Cap4 Expectativas y Propósitos

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, Pearson Education Ltd 2005
Direccin Estratgica
7 Edicin
Parte II
La posicin
estratgica

Recursos,
competencias
y capacidades
Expectativas
y propsitos
El
entorno
Posicin
estratgica
Implantacin
estratgica
Eleccin
estratgica
Direccin Estratgica, Sptima Edicin, Pearson Educacin Ltd 2005
Captulo 4
Expectativas y propsitos
Direccin Estratgica
7 Edicin
Expectativas y propsitos - Esquema
Gobierno corporativo
Partes interesadas de la organizacin
Mapa de las partes interesadas
Cuestiones ticas
Cultura
Red cultural
Comunicacin de los propsitos de la
organizacin
Papel complejo que juega el personal
en el desarrollo de la estrategia
La estrategia trata sobre
Qu espera lograr el personal de una
organizacin
Qu influencia puede tener el personal
sobre los propsitos de la organizacin
Papel que desempea el personal
Expectativas y propsitos
Cuadro 4.1
- A quin debe servir la
organizacin?
- Cmo deben identificarse
los propsitos?
tica empresarial
- Qu propsitos deben
tener prioridad?
- Por qu?

Partes interesadas
- A quin sirve la
organizacin?

Contexto cultural
- Qu procesos tiene
prioridad?
- Por qu?
Propsitos de la
organizacin

- Valores corporativos
- Misin
- Objetivos

El marco del gobierno
A quin sirve la organizacin
Cmo deberan decidirse los propsitos y las
prioridades
Cmo debera funcionar una organizacin
Cmo se distribuye el poder entre las partes
interesadas
La cadena del gobierno corporativo
Cuadro 4.2
Fuente: adaptado de David Pitt-Watson, Hermes.
Informes/acciones
Informes
limitados
Informes sobre el
rendimiento de la
inversin
Cuentas
Informes de los
analistas
Informes de la
empresa
Compra/venta de
acciones
Presupuestos/
objetivos
Informes cualitativos
Presupuestos/
objetivos simplificados
Informes operativos
Presupuestos/
objetivos
Informes cualitativos
Beneficiarios
Fideicomisarios
de fondos
Gestores de
inversiones
Consejo de
Administracin
Consejeros
ejecutivos
Altos ejecutivos
Directivos
La cadena del gobierno corporativo
Cadena de jerarqua de control
Separacin de la propiedad y el control de la
direccin
Beneficiarios, fideicomisarios de fondos,
gestores de inversiones, consejo de
administracin, consejeros ejecutivos, altos
ejecutivos y directivos
Responsabilidad y receptividad
Amplia variedad de partes interesadas
Relaciones entre los agentes principales
La cadena del gobierno Cuestiones
Conflictos de intereses
Responsabilidades de los directores hacia
las partes interesadas
Responsabilidad hacia las partes
interesadas
Estructura de los objetivos, presupuestos y
beneficios
Reformas del gobierno corporativo
Imperfecciones en la cadena de gobierno
Divisin desigual del poder
Acceso distinto a la informacin
Gobiernos con casos de fraude o pobreza
Comits establecidos para reformar
Control del riesgo
UE
Necesidades reales:
Cambios en el comportamiento del consejo de
administracin
Enfoque estratgico
El papel de los rganos de gobierno
Distintas estructuras de propiedad
Modelos anglosajn, del Rin, latino y japons
Importante para la estrategia internacional
El gobierno promueve u obstaculiza la
inversin?
El gobierno afecta a la velocidad en la que se
mueve la inversin?
Qu relaciones son cruciales?
Cundo se pueden esperar resultados de la
estrategia?
Fortalezas y debilidades de los sistemas de
gobierno (1)
Cuadro 4.3a
Fuente: adaptado de Clarke, T. y S. Clegg, S. (2000): Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the 21st century.
HarperCollins Business,, Tabla 6.5. P. 324. st
Modelo anglosajn (Estados Unidos, Reino Unido, etc.)
Modelo del Rin (Alemania, Suiza, Austria, Holanda)
Debilidades
- Volatilidad
- Visin a corto plazo
-Estructuras de gobierno inadecuadas

Debilidades
- La internacionalizacin es ms difcil
- Falta de flexibilidad
- Inversiones inadecuadas en nuevas
industrias
Fortalezas
- Orientacin dinmica al mercado
- Inversin de capital fluida
- Gran internacionalizacin

Fortalezas
- Estrategia industrial a largo plazo
- Inversin de capital muy estable
- Procedimientos de gobierno slidos

Fortalezas y debilidades de los sistemas de
gobierno (2)
Cuadro 4.3b
Fuente: adaptado de Clarke, T. y S. Clegg, S. (2000): Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the 21st century.
HarperCollins Business,, Tabla 6.5. P. 324.

Modelo latino (Francia, Italia, Espaa)
Modelo japons
Fortalezas
- Estrategia industrial a largo plazo
orientada por el Estado
- Inversin de capital muy estable
(sector pblico, inversores
institucionales, participaciones
cruzadas)
-Coherencia entre metas polticas,
econmicas y administrativas
Debilidades
- Participacin del gobierno (conflictos
potenciales entre objetivos econmicos
y necesidades polticas)
- Falta de capital
-Riesgo de colusin entre ejecutivos,
consejeros, polticos y funcionarios

Fortalezas
- Estrategia industrial a muy largo plazo
- Inversin de capital estable
- Gran actividad en el extranjero
p
Debilidades
- Especulacin financiera
- Secretismo, procedimientos de
gobierno a veces corruptos
-Escasa responsabilidad

Cmo influyen los rganos de gobierno en
la estrategia (1)
Dos decisiones
La direccin estratgica puede delegarse por
completo a la direccin
El consejo puede colaborar con la direccin en
el proceso de direccin estratgica

La necesidad de que los consejos participen
ms claramente en la direccin estratgica
salt a la luz pblica tras las quiebras de
dos compaas
Cmo influyen los rganos de gobierno en
la estrategia (2)
Implicaciones de la forma en que los
consejeros participan en la estrategia
Operan de forma independiente de la direccin
de la empresa
Deben ser competentes para el escrutinio de
las actividades de los directivos
Tienen que tener tiempo para desempear su
papel de forma adecuada
Importancia de las cuestiones delicadas, por
ejemplo, el respeto, la confianza
Formas de propiedad (1)
La propiedad puede tener un efecto
fundamental sobre los propsitos de una
organizacin y sus estrategias

Propiedad del capital privado/pblico
El capital pblico suele necesitar el crecimiento
Venta de todo o parte de una empresa
A una sociedad corporativa adecuada
Objetivo de las adquisiciones
Comparar la oferta con los rendimientos que se
esperan en el futuro
Formas de propiedad (2)
La propiedad puede tener un efecto
fundamental sobre los propsitos de una
organizacin y sus estrategias

Propiedad mutua
Los consumidores son los propietarios en lugar de
los accionistas
Privatizacin
Fuerzas de mercado, necesidades de los
consumidores, acceso al capital
Expectativas de las partes interesadas
Cadena de gobierno corporativo
Requerimientos formales y lmites dentro de
los cuales se desarrolla la estrategia
Las partes interesadas de la
organizacin
Otros grupos (internos y externos) que
tienen expectativas e influencia potencial
Las partes interesadas son aquellos individuos o grupos
que dependen de una organizacin para alcanzar sus
propias metas y de quien depende a su vez la organizacin
Las partes interesadas externas
Partes
interesadas
Ejemplos Influencia
Mercado Proveedores,
competidores,
distribuidores, accionistas
Econmica/creacin de
valor
Social/
poltico
Responsables polticos,
legisladores, agencias
gubernamentales
Legitimidad social
Tecnolgico Agentes tecnolgicos
clave, agencias de
certificacin, propietarios
de las tecnologas
competitivas
Difusin de nuevas
tecnologas/adopcin
de normas en la
industria
Algunos conflictos de inters comunes
entre distintas expectativas
Cuadro 4.4
Para poder crecer, es posible que haya que sacrificar la rentabilidad a corto
plazo, la tesorera y los salarios.
La visin a corto plazo puede ser vlida para las aspiraciones profesionales
de los directivos, pero puede impedir que se invierta en proyectos a largo
plazo.
Cuando los negocios familiares crecen, los propietarios pueden perder el
control si tienen que nombrar a directivos profesionales.
Los nuevos desarrollos pueden requerir ms financiacin mediante emisin de
acciones o prstamos. En cualquier caso, es posible que haya que sacrificar la
independencia financiera.
La cotizacin en Bolsa de las acciones puede exigir que la direccin sea ms
abierta y que tenga que dar cuenta de sus actos.
La eficiencia en costes mediante inversiones en capital puede implicar la
prdida de puestos de trabajo.
La ampliacin en mercados de masas puede acarrear una reduccin del nivel
de calidad.
En los servicios pblicos, existe un conflicto comn entre la provisin masiva
y los servicios de especialistas (por ejemplo, odontologa preventiva o
trasplantes de corazn).
En las grandes organizaciones multinacionales, pueden existir conflictos
debido a las responsabilidades de una divisin con la empresa y tambin con el
pas de acogida.
Conflictos entre expectativas
Rentabilidad a corto plazo versus crecimiento
Control familiar versus directivos profesionales
Independencia financiera versus emisin de
acciones o prstamos
La cotizacin en bolsa de las acciones hace que la
direccin sea ms abierta y exige responsabilidad
La eficiencia en costes puede implicar la prdida
de puestos de trabajo
Los mercados de masas pueden reducir la calidad
Provisin masiva en los servicios pblicos versus
servicios de especialistas
Lealtad de las organizaciones internacionales
versus lealtad del pas de acogida
Mapa de las partes interesadas: matriz de
poder/inters
Cuadro 4.5
Fuente: adaptado de Mendelow, A. (1991): Proceedings of the Second International Conference on Information Systems. Cambridge. MA.
Grado de inters
Poder
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Esfuerzo
mnimo
Mantener
informados
Mantener
satisfechos
Jugadores
clave
Uso del mapa de las partes interesadas
Los niveles actuales de inters/poder de
las partes interesadas reflejan actualmente
el marco del gobierno corporativo?
Quines son los principales bloqueadores
y facilitadores de la estrategia?
Es deseable y/o factible que se vuelvan a
posicionar algunas partes interesadas?
Cules son las partes interesadas clave
cuyo inters y poder puede mantenerse
para apoyar la estrategia?
Fuentes e indicadores de poder
Cuadro 4.6
Fuentes de poder
Indicadores de poder
Dentro de las organizaciones
- Jerarqua (poder formal), por
ejemplo, toma de decisiones
autocrtica
- Influencias (poder informal), por
ejemplo, liderazgo carismtico
- Control de los recursos
estratgicos, por ejemplo,
productos estratgicos
- Posesin de conocimientos y
habilidades, por ejemplo,
especialistas en informtica
- Control del entorno humano, por
ejemplo, habilidades de negociacin
- Participacin en la aplicacin de la
estrategia, por ejemplo, disfrutando
de libertad en la toma de decisiones
Para las partes interesadas
externas
estratgicos, por ejemplo,
materiales, mano de obra, dinero
- Participacin en la aplicacin de la
estrategia, por ejemplo, tiendas de
distribucin, agentes
- Posesin de conocimientos o
habilidades, por ejemplo,
subcontratistas, socios
- Mediante vnculos internos, por
ejemplo, influencia informal

Dentro de las organizaciones
- Estatus
- Representacin
-Smbolos

externas
- Estatus
- Dependencia de los recursos
- Acuerdos de negociacin
- Smbolos
Fuentes de poder
Dentro de las
organizaciones
externas
Jerarqua (poder formal) Control de los recursos
estratgicos
Influencia (poder informal) Participacin en la aplicacin
de la estrategia
Control de los recursos
estratgicos
Posesin de conocimientos
(habilidades)
Posesin de conocimientos
(habilidades)
Mediante vnculos internos
Control del entorno
Participacin en la aplicacin
de la estrategia
Indicadores de poder
Dentro de las
organizaciones
externas
Estatus Estatus
Control de los recursos Dependencia de los recursos
Representacin Acuerdos de negociacin
Smbolos Smbolos
tica empresarial
responsabilidad social de la empresa
A nivel macro
Las expectativas van desde el extremos del laissez faire hasta
el de las organizaciones como agentes activos que conforman
la sociedad
Postura tica general de una organizacin
Ampliar una organizacin supera las obligaciones mnimas
para las partes interesadas y para la sociedad
Responsabilidad social de la empresa
Formas especficas en las que una organizacin va ms all de
sus obligaciones mnimas definidas por la normativa y el
gobierno corporativo
Reconcilia las exigencias conflictivas de las distintas partes
interesadas
A nivel individual
Comportamiento y acciones de los individuos en las
organizaciones
Cuatro posibles posturas ticas
Cuadro 4.7
Posturas
ticas
3 Mltiples
obligaciones
frente a las
partes interesadas
2 Intereses a
largo plazo de
los accionistas
1 Intereses a
corto plazo de
los accionistas
4 Conforma
la
sociedad
Algunas cuestiones relativas a la
responsabilidad social de las empresas
Cuadro 4.8a
Deberan ser las organizaciones responsables de
ASPECTOS INTERNOS
Prestaciones de bienestar de los empleados
ofrecer asistencia mdica, ayuda para la financiacin de la vivienda, bajas por
enfermedad ampliadas, ayuda para familiares dependientes, etctera?
Condiciones laborales
seguridad laboral, mejora del entorno de trabajo, instalaciones para actividades
sociales y deportivas, estndares de seguridad superiores a los legales, formacin y
desarrollo, etctera?
Diseo del puesto de trabajo
diseo del puesto de trabajo para ofrecer mayor satisfaccin a los trabajadores
adems de una mera eficiencia econmica? Incluira esto cuestiones relativas al
equilibrio entre las necesidades laborales y las familiares?
Propiedad intelectual
respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser
propiedad de la empresa?
Algunas cuestiones relativas a la
responsabilidad social de las empresas
Cuadro 4.8b
ASPECTOS EXTERNOS
Cuestiones medioambientales
reducir la contaminacin por debajo de los estndares legales si los
competidores no lo estn haciendo?
ahorrar energa?
Productos
peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los
consumidores?
Mercados y marketing
decidir no vender en algunos mercados?
estndares de publicidad?
Proveedores
relaciones comerciales justas?
incluir a los proveedores en listas negras?
Empleo
discriminacin positiva a favor de las minoras?
mantenimiento de los puestos de trabajo?
Actividad de la comunidad
patrocinar acontecimientos locales y ayudar en las buenas acciones de la
comunidad?
Derechos humanos
respetar los derechos humanos respecto a: el trabajo infantil, los derechos de
trabajadores y sindicatos, los regmenes polticos opresivos? Tanto directamente
como en la eleccin de los mercados, proveedores y socios?
Responsabilidad social de las empresas
Aspectos internos Aspectos externos
Prestaciones de
bienestar de los
empleados
Cuestiones
medioambientales
Condiciones laborales Productos
Diseo del puesto de
trabajo
Mercados y marketing
Propiedad intelectual Proveedores
Empleo
Actividad de la comunidad
Derechos humanos
El contexto cultural
Los supuestos y creencias bsicos, que son
compartidos por los miembros de una
organizacin, que operan a nivel inconsciente,
y definen una perspectiva de la organizacin
sobre s misma y de su entorno a partir de las
cosas que se dan por sentado
Schein 1997
Marcos de referencia culturales
Cuadro 4.9
El individuo
Nacional
(o regional)
mbito
supraorganizacional
Funcional/
divisional
Organizacional
mbito organizacional
Las organizaciones dentro de un campo
tienen:
Un entorno empresarial comn
Unas normas y valores comunes
Un conjunto de supuestos compartido
Una receta es un conjunto de supuestos
compartidos sobre los propsitos de la organizacin
Peligros:
Los directivos institucionalizados tienen dificultades
La transicin entre sectores es difcil
Legitimidad:
Hace referencia a la satisfaccin de las expectativas en
cuanto a sus supuestos, comportamientos y estrategias
Cultura de la organizacin
Cuadro 4.10
Paradigma
Supuestos que se
dan por sentado
La red cultural
Cuadro 4.11
El
paradigma
Historias Smbolos
Rituales
y rutinas
Estructuras
de poder
Sistemas
de control
Estructura de la
organizacin
La red cultural: algunas preguntas tiles
Cuadro 4.12
Historias
- Qu creencias esenciales reflejan las
historias?
- Hasta qu punto predominan estas creencias
(en los distintos niveles)?
- A qu hacen referencia las historias: a las
fortalezas y debilidades, a los xitos o fracasos,
a los conformistas o a los disidentes?
- Quines son los hroes y los villanos?
- Cules son las normas de las que se
desviaron los disidentes?
Smbolos
- Hay determinados smbolos que
representan a la organizacin?
- Qu smbolos de status existen?
- Qu lenguaje y qu jerga se
utiliza?
- Cules son los aspectos de la
estrategia que se destacan en la
publicidad?
Rutinas y rituales
En qu rutinas se
pone el nfasis?
Qu parecera raro si
se cambiara?
Qu tipo de
comportamientos
fomentan las rutinas?
Cules son los
rituales clave?
Qu creencias
esenciales reflejan?
En qu ponen el
nfasis los programas
de formacin?
Con qu facilidad se
pueden cambiar los
rituales/rutinas?
Estructuras de
poder
Cmo se
distribuye el
poder en la
organizacin?
Cules son las
creencias
esenciales de los
lderes?
Hasta qu
punto se llevan a
la prctica estas
creencias
(idealismo o
pragmatismo)?
Cules son los
principales
obstculos al
cambio?
Sistemas de control
Qu es lo que se controla/supervisa
ms de cerca?
En qu se pone el nfasis, en las
recompensas o en los castigos?
Con qu se relacionan los controles,
con la historia o con las actuales
estrategias?
Hay muchos/pocos controles?
Estructura de la organizacin
Hasta qu punto son las estructuras
mecnicas/orgnicas?
planas/jerrquicas?
formales/informales?
Qu fomentan las estructuras, la
colaboracin o la competencia?
Qu tipo de estructura de poder respaldan?
En general
Qu sugieren las respuestas a estas preguntas que son los (cuatro) supuestos
fundamentales que constituyen el paradigma?
Cmo describira la cultura dominante?
Con qu facilidad se puede cambiar?
El
paradigma
Historias Smbolos
Rituales
y rutinas
Estructuras
de poder
Estructura de
la organizacin
Sistemas
de control
La red cultural del Servicio Nacional de
Salud britnico
Paradigma
- El NHS es algo
bueno
- Servicio pblico
- Gratuito en el punto
de provisin del
servicio
- Valores de los
mdicos
- Los que proveen el
servicio saben qu es
lo mejor
- Supremaca de los
profesionales
- Nuestro
Historias
- Curas
- Villanos (polticos)
- Hroes y herosmo
-Los promotores de los
-cambios son unos
-ilusos
-Abuso de los
-directivos
- La edad dorada
Smbolos
- Terminologa
-Batas blancas/
-uniformes
- Comitivas
- Telfonos mviles
-Comedor de los
-mdicos
-Grandes
- instituciones
- Real
Rutinas y rituales
- Rituales clnicos
-Ceremonias de
consultas
-Se infantiliza a los
pacientes
- salas de espera
- se les mete en la
cama
- se les despierta
-Recorridos de los
mdicos por las
habitaciones
-Se culpa al
siguiente nivel

Poder
-Fragmentado
- organismos
profesionales
- mdicos
- mdicos jefe
-Redes informales de
compaeros de
trabajo
- Polticos
Controles
- Informes financieros
- Listas de espera
- Casos clnicos
- Responsabilidad
profesional
Estructura organizacional
- Jerrquica
- Mecnica
-Orden jerrquico de
-los servicios
- Tribal/funcional
organizacin
Valores corporativos
Valores nucleares, los principios que guan las acciones
de una organizacin
Visin/Misin
Declaracin de la direccin y el propsito general de
una organizacin
Objetivos
Declaraciones de resultados concretos que se quieren
conseguir
Financieros, en funcin del mercado
A veces se pueden medir
Relevantes
Puntos clave (1)
Las expectativas y propsitos estn
influidos por:
El gobierno corporativo, las expectativas de las
partes interesadas, la tica empresarial y la
cultura
El gobierno corporativo
A quin sirve la organizacin y cmo deciden
las prioridades y los propsitos
El poder y la influencia de las partes
interesadas
El mapa de las partes interesadas
Puntos clave (2)

Postura tica
Responsabilidad social de la empresa
Cultura
Marcos de referencia culturales en distintos
niveles
Capas de valores, creencias, comportamientos
y supuestos que se dan por sentado
Red cultural
organizacin
Valores, misin, objetivos

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