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AGENDA
VAN (continuacin)
Planificacin Financiera de Largo Plazo
Planificacin Financiera de Corto Plazo
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FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
Ahora bien, dado que ya hemos hallado la valorizacin de las acciones de la empresa y
dado que ya hemos seguido un due dilligence completo, estamos listos para realizar
nuestra propuesta de compra.
Imaginmonos que luego de varias conversaciones y negociaciones, ofrecemos
exactamente lo que el VAN nos dice, es decir, USD6020,961.
Segn nosotros, estamos pagando lo correcto de acuerdo a nuestros clculos.
La propuesta es aceptada y la transaccin se realiza.
Cambiemos bandos, imagnense ahora que son los dueos antiguos y quieren saber si
hicieron un buen negocio cuando iniciaron este negocio, es decir si generaron una plusvala
en relacin al riesgo que incurrieron cuando decidieron iniciar este negocio a inicios de
2001.
Cmo evaluamos eso?
Pinsenlo, calculen, imprmanlo en un papel y me lo entregan la prxima clase. (este
trabajo es GRUPAL). Indicar por favor en el documento slo los nombres de los integrantes
que efectuaron la tarea.
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FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
WACC
(ltimas
notas)
El inversionista original, su punto de
vista
1) Flujo del primer ao $ (5,020,101)
Deudas adicionales
al 1er ao $ (81,454)
2) Flujo del segundo ao $ 601,332
3) Lo que le ofrecen al tercer ao $ 6,020,961
Digamos que estamos en el momento 0
Asumamos que nuestro WACC no es
18% sino: 22%
Por qu sera mayor? Porque nos estamos imaginando que estamos en el momento cero y
por tanto con un riesgo diferente
Convirtiendo todo a trminos de valor presente
tendremos:
1) Flujo del primer ao $ (4,114,837)
Deudas adicionales
al 1er ao $ (66,765)
2) Flujo del segundo ao $ 404,012
3) Lo que le ofrecen al tercer ao $ 3,315,784
Sumamos todo $ (461,805)
Parece que no hizo tan buen negocio
despus de todo.
Pero partimos de una falacia, pues nos estamos imaginando que estamos en el momento cero
y por lo tanto es un hipottico imposible. El anlisis hubiera sido vlido al inicio de 2001.
Nos encontramos a fines del 2002 y por lo tanto tenemos que tomar decisiones
en base a la realidad (el mercado)
La propuesta es por lo tanto racional y vlida pues el WACC despus
de impuestos vigente es 18% para ambas partes.
Asumiendo que los flujos proyectados son vlidos para comprador y vendedor, la propuesta
resulta buena para ambos por igual.
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FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
WACC
(ltimas
notas)
En general, hemos asumido que el WACC est dado. Tal como discutimos en clase,
obtener el WACC, especialmente en el Per, es una combinacin de experiencia y ciencia
pues los mercados no son tan lquidos ni profundos como en otros lugares.
Hemos incurrido en algunas simplificaciones pues para el clculo del WACC no slo hay
que ponderar los pesos de la relacin deuda y patrimonio sino que adems hay que tomar
en cuenta el beneficio tributario que proporciona el escudo fiscal producido por la deuda.
El WACC se calcula por tanto:
WACC = [rD x (1-Tc) x D/V] + [rE x E/V]
Siendo
rD = El tipo de inters del endeudamiento de la empresa
TC = El % de impuesto a la renta
D = Deuda
V = Capital Empleado (Como recordarn estos son los Activos Netos o Patrimonio + deuda que
conlleva intereses)
rE = Retorno esperado sobre el Patrimonio
E = Patrimonio
Veamos un ejemplo.
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FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
WACC
(ltimas
notas)
Supongamos que en la empresa en que trabajamos nuestra relacin deuda que conlleva
intereses y patrimonio es de 40% y 60% al total del capital empleado respectivamente. Para
ser ms concretos. Asumamos que se trata de USD40k y USD60k de inversin (Total es
USD40+USD60 = USD100).
Ahora bien, supongamos que el promedio de intereses efectivos anuales por la deuda es de
12% anual.
Tambin supongamos que de acuerdo a nuestra experiencia y clculos, determinamos que
el riesgo del patrimonio en esta empresa es de 19% despus de impuestos.
Tambin sabemos que el impuesto a la renta es de 30%. Hagamos el clculo entonces.
WACC = [13% x (1-0.3) x (40/100)] + [19% x (60/100)]
WACC = 3.64% + 11.40% = 15.04%
Vale decir, en nuestra empresa, deberemos descontar los flujos del negocio (o de un
proyecto del mismo)* a 15.04%
Vale la pena acotar que, al hacer estos clculos, estamos asumiendo que la relacin
deuda/capital se mantiene constante a travs del tiempo, idealmente en su nivel ptimo.
Nuestra poltica de dividendos entonces se podr ajustar a esta meta de apalancamiento
financiero, distribuyndose dividendos con el fin de mantener una relacin de deuda/capital
ptima.
*Siempre y cuando el riesgo del proyecto sea equivalente al del negocio en marcha
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FINANZAS 7
VAN y proyectos especficos
WACC
(ltimas
notas)
Pero hasta ahora slo hemos visto el VAN desde el punto de vista del creador, comprador o
vendedor de una empresa.
El VAN es perfectamente aplicable a inversiones especficas y de uso corriente dentro de la
empresa.
Nota de precaucin: Siempre es bueno corroborar mediante dilogo con los partcipes de la
operacin del negocio los elementos que componen un anlisis de este tipo. Es fcil
subestimar o sobreestimar gastos, costos o ahorros. Asimismo, es primordial que los
mencionados proyectos, no perjudiquen al cliente. Idealmente, las mejoras de procesos
debern tener doble propsito: disminuir costos (o aumentar ingresos) y mejorar la relacin
con el cliente.
Los horizontes de retorno para proyectos especficos (especialmente los de ahorro o
rediseo de procesos) usualmente debern tener un horizonte menor que cuando se trata
de una empresa ya que, por lo general, los proyectos tienen una duracin o impacto ms
breve. El cambio de tecnologas y maneras de operar el negocio cambian con el tiempo. Lo
que uno implementa hoy, posiblemente ya no estar vigente en cinco aos.
Podramos por ejemplo hacer un anlisis de VAN para la reduccin de costos/gastos en una
empresa, veamos un ejemplo en el que asumimos que el efecto en la relacin con el
cliente, es neutro:
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FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
Empresa: Suministrador de tiles de oficina
Proyecto: Ahorro de horas/hombre mediante la creacin de un sistema automatizado de rdenes
Descripcin: Actualmente nuestros clientes nos colocan pedidos exclusivamente por telfono o fax.
Para ello contamos con cuatro personas realizando dichas tareas e introduciendo en el sistema
las rdenes de nuestros clientes.
Modo de ahorro: Creemos que sera provechoso para nosotros y aceptado por nuestros clientes que dichos
pedidos sean realizados por Internet. Para ello sera necesario crear un software adicional que estimamos
se mantenga vigente por 4 aos.
Segn consultas hechas a nuestros clientes, un 50% de ellos usaran el sistema nuevo con agrado.
Los ahorros estimados se detallan a continuacin:
1) 2 operadoras menos $ 4,800
2) Cargas laborales $ 1,600
3) Liberacin de espacio til $ 400
4) Reduccin en el uso del telfono $ 300
Total ahorros anuales $ 7,100
Costos de implementacin y mantenimiento del nuevo software:
1) Desarrollo inicial $ 8,500
2) Hosting $ 150
3) Mantenimiento informtico $ 3,600
Total inversin inicial $ 8,500
Total gasto anuales $ 3,750
Tiempo 0 1 2 3 4
Egresos $ -8,500 $ -3,750 $ -3,750 $ -3,750 $ -3,750
Ahorros $ 7,100 $ 7,100 $ 7,100 $ 7,100
Neto $ -8,500 $ 3,350 $ 3,350 $ 3,350 $ 3,350
WACC: 18%
Valor ajustado: $ -8,500 $ 2,839 $ 2,406 $ 2,039 $ 1,728
VAN: $511.71
Conclusin: El proyecto es rentable
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
El
Largo
Plazo
Casi sin querer hemos abordado otro tema en finanzas: el de planeamiento financiero de
largo plazo.
Al realizar unos estados financieros proyectados y su respectivo flujo de caja, hemos tenido
que dialogar con las diferentes reas de la empresa y haber realizado un plan conjunto de
negocio. El plan conjunto no necesariamente proyecta crecimiento. Supongamos que
somos un fabricante de mquinas de escribir a principios de los 80. Sera realmente intil
proyectar crecimiento. Si no somos ilusos, proyectaremos una cada en ese negocio y
posiblemente (aunque no necesariamente), estaremos planteando nuevos negocios en un
rubro diferente para la empresa.
La planificacin financiera es necesaria ya que, como habrn apreciado, los flujos de caja
podran poner en aprietos a la direccin de la empresa si sta no prev adecuadamente las
necesidades de inversin a travs de patrimonio y/o deuda. Es intil por ejemplo, prever
grandes crecimientos si no van stos acompaados de los recursos necesarios para lograr
el mismo (salvo excepciones). El plan financiero y su respectivo flujos y EEFF proyectados
evidencian dichas necesidades.
La planificacin financiera tambin pondr en evidencia la viabilidad y rentabilidad del
negocio en el largo plazo. El plan financiero no tiene que ser color de rosa. Si el proceso de
planeacin financiera determina que el negocio tiene el aspecto de no ser conveniente para
los inversionistas, ser deber de los principales ejecutivos disear una estrategia alterna e
incluso la liquidacin del negocio.
La planeacin financiera de largo plazo generalmente se realiza para periodos de 5 aos y
usualmente se vuelve obsoleta muy pronto, especialmente en pases como el nuestro. Es
por ese motivo que generalmente se efecta todos los aos.
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
El
Largo
Plazo
El contenido de un plan financiero incluir posiblemente los siguientes tems:
EEFF proyectados (incluyendo el estado financiero de flujo de caja fuentes y usos-)
Reportes que sustenten lo siguiente:
- Plan de ventas.
- Inversin en Activos Fijos planificada (reemplazo, expansin, nuevas lneas) por divisin o
lnea de negocio o producto.
- Descripciones puntuales sobre las cantidades especificadas.
- Estrategia de negocio o referencia a ella- para sustentar las cifras.
- Planes de reduccin de costos (en caso stos estn incorporados en las proyecciones)
- Todos los dems sustentos necesarios para las cuentas ms significativas de los EEFF
proyectados y su respectivo flujo de caja libre.
Poltica de reparto de dividendos e ntimamente ligado a sta, la poltica de apalancamiento
financiero de la empresa.
El plan financiero incorporar por tanto, las opiniones y las decisiones fruto de las negociaciones
del equipo gerencial y la direccin de la empresa.
Es importante destacar que la forma de comunicacin del plan financiero es importantsima.
Usualmente el plan financiero formar parte del plan de negocios de la empresa (aunque puede
presentarse de manera independiente).
En este sentido:
Los supuestos debern ser explcitos.
El resumen ejecutivo deber ocupar slo una pgina
La diagramacin deber ser clara y el lenguaje lo menos tcnico posible.
Para ver cmo se debe plantear un plan de negocios, pueden ver el ejemplo de McKinsey:
http://www.capitalderiesgo.cl/PresentacionMcKinsey2.ppt
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Planeamiento Financiero
El Corto
Plazo y
relacin
con el
largo
plazo
Como sabrn, los negocios tienen estacionalidades en ventas, asimismo, las necesidades de
capital a emplearse varan en el largo plazo pero tambin, debido a las estacionalidades, en el
corto plazo. En este grfico observarn cinco actitudes diferentes respecto al financiamiento a
largo plazo: El (1) siendo el ms difcil de llevar y una liquidez muy ajustada, hasta la holgura total
y ultra-conservadora del (5). Las diferencias entre las rayas paralelas y la curva son los dficit o
supervit de recursos que en el corto plazo se requerirn o se dispondrn
Ojo : No incluye
Caja y otros
lquidos
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
El
Corto
Plazo
La mayora de las empresas financian -al menos en parte- el capital de trabajo (Activos Corrientes
Pasivos Corrientes) con fondos de largo plazo con intencionalidad, es decir, eligen hacerlo con
fondos de largo plazo en vez de elegir los de corto plazo.
Lo que dichos fondos buscan financiar es el movimiento de activos lquidos que presentamos a
continuacin:
Podramos pensar en un ejemplo sencillo en el que una manufacturera compra materia prima con
su tesorera (caja y bancos) al contado, los procesa y termina para luego venderlos, esperar el
plazo de crdito otorgado para finalmente cobrar y reponer as la tesorera que se utiliz ms las
utilidades que se pudieron generar. Si las ventas son constantes, el requerimiento de inversin en
activos corrientes permanecer estable. Sin embargo cuando exista estacionalidad, necesitaremos
comprar ms materias primas, procesar ms productos y mantener un volumen de cuentas por
cobrar ms elevado. En este caso, nuestras necesidades de financiamiento de corto plazo
dependern en qu situacin hemos elegido estar entre las opciones de la 1 y la 5 del grfico
anterior. Podremos determinar cules son nuestras necesidades elaborando un presupuesto de
tesorera de corto plazo.
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Planeamiento Financiero
Presupuesto
de tesorera
Existen muchas maneras de elaborar un presupuesto de tesorera, se puede hacer mensual
o trimestral. Cuanto ms ajustada est la caja de la empresa, sta requerir ms o menos
periodicidad de resultados y ms frecuencia en sus proyecciones.
Existen programas de contabilidad y ERP que incorporan un mdulo de presupuestos y
proyecciones. Las ms grandes empresas de occidente, usarn en su mayora los mdulos
de sistemas SAP u Oracle.
La mayor parte de departamentos de finanzas de las empresas pequeas o medianas
usarn hojas de clculo como las que usaremos para ilustrar a continuacin un ejemplo
sencillo de presupuesto de tesorera:
Generalmente empezaremos estimando las ventas que esperamos en los prximos 4
trimestres. Estas cifras no sern el estimado del departamento de ventas exclusivamente,
sino la visin de consenso de la empresa:
TRIMESTRE (cifras en miles de USD)
(del anterior
trimestre) 1ero 2do 3ro 4to
Ventas USD 750 USD 875 USD 785 USD 1,160 USD 1,310
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Planeamiento Financiero
Presupuesto
de tesorera
Pero no todos los ingresos de efectivo provienen de las ventas. Otro poco vendrn de
intereses cobrados, ingresos extraordinarios por la venta de un inmueble, indemnizaciones
del seguro, etc.
TRIMESTRE
1ero 2do 3ro 4to
Cuentas por cobrar iniciales USD 300 USD 325 USD 307 USD 382
Ventas USD 875 USD 785 USD 1,160 USD 1,310
Cobros de ventas de este mes
durante este mes 80% USD 700 USD 628 USD 928 USD 1,048
Cobros de ventas del mes anterior
durante este mes 20% USD 150 USD 175 USD 157 USD 232
Cobros Totales USD 850 USD 803 USD 1,085 USD 1,280
Cuentas por cobrar finales USD 325 USD 307 USD 382 USD 412

La frmula para el clculo de cuentas por cobrar finales es = Cuentas por cobrar iniciales +
Ventas - Cobros
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Planeamiento Financiero
Presupuesto
de tesorera
Combinemos ahora los ingresos o fuentes de tesorera con los empleos o usos de las
mismas para determinar los dficit o supervit de cada trimestre. Recordemos que aqu
deberemos ya incluir todos los pagos que haremos como si stos se produjeran a tiempo as
como todos los gastos de personal, administrativos, ventas y otros. Asimismo incluiremos las
inversiones en activos fijos as como el pago de intereses, impuestos, dividendos y todo
aquello que represente una salida de caja.
TRIMESTRE
1ero 2do 3ro 4to
Fuentes de tesorera
Cobros de cuentas por cobrar USD 850 USD 803 USD 1,085 USD 1,280
Otros USD 0 USD 0 USD 125 USD 0
Total Fuentes USD 850 USD 803 USD 1,210 USD 1,280
Empleos de tesorera
Pagos de cuentas por pagar USD 650 USD 600 USD 550 USD 500
Gastos de personal USD 300 USD 300 USD 300 USD 300
Inversiones de Capital USD 325 USD 13 USD 55 USD 80
Impuestos, intereses y dividendos USD 40 USD 40 USD 45 USD 50
Total de Empleos USD 1,315 USD 953 USD 950 USD 930
Fuentes menos Empleos -USD 465 -USD 150 USD 260 USD 350
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Planeamiento Financiero
Presupuesto
de tesorera
Calculemos ahora cunta financiacin (acumulativa) requeriremos en el corto plazo:
TRIMESTRE
1ero 2do 3ro 4to
Fuentes menos Empleos -USD 465 -USD 150 USD 260 USD 350
Tesorera (caja + bancos) inicial USD 50 -USD 415 -USD 565 -USD 305
Las fuentes menos empleos arriba sealados -USD 465 -USD 150 USD 260 USD 350
Tesorera al final del periodo suma de los 2 anteriores- (1) -USD 415 -USD 565 -USD 305 USD 45
Saldo mnimo de tesorera USD 50 USD 50 USD 50 USD 50
Necesidades acumuladas de financiamiento el ltimo
menos el penltimo- (2) USD 465 USD 615 USD 355 USD 5
(1) Esta cantidad negativa es slo terica y para fines de clculo ya que no puede existir caja negativa ( no
existe efectivo en contra)
(2) Un signo negativo indicar excedente, uno positivo, indicar dficit. Observamos que la empresa se
encuentra deficitaria de fondos durante los cuatro trimestres. Nota: Deficitario no significa
desempendose mal. En trminos de retorno econmico, el negocio puede estar marchando muy bien.
Lo que obtenemos al final es el monto de dinero que vamos a necesitar por va de financiamiento,
patrimonio, retraso de pagos, descuento de letras o facturas o cualquier otro medio para obtener efectivo
o posponer pagos del mismo.
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Planeamiento Financiero
Presupuesto
de tesorera
Recordemos que los dficit de los 1eros dos trimestres no significan que algo ande mal en la
empresa.
La empresa acumula un dficit de 465 mil en el 1er trimestre y luego adiciona necesidades
por 150 mil para obtener un total de 615 mil que se requerirn y que debern financiarse de
alguna manera. Los siguientes dos trimestres al ser superavitarios, nos darn los fondos
necesarios para casi totalmente cubrir los dficit anteriores.
Estamos en situacin de hallar ahora alternativas de financiacin para hacer frente a la
brecha que se viene. Veamos las opciones:
Endeudamiento bancario sin garantas especficas. La empresa tiene una lnea de crdito
revolvente por USD410 mil. Pero est obligada a mantener en cuenta corriente un saldo de
20% del prstamo (saldo de compensacin). La tasa de inters que le cobra el banco es de
16% nominal anual capitalizable trimestralmente, es decir 16%/4 = 4% trimestral. En trminos
efectivos, sera [(1+0.04)^4]-1 = 16.99% de tasa anual efectiva
La empresa tambin puede optar por diferir pagos a proveedores. El gerente financiero cree
que puede aplazar los siguientes pagos de un trimestre a otro:
En el 1ero: 520 mil, en el 2do: 480 mil, en el 3ero 440 mil y en el 4to: 400 mil
Esto evidentemente significa que estaramos pateando pagos a los siguientes trimestres.
Los efectos sin embargo no son tan positivos ya que se pierde el 5% de descuento por pago
puntual que la empresa tiene acordado.
En el siguiente cuadro veremos qu podemos hacer con estas opciones. Dado que las
variables para obtener financiamiento son mltiples y combinables, slo plantearemos una
de las muchas opciones que se le podrn ocurrir al equipo gerencial como factible de
realizarse.
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Planeamiento Financiero
Plan Financiero
TRIMESTRE
1ero 2do 3ro 4to
Nuevo Endeudamiento
1) Lnea de Crdito USD 410 USD 0 USD 0 USD 9
2) Aplazamiento de Cuentas por Pagar USD 40 USD 208 USD 4 USD 0
3) Total USD 450 USD 208 USD 4 USD 9
Reembolsos
4) Lnea de Crdito USD 0 USD 0 USD 37 USD 373
5) Cuentas a Pagar Aplazadas USD 0 USD 40 USD 208 USD 4
6) Total USD 0 USD 40 USD 245 USD 377
7) Nuevo Endeudamiento Neto USD 450 USD 168 -USD 241 -USD 368
Activos Lquidos
8) Ms ttulos negociables USD 46 USD 0 USD 0 USD 8
9) Menos ttulos negociables comprados USD 0 USD 0 USD 0 USD 0
10) Tesorera total obtenida USD 496 USD 168 -USD 241 -USD 360
Pago de intereses
11) Lnea de Crdito. Tasa trimestral: 4% USD 0.0 USD 16.4 USD 16.4 USD 14.9
12) Aplazamiento de Cuentas por Pagar.
Descuento perdido: 5% USD 0.0 USD 2.0 USD 10.4 USD 0.2
13) Menos intereses de ttulos negociables -USD 1.0 -USD 0.2 -USD 0.2 -USD 0.2
14) Intereses Netos Pagados -USD 1 USD 18 USD 27 USD 15
Exigencias
15) Fondos necesarios para el saldo de
compensacin 20% USD 32 USD 0 -USD 7 -USD 25
16) Tesorera exigida por el negocio (del
anterior cuadro) USD 465 USD 150 -USD 260 -USD 350
17) Tesorera total requerida USD 496 USD 168 -USD 241 -USD 360
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Planeamiento Financiero
1) En este escenario, simulamos utilizar al 100% nuestra lnea de crdito revolvente, es decir USD410 mil
2) Tambin decidimos aplazar el pago a nuestros proveedores. En USD 36 mil el primer trimestre y USD 200
mil durante el segundo.
3) Estos dos tems constituyen lo que hemos obtenido o dejado de pagar en los trimestres
correspondientes.
4) Pero las deudas se tienen que pagar y en este rengln es donde establecemos el repago del capital
(intereses ms abajo)
5) Tambin tenemos que pagar a los proveedores que hemos diferido. (Prdida del descuento ms abajo).
6) El total del repago a bancos y proveedores.
7) Proviene de restar (3) a (6) y constituye las "fuentes" provenientes de esquemas de financiamiento
cuando se toma crdito por encima de lo que se paga es positivo, cuando se repaga ms de lo que se toma
prestado, es negativo
8) Se venden ttulos negociables para hacer frente a la escasez de liquidez (generalmente certificados,
bonos o acciones)
9) Lo mismo que (8) pero al revs, es decir, cuando se compra.
10) Es (7) ms lo transado en ttulos negociables.
11) Pagos de intereses de lnea de crdito tomada.
12) Prdida de descuento de proveedores
13) Fondos provenientes de intereses de ttulos negociables.
14) Pagos de (11) (12) y (13)
15) 20% de lo obtenido por encima de USD25 millones. Los 50 mil de saldo mnimo
de tesorera (poltica) sirven para cubrir compensacin por crdito hasta 250 mil
16) La necesidad que detectamos en el cuadro anterior
17) Lo requerido [debe ser igual o mayor a las fuentes (10)
de otra manera, seguiremos deficitarios]
Detalle del Plan Financiero
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Planeamiento Financiero
Construir un plan financiero de corto plazo requiere de muchos clculos y es un proceso iterativo de
prueba y error.

Como mencionamos, no slo hay una propuesta vlida. En el ejemplo anterior utilizamos
endeudamiento bancario, diferimos pagos a proveedores y vendimos ttulos valores.

Podramos haber optado por vender alguna clase de activo fijo para financiarnos, haber ofrecido un
descuento especial a ciertos clientes para adelantar algunas cuentas por cobrar, pudimos tambin
haber descontado letras (si las tenemos y tenemos una lnea para dicho fin), establecido un prstamo
con warrants, comprado los activos fijos del 1er trimestre con financiamiento, haber solicitado un
aumento de capital a los accionistas (aunque ste ltimo constituye un aumento de capital a largo
plazo).

Asimismo, si somos exportadores y poseemos cartas de crdito a nuestro favor, se puede solicitar al
banco financiamiento con garanta sobre las mismas. Usualmente el banco slo extender el crdito si
las cartas de crdito son irrevocables, la exportacin se encuentra asegurada y el banco garante (o el
banco confirmante) son bancos aceptados por el banco peruano. Ser ms fcil la obtencin de un
crdito post-embarque (con los documentos de embarque presentados al banco) que un crdito pre-
embarque.
Plan Financiero
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Planeamiento Financiero
Presupuesto
de tesorera
Lectura obligatoria para la siguiente clase:
http://www.gestion2000.com/asp/ssl/pdf/7796.pdf
Sobre dicha lectura, se harn preguntas calificadas en clase.