancia del orden del da puede ser tanta que
algunas veces habr que negociar el contenido.
Utilice un orden del da
Establezca los temas del orden del da y
determine el curso de la reunin.
Redacte un orden del da en lenguaje sencillo e
incluya un plazo para cada uno de los temas.
Llegue temprano a las reuniones:
parecer eficiente y relajado.
Programe rdenes del da
Confeccione un orden del da
Registre la informacin
Cree la Atmsfera adecuada
Una negociacin no debe durar ms de dos
horas sin pausa.
Debe haber un reloj en la pared, para que todos
vean la hora.
Al negociar, evite revelar todas las tcticas de
golpe.
Si es necesario, asegrese de que dispone de
lneas de telfonos privados.
Si necesita acceder a datos de su empresa
lleve un ordenador porttil.
El resultado de una negociacin puede variar
segn el ambiente en el que se celebra. Cree una
atmsfera positiva desde el principio,
asegurndose de que la sala sea adecuada para el
nmero de asistentes y la formalidad de la
circunstancia
Disponga los asientos
Asegrese que el lder pueda ver a todos los
actores clave.
El duro debe ocupar un asiento alejado del
duro del equipo contrario.
Site las sillas a igual distancia una de otra.
La manera en que los negociadores se sientan ya
sea frente a frente, a la defensiva o con
hostilidad, o con actitud de colaboracin
alrededor de una mesa redonda- puede afectar el
tono e incluso el resultado de una sesin
negociadora
Disponga los asientos
La tctica de la disposicin de los asientos
Sentar a equipos reducidos
Sentar a equipos numerosos
Influya en la disposicin de los asientos
Su equipo
Lder
Bueno
Malo
Duro
Conciliador
Equipo Contrario
Conducir una Negociacin
Para establecer un tono positivo,
planee con cuidado los primeros pasos
de la negociacin. Luego est alerta y
sea flexible. Aproveche as sus
oportunidades durante la negociacin
y si es posible crelas
Juzgue el estado de nimo
Negociar supone tanto escuchar y observar como
hablar. Debe prestar mucha atencin al estado de
nimo de los presentes, ya que puede cambiar con
mucha rapidez. Prestar atencin significa emplear
todos los sentidos para percibir las seales emitidas
por los dems
Inicie cualquier negociacin con temas generales
no controvertidos.
Marque las necesidades de lograr un
acuerdo desde el principio.
Adems de a las palabras sienta el tono de voz.
Si alguien habla pausadamente, es seal de que
se siente cmodo y seguro.
Sonre innecesariamente y habla con rapidez
indica nerviosismo.
Haga una propuesta
Hacer una propuesta es una parte fundamenta en
todas las negociaciones. En la planificacin, es
esencial decidir si desea ser el primero en hablar, o si
desea contestar a la propuesta de la oposicin. Estas
decisin es clave en la estrategia negociadora
Qu
hacer:
Escuche con cuidado a la otra parte;
Al proponer, djese un margen de maniobra;
No tema rechazar la primera propuesta;
No haga ofertas condicionadas;
Sondee las actitudes de la oposicin.
Qu no
hacer:
No haga demasiadas concesiones;
La propuesta inicial no debe ser demasiado extrema,
perdera prestigio si tiene que dar marcha atrs;
Nunca diga Nunca;
No conteste slo Si o No
No haga quedar mal a sus adversarios.
Conteste a una Propuesta
Al contestar a una propuesta, evite demostrar
cualquier reaccin, tanto favorable como desfavorable.
No tema permanecer en silencio mientras evala la
oferta, pero tenga en cuenta que la oposicin lo estar
estudiando
Busque similitudes en las posiciones negociadoras;
Espere a que la otra parte termine antes de contestar;
Use con moderacin tcticas dilatorias y slo si es
necesario: Interrumpir, Contestar con una pregunta;
Manifieste que cada concesin significa una gran prdida
para usted;
Podra daar su posicin si contesta con demasiada
rapidez;
La informacin debe intercambiarse; no la regale;
Puede plantear preguntas todo el tiempo. Cuanta ms
informacin tenga, mejor podr controlar la negociacin;
Resumir la propuesta de la otra parte es buena idea.
Responda a las Estratagemas
Los buenos negociadores deben saber reconocer y
contrarrestar- las estratagemas y las tcticas que se
emplean en una negociacin. Para evitar costosos
errores al negociar, identifique y resstase a las
tcticas de manipulacin si la otra parte las emplea
Si una buena estratagema exitosa lo descentra, piense
antes de contestar;
Provea cmo hacer frente a las diversas tcticas que
suelen emplearse en una negociacin;
Distraer a su equipo, para que la parte contraria domine;
Embrollar la negociacin para poder llegar a un acuerdo
nicamente provechoso para la otra parte;
Manipular su equipo para que cierre la negociacin antes
de estar satisfechos con la oferta;
Evite presentar temas nuevos por sorpresa;
Hacer caso omiso de una estratagema lo neutralizar;
Utilice el humor para los ataques personales.
Contrarreste las tcticas tpicas
Tctica
Amenazar: Con repercusiones no deseadas si no aceptan los
trminos ofrecidos; destacan que su equipo ser el nico responsable
del fracaso de la reunin.
Contraataques
Dgale a la otra parte que no puede negociar bajo coaccin y que slo
har concesiones si ellos pueden probar lo acertado de sus
argumentos. Revise otras opciones posibles.
Tctica
Insultar: Cuestionan las acciones de su institucin o su
competencia profesional; critican la calidad de sus productos o
servicios.
Contraataques
Mantenga la calma; no se enfade ni insulte. Vuelva a plantear su
posicin con firmeza y advierta que interrumpir las negociaciones a
menos que la otra parte sea ms constructiva.
Contrarreste las tcticas tpicas
Tctica
Echarse un farol: Amenazan con medidas de sancin sin
especificar; hacen afirmaciones dudosas, como sugerir que la
competencia puede vender ms barato.
Contraataques
Pngalos en evidencia; niguese a aceptar sus trminos y espere a que
reaccionen. Cuestione cualquier afirmacin y pida pruebas que
apoyen las afirmaciones que parezcan dudosas.
Tctica
Intimidar: Le hacen esperar; le obligan a sentarse en un sitio
incmodo; reciben llamadas o visitas supuestamente importantes
durante la negociacin.
Contraataques
Dse cuenta que son estratagemas para hacerlo sentir inseguro. No
renuncie a su postura inicial, salvo que haya conseguido concesiones
a cambio, y no se deje coaccionar para llegar a un acuerdo.
Contrarreste las tcticas tpicas
Tctica
Divide y Vencers: Aprovechan posibles desacuerdos entre los
miembros de su equipo, apelando a la persona ms a favor de los
argumentos de la otra parte.
Contraataques
Informe a los miembros del equipo por adelantado y otrgueles una
posicin aceptable. Si surgen diferencias de opinin entre su equipo
en la negociacin, pida que se suspenda la sesin.
Tctica
Preguntas que determinan respuestas: Le hacen una serie
de preguntas que lo llevarn a reconocer un defecto en su posicin
negociadora; fuerzan concesiones de su equipo.
Contraataques
No conteste preguntas si ignora la intencin que se oculta detrs de
ellas. Compruebe cualquier afirmacin hecha por la otra parte. Fije
condiciones vinculadas a las concesiones que haga.
Contrarreste las tcticas tpicas
Tctica
Apelar a las emociones: Le acusan de ser injusto por no aceptar
ciertos trminos; destacan los propios sacrificios; afirman que se han
ofendido por su falta de confianza.
Contraataques
Manifieste su compromiso para lograr un justo acuerdo comercial.
Pregunte para comprobar la validez de las afirmaciones que pueden
tener una intencin manipuladora. Encauce la conversacin.
Tctica
Comprobar los lmites: Obtienen concesiones adicionales
incumpliendo mnimamente los trminos acordados, con resultado de
ganancias sustanciales a largo plazo.
Contraataques
Al alcanzar un acuerdo, tenga muy claro qu es lo acordado. Redacte
una declaracin clara de los trminos acordados y obligue a la otra
parte a atenerse a stos en todo momento.
Enfrntese a estratagemas y
conductas improcedentes
Negociador
Confuso:
Use apoyos audiovisuales para aclarar los temas;
Escriba las propuestas; breves y claras.
Atngase a un orden del da detallado;
Este dispuesto a recurrir a un tercero.
Proceda lenta y metdicamente;
Revise los temas discutidos despus de un perodo;
Suspenda para las consultas del indeciso;
Presente los temas de nuevo modo.
Negociador
Indeciso:
Mantenga la calma y evite el lenguaje corporal;
Niguese a participar en una batalla verbal;
Manifieste que la intimidacin y amenazas son inaceptables
Negociador
Agresivo:
Negociador
Emotivo:
No cuestione los motivos y la sinceridad del Neg.;
No interrumpa los arrebatos emocionales;
Reaccione con preguntas racionales.
Interprete el lenguaje corporal
En una negociacin, el lenguaje corporal de la otra
parte permite descubrir su actitud. Observe los ojos,
que son lo ms expresivo del cuerpo, pero tambin ha
de prestar atencin al rostro y a la postura que
adoptan los miembros del otro equipo
Expresar Oposicin:
Inclinarse hacia atrs supone hostilidad;
Los brazos cruzados indican incertidumbre;
Demostrar Inters:
Una expresin abierta indica inters;
La postura sugiere atencin.
Tomar decisiones:
Mirar a los ojos significa pensamiento positivo;
La mano apoyada en la barbilla indica seriedad.
Falta de Inters:
Una mirada distrada significa falta de concentracin;
Juguetear con una pluma revela que esta pensando en otra cosa.
Establezca Posiciones
El proceso negociador puede empezar en serio una vez
que cada equipo haya examinado su posicin, y
escuchado la propuesta de la otra parte. Una vez que
ambas partes han reexaminado sus posiciones,
empiece a avanzar hacia un acuerdo para ambas
partes aceptable
Exasperacin: Los ojos muy abiertos y las cejas levantadas
indican irritacin y o frustracin. Se suele sentir
exasperacin cuando los progresos son lentos.
Aburrimiento: La cabeza inclinada, las cejas levantadas, la
mirada desviada y la boca rgida indican aburrimiento.
Aproveche la falta de inters para hacer avanzar la
negociacin.
Incredulidad: Tocarse la oreja de manera inconsciente y
desviar la mirada sugiere que el que escucha no est
convencido.
Interprete la expresin facial
Refuerce su Posiciones
Imponerse en una negociacin provoca un refuerzo
inmediato de los propios argumentos. Presente la
mayor cantidad de puntos pertinentes para reforzar su
posicin, de manera que la parte oponente se vea
abrumada por la firmeza y lo exhaustivo de su
argumentacin.
Recuerde:
Reitere sus puntos en un tono firme pero tranquilo, sin
agresividad;
Destacar lo positivo disimula lo negativo;
Para hablar con seguridad debe reconocer cualquier error
de inmediato;
Utilizar un tono arrogante podra impedir un acuerdo;
Los tratos se alcanzan, no se ganan;
No pierda de vista los objetivos iniciales.
Debilite la posicin Contraria
Para lograr un resultado positivo en una negociacin,
refuerce su propia posicin y, al mismo tiempo, busque
maneras de debilitar a sus oponentes.
Emplee una o ms tcticas para minar a su contrario.
Recuerde:
Al negociar, mine la confianza de la otra parte, e incluso
su credibilidad, pero slo poniendo en duda la validez de su
informacin;
Pueden que las amenazas no debiliten al contrario, y
podran provocar un resultado negativo;
El trabajo en equipo ayuda a presionar a los contrarios;
Encuentre errores en los datos o la lgica de sus
propuestas;
Evite negociar temas importantes al sinal del da, el estado
de nimo es bajo.
Concluir una
Negociacin
Slo es posible lograr un resultado
positivo en una negociacin si
ambas partes han hecho
concesiones mutuamente
aceptables para alcanzar un
acuerdo
Intercambie Concesiones
Intercambiar concesiones consiste en un regateo en el
que cada parte hace concesiones para alcanzar un
acuerdo. Sin embargo, si usted es la parte ms dbil o
su meta principal consiste en reducir sus prdidas, el
regateo puede ser estresante y costoso.
Recuerde:
Ofrezca primero las concesiones menores;
Utilice la mirada para destacar que cada concesin es una gran
prdida para usted;
No ceda terreno salvo que tenga algo a cambio;
Estime cuanto terreno tiene que ceder;
Llegue a un acuerdo satisfactorio para todos sin perder la
dignidad;
Discuta los trminos del acuerdo, con propuestas hipotticas que
servirn para llegar a un acuerdo basa;
Ceda en asuntos menos importantes y restar intransigencia en
los importantes;
Superar un punto muerto si acuerda los acuerdos a la otra parte;
Negocie en paquete y evite los rechazos .
Elija Cmo Concluir
A medida que se acerca a un acuerdo, compruebe que
todas las partes interpreten los temas del mismo modo,
confirme lo acordado. Entonces podr dar por
concluida la negociacin. Hay varias maneras de
hacerlo: elija la mas adecuada para su equipo.
Recuerde:
Cntrese en temas pertinentes y registre todos los acuerdos;
Confirme los trminos, discuta y defina cualquier palabra en el
escrito;
Haga concesiones aceptables para todos;
Aceptar posiciones que permitan llegar a un acuerdo;
Ofrecer dos posiciones aceptables para la otra parte;
Presente alicientes o sanciones nuevas;
Presentar ideas o datos nuevos al final que provoquen un
acuerdo;
Sugerir una suspensin en un punto muerto;
No haga caso omiso de ciertos temas para acelerar la
negociacin.
La Conclusin
Una vez elegido el mtodo para concluir, ahora puede
llevarlo acabo, pero tenga en cuenta cualquier cambio
en el estado de nimo de la otra parte. Presente su
oferta final coincidiendo con una fase positiva de la
negociacin: puede afectar el resultado .
Recuerde:
Al cerrar un trato sea firme pero no agresivo;
Asegrese que su oponente tiene completa autoridad
para cerrar el trato;
Al hacer una oferta definitiva, mire a la otra parte;
Si no est satisfecho con un trato no firme;
Alabe a la otra parte y sea oportuno al presentar su
oferta;
Sea modesto y destaque el camino correcto;
Haga la oferta final, con palabras correctas, tono de
voz y el lenguaje corporal adecuado, no se apresure
al cerrar la negociacin, Sea amable pero tenaz.
Enfrntese a una Interrupcin
Cuando una negociacin se interrumpe, es esencial
tomar medidas inmediatas para evitar que la situacin
se vuelva irreparable. Cunto ms se encone una
interrupcin tanto ms difcil ser volver a establecer
una buena disposicin.
Recuerde:
Restablecer la comunicacin lo antes posible, la mejor
manera es otra reunin o realizar un acercamiento por
escrito;
Evite en la tentacin de vengarse y salve la negociacin;
Contacte enseguida con la otra parte si hubiera un
abandono;
Una vez restablecido el orden, no busque una disculpa;
Acuerde una fecha para seguir hablando;
Enfrntese a interrupciones deliberadas y salve la
situacin mediante una reconciliacin..
Recurrir a un Mediador
Si ha explorado todas las vas posibles y las partes
que negocian an no han llegado a un acuerdo, es
posible que tenga que recurrir a un mediador. Ponerse
de acuerdo al respecto es seal de que todos desean
resolver la situacin.
Recuerde:
Valore si contrata a un mediador ya que suelen ser caros;
Considere que recurrir a un tercero es un paso positivo,
no un fracaso;
El mediador acta de rbitro entre las partes que
negocian;
El mediador no tiene prejuicios, conoce a fondo los
temas tratados para poder hacer recomendaciones
sensatas;
El mediador debe actuar mientras las partes an desean
seguir adelante;
Considere sugerencias convencionales para superar un
punto muerto.
Recurrir a un Arbitraje
Si una negociacin se interrumpiera, puede resolver
la disputa sometindose a un arbitraje, Esto supone la
incorporacin de un tercero para superar un punto
muerto. La regla de oro del arbitraje es que ambas
partes deben acatar la decisin final del rbitro
Recuerde:
Merece la pena pagar para obtener un buen arbitraje;
Asegrese de comprender el proceso del arbitraje;
El arbitraje es pertinente cuando hay muchos negociadores
cuyos intereses son difciles de armonizar;
Los abogados y los asesores suelen ser las personas ms
indicadas para actuar como rbitros;
Elija un rbitro en el que ambas partes puedan confiar
plenamente;
Si fuera necesario pida a un tercero que designe un rbitro;
Un rbitro acta de manera similar a un juez.
Aplicar las decisiones
Una vez que ha llegado a un acuerdo, ya sea solo o
con la ayuda de un tercero, debe poner en prctica las
decisiones finales. Confeccione un plan de accin y
designe a miembros adecuados de su empresa para
llevarlo a cabo
Recuerde:
Acuerde el orden en que las medidas deben ponerse en
prctica;
Confeccione un programa definitivo para llevar a cabo las
medidas acordadas;
Decida quin debe ser puesto al da sobre la evolucin del
acuerdo;
La ltima impresin debe ser buena. Es tan importante como
la primera;
Programe la puesta en prctica.
Evale su Aptitud
Se suele negociar en todas partes, tanto en el trabajo
como en el hogar, pero para negociar eficazmente debe
evaluar sus aptitudes.

Hgalo contestando a las afirmaciones siguientes y
marque las opciones ms prximas a su experiencia.

Sea lo ms sincero posible: si su respuesta es nunca,
marque la opcin 1, algunas veces 2, con frecuencia 3,
siempre 4.

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Las respuestas le servirn para ver los aspectos que
debe mejorar
Anlisis
De 32 a 64: Sus aptitudes como negociador son
pobres. Aprenda a usar y reconocer las estrategias
y tcticas esenciales para negociar con xito.


De 65 a 95: Sus aptitudes negociadoras son
adecuadas, pero debe mejorar ciertos aspectos.


De 96 a 128: Sus negociaciones son un xito. Siga
preparndose a fondo para las negociaciones
futuras.