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TRS ETAPAS:
1 Obter informaes sobre os resultados
uma atividade ou processo.
2 Compara-l com a informao sobre os
objetivos.
3 Implementar alguma ao para assegurar
a realizao dos objetivos.
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Exemplos:
A cada consulta de saldo do seu banco;
Velocmetro do automvel;
Mapas, Relgio, etc...
Finalidade: Obter informao para tomar
algum tipo de deciso.
O CONTROLE EST PRESENTE EM
MUITOS ASPECTOS DA VIDA DAS
PESSOAS E DAS ORGANIZAES.
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AS ORGANIZAES PRODUZEM
INFORMAES SOBRE SUAS OPERAES,
COM O OBJETIVO DE MANT-LAS DENTRO
DE UM PADRO DESEJADO.
O Controle tambm um processo social:
Semforos, Leis, Guardas de trnsito e
faixas de rodagem;
So exemplos de instrumentos de controle
social que todos conhecem.
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PRESERVAO DOS OBJETIVOS E
IDENTIFICAO DA NECESSIDADE
DE MUDAR OS OBJETIVOS.
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PARA QUALQUER SISTEMA DE
RECURSOS, O PROCESSO DE
CONTROLE:
Informa quais objetivos de vem ser atingidos;
Informa o sistema sobre o que seu
desempenho em comparao com os objetivos.
Informa ao sistema o que deve ser feito para
assegurar a realizao dos objetivos.
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O processo de controle pode ser exemplificado com
a conduo de um automvel (um sistema de
transportar pessoas). O motorista (o principal
elemento do sistema de controle) compara
continuamente o caminho que est percorrendo
(resultados do sistema) com o caminho que
necessrio para chegar ao destino (objetivo do
sistema). A comparao (inconsciente quando ao
motorista est num trajeto habitual) tem por
finalidade informar o motorista sobre o que deve
fazer para garantir o objetivo.
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As notcias administrativas fornecem
constantemente exemplos de decises
de controle:
Aumento ou diminuio nas vendas,
pode ocasionar aumento ou reduo na
produo (mudana de objetivos),
sendo assim, as etapas do processo de
controle so:
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Etapas:
1) Definio de padres
2) Aquisio de informaes
3) Comparao e ao corretiva
4) Recomeo do ciclo de planejamento.
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Recomeo do ciclo de
planejamento
Definio de
padres
Comparao
Informaes
Comportamento
(atividade) do
sistema
Ao corretiva
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preciso saber o que deve ser controlado
para avaliar eficazmente o desempenho e
tomar decises corretas.
1.1 OBJETIVOS
Os objetivos representam os padres dentro
dos quais o sistema deve se manter. Podendo
ser: qualitativo (aprimorar a competitividade
da empresa); quantitativas (no gastar mais
de 10% das receitas em despesas
administrativas, fabricar 500 peas).
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1.2 PADRES DE COMPORTAMENTO
Podem ser obrigaes ou proibies
Comportamentos a serem inibidos:
No ultrapassar a velocidade de 110 Km/h
nas rodovias.
Evitar danos ao patrimnio pblico.
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Estimuladores:
Manter boa produtividade.
Clima motivacional na empresa.
Certos padres so definidos com normas ou
leis.Se forem desrespeitadas, causam
sanes:
limite de velocidades
pagamento de impostos
lei de responsabilidade fiscal.
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O processo de controle depende de
informaes sobre o comportamento do
sistema e sobre os padres de controle.
Adquirir informaes sobre o comportamento
do sistema, depois de saber o que deve ser
controlado (padres).E definir qual
informao deve ser produzida, como deve
ser produzida, e em que momento deve ser
obtida.
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2.1 QUAL INFORMAO?
Definir qual informao deve ser produzida
para permitir a tomada de deciso uma
atividade central em qualquer processo de
controle.
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Exemplo: Variveis controladas em qualquer
processo produtivo so a quantidade e a
qualidade. As informaes mostram o volume de
produo e a proporo de produtos
aproveitados. A administrao do processo
produtivo precisa dessas informaes para
tomar decises caso haja discrepncia entre a
quantidade planejada de produo e a
quantidade realizada, ou entre a quantidade
planejada e a quantidade desejada pelo
mercado.
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2.2 COMO ADQUIRIR INFORMAES
Definir a forma (meios ou instrumentos) de
coletar e apresentar a informao sobre o
sistema e os objetivos.

Inspeo visual;
Dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e
medio, tais como catracas, cartes de ponto e sistemas
computadorizados de informaes;
Questionrios, como os usados em avies e hotis;
Sistemas automatizados de captura de informaes,
como feixes de raio laser que lem cdigos de barras.

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2.2 COMO ADQUIRIR INFORMAES

Formas de APRESENTAR informaes:

Relatrios verbais ou escritos.
Grficos e mapas.
Telas de computador.
Escalas, como as de termmetros.
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Relatrio simples de controle.
PRODUO
Janeiro 5.000
Fevereiro 6.000
Maro 5.500
Abril 6.200
Maio 5.800
Junho 6.100
19 Relatrio comparativo de controle.
PRODUO
PERODO
VOLUME
PLANEJADO
REALIZADO
Janeiro 5.000 5.000
Fevereiro 5.200 6.000
Maro 6.000 5.500
Abril 5.500 6.200
Maio 6.000 5.800
Junho 6.000 6.100
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Relatrio comparativo de controle, com valores acumulados.
PRODUO
PERODO ACUMULADO
Previsto Realizado Previsto Realizado
6.000 5.500 6.000 5.500
5.500 5.000 11.500 10.500
6.200 4.800 17.700 15.300
6.100 5.300 23.800 20.600
5.800 5.500 29.600 26.100
3.200 5.000 32.800 31.100
3.100 35.900
4.500 40.400
4.800 45.200
4.800 50.000
5.500 55.500
6.200 61.700
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2.3 EM QUE MOMENTO
Outra deciso importante a escolha do
momento em que as informaes so produzidas:
antes, durante ou depois da execuo das
atividades.
Insumos
Processo
Produtos
Controle
prvio
Controle
simultneo
Controle
final
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2.3.1 INFORMAO NO FINAL DA
ATIVIDADE
Controle da qualidade tradicional faz a inspeo
na etapa final da fabricao, para verificar se
o produto est ou no de acordo com as
especificaes, mas o fato j ocorreu. No caso
de um problema grave, est informao mostra
que a atividade deve ser modificada no futuro,
mas no possibilita correes.
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2.3.2 INFORMAO DURANTE A
ATIVIDADE
Um exemplo o controle estatstico de
processo, feito ao longo do processo
produtivo. Age na preveno de defeitos ou
evitando refugos o final da linha.
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2.3.3 INFORMAO ANTES DA ATIVIDADE
Um exemplos so os testes de seleo de
pessoal, a auditoria de sistemas de qualidade
e os programas de manuteno preventiva,
vacinas.
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Na etapa final do processo de controle, a
informao sobre o desempenho real
comparada com os objetivos ou padres. Pode-
se corrigir ou reforar a atividade ou
desempenho.
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3.1 Desempenho real igual ao esperado
Uma ao de reforo pode ser apropriada. Por
exemplo, um prmio de incentivo para a equipe
que atingiu as metas.
3.2 Desempenho real abaixo do esperado
Uma ao corretiva para fazer o desempenho
chegar at o nvel desejado. Por exemplo,
aplicar mais recursos. Em certos casos, punio.
Posso descobrir que o nvel do objetivo foi
superestimado, sendo necessrio reduzi-lo.
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3.3 Desempenho real acima do esperado
A ao de reforo, para sustentar um
desempenho que ultrapassou o objetivo, ou
acima da mdia. Por exemplo, alocar um nmero
maior de funcionrios ao departamento de
produo, para atender a um volume de vendas
maior que a previso. Premiar equipe por um
desempenho excepcionalmente
elevado.(Ex.:bichos de pelcia da Parmalat).
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A informao produzida pelo processo de
controle permite tomar decises sobre novos
objetivos e novos padres de controle. O
controle complementa o planejamento e vice-
versa. Freqentemente, s possvel planejar
a partir de informaes de controle, e no de
projees ou previses sobre o futuro. Ex.:
Controle de gastos, anos anteriores.
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CARACTERSTICAS DE UM SISTEMA DE CONTROLE
EFICAZ:
Sistema eficaz de
controle
nfase na
exceo
Critrios
mltiplos
Economia
Objetividade
Rapidez
Preciso
Foco estratgico
Aceitao
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1. FOCO NOS PONTOS ESTRATGICOS

H maior probabilidade de ocorrncia de algum
desvio em relao aos resultados esperados.
Os desvios provocariam os maiores problemas.
As atividades, operaes ou processos so crticos
para o desempenho da organizao.
EX.10% da quantidade dos produtos representam 60%
do valor das vendas, 20% da quantidade dos
estoque respondem por 70% de seu valor ou em 1%
dos cruzamentos da cidade acontecem 80% dos
acidentes.
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3. RAPIDEZ
A informao deve ser encaminhada rapidamente ao
tomador de decises, para que a ao corretiva ou
de reforo possa produzir os efeitos esperados.
Para o tomador de decises no agir quando j
tarde demais.
2. PRECIO
Se as informaes so imprecisas, a deciso poder
tornar-se difcil ou impossvel.
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5. ECONOMIA
Custo menor que seus benefcios. Exemplo de
controle antieconmico: sistema de fiscalizao que
custa mais caro que a arrecadao que propicia.
4. OBJETIVIDADE
O mais famoso relatrio de controle de todos os
tempos tem apenas trs palavras.
o paradigma da objetividade.
Cheguei, vi, venci (Jlio Cesar)
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6. ACEITAO
As pessoas tendem a resistir a serem controladas,
a menos que:
Entendam porque esto sendo controladas.
Percebam o controle como um processo importante
para seu trabalho ou sua segurana.
Enxerguem o controle como evidncia de sua
importncia como indivduos.
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7. NFASE NA EXCEO
Focalizar a ateno no que essencial. Por
exemplo, se uma equipe tem autonomia para
despender certo valor, apenas os desvios acima
desse valor devem merecer ateno.
8. CRITRIOS MLTIPLOS DE AVALIAO
DE DESEMPENHO
Critrios mltiplos tornam mais precisa a avaliao
de desempenho, evita que aspectos importantes
sejam negligenciados.
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O formato do sistema de controle diferente de
uma empresa para outra.Depende dos fatores com
tamanho, hierarquia, cultura da organizao e
outros.E deve ser flexveis para adaptar-se s
diferenas.

TAMANHO, ex. pequeno porte pode depender de
informaes verbais e informaes visuais. As
grandes organizaes precisam de sistemas
complexos de informaes e controle
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HIERARQUIA, posies mais altas da organizao
precisa de uma viso de conjunto da performance,
abrangendo os resultados comerciais; produtivos e
financeiros.Em outras reas o nmero de critrios
pode ser menor.
CULTURA ORGANIZACIONAL, autogesto ou o
autoritarismo. Organizaes autoritrias confiam
em sistemas formais de controle e na hierarquia
para manter o desempenho dentro dos padres. As
organizaes que enfatizam a responsabilidade e a
autogesto preferem o autocontrole.
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VARIVEIS TIPO DE ORGANIZAO FORMATO DO SISTEMA
TAMANHO DA
ORGANIZAO
Pequeno porte Pessoal e informal; observao visual e informao
verbal
Grande porte Formal, impessoal, complexo e automatizado
NVEL HIERRQUIO Alta administrao Critrios mltiplos de avaliao; viso de conjunto
Base operacional Critrios simples e diretos; mensurao mais objetiva
GRAU DE CENTRALIZAO Organizao
centralizada (tudo
depende de poucos)
Menor nmero de controles e de critrios de avaliao
Organizao
descentralizada (tudo
depende de todos)
Maior necessidade de informaes e feedback;
controles mais sofisticados e abrangentes
CULTURA ORGANIZACIONAL Participativa,
democrtica
Informal; autocontrole
Autoritria, coercitiva Formal e ameaador
IMPORTNCIA DA ATIVIDADE Muito importante Sofisticado e abrangente
Pouco importante Informal e simples
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A nfase do processo de controle e formato do
sistema dependem do nvel hierrquico em que o
controle feito:
Estratgico
Administrativo
Operacional
Informaes abrangentes, mltiplos critrios de
avaliao, sntese das reas funcionais
Controles especializados, focalizando reas de
operaes(Marketing, produo e finanas)
Controle de atividades e consumo de recursos
em reas operacionais especficas
(produtos e servios)
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Tm 2 finalidades:
ESTRATGICO
1) Acompanhar e avaliar o
desempenho da organizao na
realizao de suas misses;
2)Acompanhar os fatores externos
que influenciam na organizao
A alta administrao define sua relao desejada com o
ambiente, ou desempenho desejado dentro de um
ambiente definido.
Analogia com automvel: O destino representa os objetivos da
organizao. As condies da estrada, o condies do tempo e
os outros automveis oferecem ameaas e oportunidades.
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ADMINISTRATIVO
So controles que produzem
informaes especializadas e
possibilitam a tomada de deciso em
cada uma dessas reas.
(produo, marketing, recursos
humanos e assim por diante)
Analogia com automvel: A velocidade(produo de distncia
por tempo) representa o principal controle administrativo.
A organizao tambm pode fazer o benchmarking,
comparando seu desempenho com o de outras organizaes.
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OPERACIONAL
O controle operacional focaliza as
atividades e o consumo de recursos
em qualquer rea funcional.
Cronogramas, oramentos so as
principais ferramentas de
planejamento e controle operacional.
Analogia com automvel: o tempo e o consumo de combustvel
so os principais critrios de controle operacional.
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A tcnica dos ndices pode ser usada como ferramenta em
qualquer nvel hierrquico e rea funcional. A sua utilizao
requer a exatido das informaes.

Os ndices so propores entre duas variveis. H ndices
universais que podem ser utilizados por qualquer organizao.

Exemplos de ndices: Giro de estoque, turnower,
absentesmo, inadimplncia, liquidez, custo de produo,
produtividade.
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Problemas dos sistemas tradicionais de avaliao:
nfase: resultado financeiro final.
So relativos: analisam o passado e no o futuro.
No mostram relao entre a estratgia e os resultados da
organizao.
Bottom line.
Produzem informao tarde demais para possibilitar qualquer ao
corretiva.
So orientados para a maximizao dos resultados, principalmente
de curto prazo.
Quando a ltima linha mostra resultado positivo, a
administrao tradicional considera que a empresa est em
situao favorvel num perodo. No entanto ficaram em
situao desconfortvel no perodo seguinte
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As deficincias criaram a necessidade de sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das
diferentes dimenses do desempenho. Essa viso de
conjunto deve mostrar no apenas os resultados finais,
mas tambm os fatores que os produzem, integrando
medidas financeiras e no financeiras de desempenho.
Quando a ltima linha mostra resultado positivo, a
administrao tradicional considera que a empresa est
em situao favorvel num perodo. No entanto ficaram
em situao desconfortvel no perodo seguinte
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So os atributos da organizao que contribuem para
seu desempenho positivo. So fatores que merecem a
ateno constante da administrao, porque afetam os
resultados de curto prazo e a sobrevivncia a longo
prazo.
Podem ser identificados a partir de anlise interna
(pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e
oportunidades).
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PERSPECTIVA FINANCEIRA
Retorno sobre o investimento/ valor
econmico agregado.
Lucratividade.
Aumento/ mix da receita.
Reduo de custos/ aumento da
produtividade.
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Participao no mercado.
Aquisio de clientes.
Lucratividade dos clientes.
Satisfao dos clientes.
PROCESSOS INTERNOS
Eficincia dos processos
operacionais.
Desenvolvimento de novos produtos.
Eficincia dos servios ps venda.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Satisfao dos funcionrios.
Reteno de funcionrios.
Lucratividade por funcionrio.
Melhora contnua.
Criar valor agregado.
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Uma contribuio importante para aumentar a
abrangncia dos sistemas de controle foi feita pelos
prmios de qualidade institudos em diferentes pases.
O Prmio Europeu da Qualidade, criado nos anos 90,
evidencia as relaes de causa e efeito entre diversos
fatores de sucesso. Cada um desses elementos um
critrio usado para avaliar o progresso da empresa no
caminho para a excelncia.
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Administrao de
pessoas
Poltica &
estratgia
Recursos e
Processos
Satisfao dos
funcionrios
Satisfao
dos clientes
Impacto na
sociedade
Capacitadores (Como alcanado
o resultado)
Resultados
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1.TIPOS DE CONTROLE SOBRE AS PESSOAS
Muitos dos controles sobre as pessoas se destinam
garantir a eficcia de outros sistemas de controle. A
polcia rodoviria parte de um sistema de controle.
Seu papel garantir a eficcia de outro sistema de
controle, o cdigo de trnsito. Muitos controles so
evidentes, outros so sutis.
Os controles sobre o comportamento das pessoas: 1
controle formal, 2 controle social e 3 controle tcnico.
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1.1 CONTROLE FORMAL
Utilizar o poder para induzir ou inibir algum
comportamento. Punies recompensas e sistemas
combinados de planejamento, controle e avaliao de
desempenho, como a administrao por objetivos. A
existncia do chefe j uma forma de controle formal.
Em qualquer instrumento de controle formal, os objetivos
so importantes. Podem ser resultados finais do trabalho
(metas de desempenho). Objetivos:
Quantitativos: resultados finais do trabalho(meta de
desempenho).
Qualitativos: comportamento (pontualidade, freqncia,
boas maneiras)
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1.2 CONTROLE SOCIAL
Controle social aquele exercido por um conjunto de
pessoas sobre qualquer um de seus membros, para
ajustarem seu comportamento s crenas, valores e
normas criadas por esse mesmo grupo. Vestir-se e
falar com os colegas, trabalhar no mesmo horrio e
produzir a mesma quantidade que os colegas so
exemplos de comportamentos de conformidade social.
Fazer ironias ou mostrar surpresa porque algum fala
ou se veste de forma diferente um exemplo de
censura social.
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1.3 CONTROLE TCNICO
So controles muitas vezes sutis. Como os relgios, que
mostram at quando trabalhar. As faixas de rodagem,
que determinam em que direo seguir. As mquinas e
as linhas de montagem, cuja velocidade define a
intensidade do trabalho humano. Os oramentos, que
estabelecem o limite de dispndios.
Olhar o relgio e a prova faz o estudante calcular
quanto tempo falta e decidir quais questes responder
em primeiro lugar. um exemplo de deciso
determinada pela presso do tempo e da tarefa
simultaneamente.
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2. RESISTNCIA AO CONTROLE
O principal motivo para a resistncia ao controle o
sentimento de perda da liberdade. No entanto,
objetivos e padres de controle so parte do processo
de administrao.
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3. FEEDBACK
Feedbaback o processo de avaliar, informar e
reforar ou corrigir o desempenho humano. Reforar
estimular o desempenho observado. Corrigir inibi-lo
ou elimin-lo.
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3.1 RAPIDEZ
Para ser eficaz, o feedback precisa ser rpido. O
intervalo entre a observao do desempenho e
aplicao do reforo ou correo deve ser o menor
possvel. Um comportamento avaliado muito tempo
depois de ocorrido j ter sido esquecido. O reforo
ou correo ser ineficaz.
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3.2 DESCRIO EM LUGAR DE JULGAMENTO
Em vez de julgar os atos ou motivos do avaliado, o
avaliador descreve as expectativas ou objetivos, o
desempenho observado e que deve ser feito para
igualar os dois.
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3.3 CORREO
Os mecanismos de correo so escalonados. Vo desde
uma simples advertncia at a demisso punies mais
graves. Tudo depende do desajuste entre o
comportamento observado e os padres de controle. O
funcionrio que provocou fraudulentamente falncia
do Banco Barings, por exemplo, foi demitido,
processado e condenado priso.
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4. AUTO CONTROLE
So tantas as vantagens do autocontrole que muitas
organizaes o colocaram no lugar dos sistemas
formais. Por exemplo, o inspetor de qualidade foi
substitudo pelo autocontrole de qualidade.
O autocontrole uma das ferramentas de autogesto.