LIDERAZGO

CONCEPTOS DE LIDERAZGO
Se ejerce desde distintos lugares de la organizacin
No es una posicin sino una capacidad
El lder se hace. Es inseparable de su contexto
El liderazgo es un conjunto de prcticas que pueden observarse y
aprenderse.

Tipos de lderes:
1. Lderes locales de lnea: gerentes, jefes de equipos, maestros,
jefes de turno en enfermera.
2. Lderes de intercomunicacin: personal de direccin, venta,
supervisores, asesores internos.
3. Lderes ejecutivos: presidentes corporativos, directores de
escuela u hospital, etc
Mitos sobre los lderes:
Son visionarios con poderes mgicos.
Tienen ideas originales, son fros, distantes.
Necesariamente son carismticos y poseen un don especial. Son
analticos, no emocionales, solitarios con una visin superior,
El liderazgo est reservado para unos pocos.
Las organizaciones deben ser ordenadas y estables

La realidad muestra que El Liderazgo no es un cdigo secreto que
no puede ser comprendido por la gente comn.
LIDERAZGO
Es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en
las cualidades personales del lder para obtener la subordinacin
voluntaria de sus seguidores (Hall)


Proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo
hacia determinados objetivos y en particular hacia los objetivos de
la organizacin (Davis y Newstron).

Caractersticas:
Entraa influencia
Implica cambio en las preferencias de los subordinados
Implica toma de decisiones cruciales
Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores
Lleva consigo la persuasin de los individuos y la innovacin en
ideas y toma de decisiones





El lder en sus posibilidades de actuar est fuertemente restringido
por la estructura organizacional, coaliciones de poder y
condiciones ambientales

El liderazgo ocurre en todos los niveles de la organizacin. Sus
componentes son: Lo que hace una persona por encima de los
requisitos bsicos del puesto es la persuasin de los individuos y la
innovacin en ideas y toma de decisiones que diferencia al liderazgo
de la simple posesin de poder.


La esencia del liderazgo organizacional est en el
incremento de la influencia ms all y por encima del
cumplimiento mecnico de las instituciones rutinarias de la
organizacin, es decir del puesto. (Katz y Kahn)
FUNCIONES: Selnick
Toma de decisiones cruciales. Es mas que el mantenimiento del
grupo. Las tareas mas importantes son:
1. La definicin de la misin de la organizacin.
2. La construccin de la poltica, decidir sobre los medios para
alcanzar los fines.
3. Defender la integridad de la organizacin: ante el pblico y
sus propios miembros.
4. El ordenamiento del conflicto interno.

Enfoques sobre el Liderazgo
1. Conductuales: (descriptivos), lderes autocrticos,
participativos, orientados a las tareas o a los empleados.
2. Contingencias: (analticos) Los administradores deben
examinar su situacin y seleccionar el estilo mas acorde.
3. Ideas recientes: (atribucin) Carisma, lder transaccional o
transformacional.

Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas.
Los rasgos son fijos.
El administrador debe: organizar, planear y controlar. El lder debe
tener una visin e inspirar a los dems
TEORAS
1) Buscaba determinar los rasgos de los lderes (1930)
2) Explicar en trminos del comportamiento (Ohio,
Michigan, Blake y Mouton) 1940-1980
3) Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler, hersey
y Blanchard. Intercambio lder miembro. Modelo de
trayectoria-meta. Lder participacin. (1980-2000)
4) Enfoques recientes: el liderazgo es una forma o estilo y
un fondo o sustancia 1990-2004
Teora de los rasgos (1930 psiclogos)
Atributos de la personalidad: sociales, fsicos, intelectuales
(inteligencia, deseo de dirigir, honradez, integridad, ambicin,
energa, voluntad) Ej. Margaret Thatcher
Investigaciones: algunos rasgos incrementan las probabilidades
de tener xito como lder, pero ninguno garantiza el liderazgo. El
lder nace.
Los lderes no poseen rasgos distintivos.
Se realizaron investigaciones:
a) Comparacin entre los que surgieron como dirigentes con los que no.
No se ha encontrado ningn rasgo claro que distinga entre dirigentes
y seguidores. Mayora de las investigaciones.
b) Observacin entre lderes eficaces y no eficaces. No se ha encontrado
caractersticas del lder eficaz. No tuvo xito, olvid a los seguidores y
a la situacin.
Teora del comportamiento (1940-60)
Se puede capacitar a las personas para ser lderes.

Objetivos: localizar caractersticas de comportamiento (conducta)
de los lderes que tuvieran relacin con las medidas de eficacia del
rendimiento.

1. Universidad de Ohio: 2 dimensiones:
1. Estructura de inicio: como un lder estructura su papel y el de sus
subordinados para la realizacin de las metas (asigna tareas, enfatiza
el cumplimiento)
2. Estructura de consideracin: relaciones, confianza mutua, respeto
por las ideas de los subordinados y satisfaccin. El estilo alto-alto
daba resultado pero tena excepciones

2. Universidad de Michigan:
1. Orientado al empleado: nfasis en las relaciones interpersonales.
2. Orientado a la produccin: nfasis en los aspectos tcnicos o de la
tarea. Favorecan a los lderes orientados al comportamiento.

3. Blake y Mouton (1980) Toman 2 dimensiones:
1. Preocupacin por las personas
2. Preocupacin por la produccin
No reconocen el cambio de situaciones. Investigadores
escandinavos incluyeron el desarrollo de ideas y cambio.
Teoras de la Contingencia
Las condiciones del momento (situacin), condicionan quien y de
que manera se ejercer el liderazgo.
Factores situacionales: grado de estructura de la tarea, calidad de
las relaciones lder-miembro, poder del lder, aceptacin de
decisiones del lder por subordinados y la madurez de stos. Ha
dominado en gran parte el enfoque sociolgico del liderazgo.

1) Modelo de Fiedler. 1980
2) Teora de la situacin de Hersey y Blanchard. 1987
3) Teora del intercambio de lder-miembro.
4) Modelo de trayectoria-meta 1990/2000
5) Modelo de lder- participacin.
1) Modelo de contingencia (Fiedler)
Un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico de
liderazgo del individuo, este ES FIJO. Hay que cambiar de lder o
modificar la situacin (si se requiere lder para la tarea y es de
relacin)
Cuestionario del compaero menos preferido: pretende medir
si una persona est orientada a la tarea o a la relacin. Si se describe
al compaero menos preferido con trminos positivos la persona
que contesta puede tener buenas relaciones y si contesta
negativamente la persona est interesada en la productividad
(tarea)
La mayor influencia del lder est en relacin con tres criterios:
relacin lider-miembro, estructura de tarea, poder del puesto.
1) Teora situacional (Hersey y Blanchard)
El liderazgo exitoso se logra con el estilo correcto de liderazgo,
depende del nivel de preparacin adecuada o madurez de los
seguidores. Son los seguidores los que aceptan o no al lder,
independientemente de lo que el lder haga.
Utiliza las dimensiones orientado a relaciones o a tareas y combina
con hablar, vender, participar y delegar.
Preparacin adecuada: 4 posibles combinaciones:
1. La gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir
responsabilidades.
2. La gente es incapaz pero est dispuesta a realizar tareas.
3. La gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar tareas.
4. La gente es capaz y est dispuesta a realizar tareas.
1) Teora del intercambio de lider-miembro
Los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo
de subordinados (grupo in). Los del grupo out obtienen menos
tiempo, menos recompensa y tienen relaciones formales de
autoridad.
1) Modelos de trayectoria-meta
La tarea del lder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y
proporcionar las instrucciones y apoyo.
Su comportamiento es motivacional en la medida que proporcione
la capacitacin, direccin, apoyo y recompensa que son necesarios
para el desempeo eficaz.
4 comportamientos del lder:
Directivo
Apoyador
Participativo
Orientado a la realizacin
El mismo lder puede mostrar cualquiera de esos comportamientos.
1) Modelo lder-participacin (Vroom)
Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la participacin con
la toma de decisiones . Proporciona un conjunto de reglas a seguir
para determinar el nivel de participacin en la toma de decisiones
segn las situaciones.
Los administradores evalan una situacin de acuerdo con los
atributos de sus problemas:
1. qu tan importante es la calidad tcnica de la decisin a tomar?
2. qu tan importante es el compromiso de los subordinados con la
decisin?
3. se dispone de suficiente info para tomar una decisin de alta
calidad?
4. el problema est bien estructurado?
5. Si ud. tomara la decisin, es probable que los subordinados la
acepten?
6. los subordinados comparten las metas por cumplir en la resolucin
del problema?
Enfoques recientes
1) Teora de la atribucin del liderazgo
2) Teora del liderazgo carismtico
3) El liderazgo transaccional en comparacin con el
liderazgo transformacional.
1) Teora de la atribucin del liderazgo
El liderazgo es una atribucin que la gente formula respecto de
otros individuos. Caracteriza a los lderes como personas que
tienen rasgos de inteligencia, energa, comprensin, personalidad
extrovertida, habilidad verbal y diligencia.
Tambin el lder alto-alto en estructura inicial y en consideracin es
consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen
lder.
En las organizaciones cuando el desempeo es mayor o menor la
gente lo atribuye al desempeo del lder. Los lderes eficaces no
tienen dudas cuando toman decisiones.
2) Teora del liderazgo carismtico
Extensin de la teora de la atribucin. Los seguidores hacen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo
cuando observan determinados comportamientos.
Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte compromiso
personal, no convencionales, asertivos y con confianza en si
mismos, son agentes de cambio.
Se puede capacitar a los individuos. Son optimistas, tocan los
sentimientos de los seguidores.
3)Liderazgo transaccional vs. transformacional
a) Liderazgo transaccional: guan o motivan a sus seguidores en
la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientos
del papel que desempean y de la tarea a desarrollar.
Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo,
promete recompensas a cambio de desempeo, reconoce logros.
Toma acciones correctivas.

b) Lder transformacional: Inspira a sus seguidores a que
trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin,
son capaces de proyectar un efecto profundo y extraordinario
sobre sus seguidores. Prestan atencin a las necesidades de
desarrollo de sus seguidores individuales, les ayudan a enfocar
viejos problemas con nuevas formas, son capaces de emocionar,
despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo
adicional para alcanzar las metas del grupo. Se construye sobre el
transaccional.
Proporciona visin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
Comunica altas expectativas, expresa los propsitos importantes
de manera sencilla, promueve la inteligencia, racionalidad y
solucin cuidadosa de problemas, trata a cada empleado de
manera individual.
FACTORES QUE AFECTAN LOS
RESULTADOS DEL LIDERAZGO
Falta de motivacin, de deseos de participar en la toma de
decisiones, interacciones con el ambiente. El liderazgo no se da en
todo momento ni es compatible con todos.
La cuestin no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta la
produccin o se acepta un nuevo modo de organizacin, el
liderazgo es un proceso importante
Los lmites tecnolgicos (un hospital requiere ciertos aspectos) o
ambientales (los costos del combustible eliminarse slo por el
liderazgo)
Sucesin del liderazgo: reemplazo por transferencia, renuncia,
despido, enfermedad o muerte. Sirve para observar las diferencias
de estilos de gestin: autoritaria, democrtica, hacia la produccin
o los empleados.
Diferencias a la hora de la sucesin:
1. Personalidad (el lder como gran persona o no)
2. Las acciones que tome con relacin a la estructura social existente.
3. La tradicin si el reclutamiento del lder es interna o externa a la
organizacin
4. La orientacin eficiencia o productividad, indulgencia o reduccin
de costos
5. La formalidad o informalidad, consentimiento de los gobernados,
descentralizacin en el proceso de liderazgo
6. Los elementos externos, procesos de recesin (abundancia de
oferta de mano de obra) o proceso contrario con demanda de empleados.

Sucesin administrativa: la tasa de sucesin se ve afectada
por el tamao y por las lneas de carrera dentro de la organizacin.
Ej: si la organizacin incorpora la expectativa de una rpida
renovacin de ejecutivos la tasa se incrementar..
Diferentes teoras de la sucesin:

1. Relacin inversa entre tamao y tasa de sucesin, cuando las
organizaciones son mas pequeas la tasa de renovacin es ms alta
entre la administracin superior.
2. Las lneas de carrera dentro de una organizacin son bsicas. Si
la organizacin tiene expectativa de rpida renovacin de
ejecutivos la tasa se incrementar.
3. El hecho de que el sucesor sea interno o externo.
En equipos deportivos el sucesor interno tiene ms xito porque ya
conoce el grupo; pero si es trado de afuera podr instituir mayores
cambios.
PASOS EN LA CAPACITACIN DE LOS
LDERES
Antes de la capacitacin: Solo capacitar a personas posibles
lderes (ejecutivos con alto potencial o liderazgo ascendente)
Programas: Externos o internos (sesiones diseadas por grupos
internos de capacitacin corporativa)

RECOMENDACIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DESPUS
DE LA CAPACITACIN
Choque de expectativas entre el capacitado y si la
organizacin no ha experimentado una renovacin paralela.
Posibles desvinculaciones por parte del capacitado

PARA BENEFICIARSE MUTUAMENTE:
1. Fase de despegue:
A. Prepararse con el jefe y otros interesados dialogando sobre sus
fortalezas, debilidades y trayectoria mutua.
B. Asignacin de desarrollo para el empleado que le sirva como
entrenamiento y destrezas para su programa.
2. Fase de regreso: el capacitado debe darse tiempo para
establecer metas y refinar sus estrategias. La planificacin y
reflexin debe ocurrir inmediatamente despus de la capacitacin
ventana de oportunidad solo se dispone de un breve tiempo para
realizar un verdadero cambio despus de la interrupcin de la
rutina, despus las cosas retornan a la normalidad. El poder de la
experiencia del aprendizaje no es solo intelectual sino tambin
emocional. Debe idear formas de compartir la experiencia.
COMPONENTES ESENCIALES DEL LIDERAZGO
(Pascual Pacheco, 1987)
1. Influencia: habilidad social para captar la voluntad de un
individuo, para dejarse invadir en su estructura personal y para
cambiar en la direccin que sugiere el lder (no todo el que
influencia es lder)
2. Influencia diferencial: debe tener carisma (capacidad de
entusiasmar a los colaboradores, transmitir fe, lealtad, orgullo y
confianza en s mismos y en los objetivos, consideracin
individualizada (sabe tratar individualmente a cada persona),
estimulacin intelectual (capacidad del lder de pensar
creativamente), ser innovador de ideas y transmitirlas con lgica y
conviccin.
3. Individuo-Grupo: el liderazgo no es una cuestin personal ni
una propiedad grupal exclusivamente.
4. Poder: influir a travs del poder del puesto (autoridad formal) y
del poder personal (o informal, basado en el grado de compromiso
y admiracin de los seguidores respecto del lder). Tipos: poder de
recompensa, coercitivo, legtimo, personal. de experiencia, de
informacin.
5. Objetivos: interesantes, concretos y especficos, para el lder, la
organizacin y los seguidores, satisfacer necesidades que no sean
solo econmicas (relacin entre motivacin y liderazgo)
6. Valores: corporativos explcitos.
DOMINIOS Y COMPETENCIAS DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. COMPETENCIA PERSONAL: determina el modo como nos
relacionamos nosotros mismos.
a) Conciencia de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades,
valores, motivaciones, confianza en si mismo
b) Autogestin: capacidad para manejar las emociones, adaptabilidad, logro.
Iniciativa, optimismo, responsabilidad.
2. COMPETENCIA SOCIAL: determina el modo como nos
relacionamos con los dems.
a) Conciencia social: empata (ser capaz de experimentar las emociones de
los dems, comprender e interesarnos por las cosas que los preocupan)
b) Conciencia de la organizacin: capacidad para darse cuenta de las redes y
poltica de la organizacin
c) Gestin de las relaciones: establecer vnculos, gestin de conflictos,
desarrollo delo dems, influencia. Visiones claras y convincentes,
catalizar el cambio (alentar), trabajo en equipo.
Estilos de liderazgo y como alientan la resonancia
e impactan en el clima organizacional
Visionario: esboza un objetivo comn. Clima positivo
Coaching: conecta objetivos del empleado y de la organizacin.
Positivo
Afiliativo: establece un clima de relaciones armnicas. Positivo
Democrtico: estimula el compromiso con la participacin.
Positivo
Timonel: establece objetivos estimulantes y desafiantes (-)
Autoritario: elimina el temor proporcionando una direccin
clara en situaciones crticas. (-)
Estilos de lderes segn las circunstancias
1. Hacer frente a una situacin crtica: un visionario.
2. En una situacin muy urgente: autoritario
3. Ante compromisos o nuevas ideas conjuntas: un democrtico.
4. Para dirigir equipo muy competente: un timonel
5. Si se trata de capacitar: un coaching.
6. Si hay que fortalecer relaciones o solucionar conflictos: un
afiliativo.

El lder influye en el aprendizaje mediante la Humildad, la Fe
(confianza) y teniendo una Conciencia de calidad total.
Practicas del Liderazgo Ejemplar
1. Desafiar el proceso
2. Inspirar una visin compartida
3. Habilitar a otros para actuar
4. Servir de modelo
5. Brindar aliento

1) Desafiar el proceso
Correr riesgos
Implica cambios
Avanzar hacia lo desconocido
Innovar y experimentar
Aprender conduciendo de fracasos y de xitos
Salir a la bsqueda de oportunidades.
2) Inspirar una visin compartida
Cada movimiento comienza con un sueo
Reunir a otros en una visin comun
Visin de grupo, inspirar compromiso
El lder es un dilogo
Unidad de objetivo (bien comn)
Para reclutar a otros:
Descubrir un propsito comn, escuchar
Encontrar valores q los vinculen
Ofrecer la posibilidad de:
A. Que cambien las cosas
B. De hacer algo bien
C. De hacer algo bueno
D. De ponerse a prueba
3) Habilitar a otros para actuar
Utilizar el nosotros, delegar responsabilidades
Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida, posibilidad
de eleccin, adjudicacin de tareas crticas y ofrecimiento de apoyo
Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas
cooperativas y confianza
4) Servir de modelo
Los ttulos se otorgan, el respeto solo se gana a travs de la propia
conducta
Dar el ejemplo, ser coherente con los valores compartidos.
Consagracin a la tarea
Marchar adelante, generar compromisos con actitudes simples y
cotidianas, pequeos triunfos.
5) Brindar aliento
Gestos de inters para avanzar.
Estmulo con grandes gestos o actitudes simples
Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier
proyecto
Celebrar los logros del equipo en forma regular
Mostrar las personas que son capaces de triunfar
CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO
PARA LAS ORGANIZACIONES
El lder autoritario descansa sobre el poder
de su puesto y est mas centrado en
sanciones.
ESTILO
AUTORITARIO
(Tarea)
El lder apoyador orientado al empleado,
democrtico, utiliza la supervisin general,
tiene consideracin a sus subordinados.
ESTILO DE
APOYO
(Socioemocional)
Lder Apoyador
Utiliza los atractivos socioemocionales tales como:
1. La consideracin para los subordinados
2. La toma consultada de decisiones
3. La supervisin general, delega a sus subordinados, les da libertad en
su trabajo
Est relacionado con ciertos indicadores de satisfaccin y
productividad de los empleados:
1. Hay menos tensin y ms cooperacin en el grupo
2. La rotacin de personal y el porcentaje de quejas son menores
3. Con frecuencia hay menor productividad
Hay estudios que dicen que hay mas produccin cuando se utilizan
los estilos autoritarios, tambin sugieren que la productividad lleva
a la satisfaccin
Factores que afectan los resultados del liderazgo




La idea no es proponerse y aplicar ciertas ideas sobre el liderazgo
sino q hay que tener en cuenta que las organizaciones tienen
lmites de lo que pueden hacer los lderes. stos pueden ser
tecnolgicos (un hospital requiere ciertos aparatos) o ambientales.

La cuestin no es de estilo, sino de impacto. Si se aumenta la
produccin o se acelera la aceptacin de un nuevo modo de
organizar el liderazgo es un proceso importante.
TOMA DE DECISIONES
Nos referimos a decisiones estratgicas, grandes decisiones de alto riesgo.
No todas las decisiones se hacen en vistas a mejoras o ganancias, hay
algunas que conducen a prdidas, se llaman situaciones de
escalamiento. Ej: hay empresas del estado que dan prdidas pero se
subvencionan para evitar despidos (ferrocarriles)
VARIABLES Y RESTRICCIONES:
Los asuntos de decisin involucran dos dimensiones:

Creencias acerca de las
relaciones causa-efecto.
Tener certidumbre o no
acerca de los resultados de
una decisin
Preferencias acerca de
los resultados posibles,
el grado en el cual hay
consenso de lo que desea
la organizacin. Opera a
nivel consciente o
inconsciente.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias
1) Estn claras las preferencias de los resultados, pero es incierta
la relacin causa-efecto, la mejor estrategia es de buen
criterio para la toma de decisiones.
2) Cuando existe certeza de causa-efecto, pero hay incertidumbre
de las preferencias de resultados, nos referimos a una
estrategia de compromiso para la toma de decisiones.
3) Cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones,
hablaremos de la estrategia de inspiracin.
PODER Y TOMA DE DECISIONES
Las decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones porque
all est el poder. Las ideologas y valores por lo general entran en el
proceso, las toman coaliciones de individuos o grupos.
Los propsitos de grupos pueden coincidir o no con los de la
organizacin y pueden no coincidir con los intereses de grupos que
estn en el poder.
Hay casos que se incluye en el proceso a subordinados.
Hall sostiene que si una decisin es importante para la
organizacin es posible que se utilice un estilo no participativo,
pero si son importantes para los subordinados, entonces se tomar
un enfoque ms participativo.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Proceso de toma de decisiones
Son decisiones en un ambiente relativamente estable, tratando de
limitar los riesgos. Los cambios repentinos proporcionan los
impulsos y se establecen nuevas formas que a su vez van a ser
sorprendidas por nuevos impulsos de cambio y se repite la
secuencia.
La toma de decisiones tiene lugar en una situacin de muchas
presiones contrarias y conflictivas, de modo que junto a
movimientos en una direccin puede haber en otra, continuamente
se enfrentan nuevas contingencias.
Los problemas y las polticas estn en un flujo continuo.
RACIONALIDAD
Las decisiones no se toman por completo al azar. La toma de
decisiones y su acceso estn restringidos por las fuerzas en el
ambiente institucional de las organizaciones y por restricciones
estructurales y ambientales de las organizaciones. La toma de
decisiones vara del azar a programarla.

1. RACIONALIDAD ABSOLUTA
2. RACIONALIDAD LIMITADA
Racionalidad absoluta
Homo economicus. Ha sido descartada: actuar en su propio
inters, poseer informacin completa acerca del problema a
decidir, conocer todas las soluciones posibles y las consecuencias,
buscar la mxima utilidad, clasificar alternativas en orden de
probabilidad ( z e y)

CRITICAS AL MODELO:
1. Existencia de valores, sentimientos, hbitos, adems de lo
econmico que estn en la toma de decisiones
2. Consideraciones sociales, relaciones, amistades, familiares.
3. Racionalidad institucionalizada en organizacin, cultura, etc.
Racionalidad limitada
Simn: las razones para los lmites de la racionalidad estn
ligados a la incapacidad del sistema para proporcionar informacin
mxima o adecuada para la toma de decisiones. Tiene que haber un
lder en la organizacin con la capacidad intelectual de manejar
distintos factores que se presenten.
Algunos explican la toma de decisiones con el bote de basura, las
organizaciones buscan soluciones que adoptaron en el pasado, que
han tenido cierta experiencia.