Вы находитесь на странице: 1из 28

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DETONANTES DE LA
NECESIDAD DEL CAMBIO
Fundamentalmente las exigencias y
las oportunidades externas.

Internamente los problemas de
orden tcnico/ econmico / social y
de direccin.
VARIABLES
A CONSIDERAR
Externamente con la Globalizacin que
incremento el nivel de competencia entre
las empresas , la mayor regulacin y el
fuerte desarrollo tecnolgico en el ambito
de las comunicaciones.

Internamente los conflictos del liderazgo
y la creciente insatisfaccin del
empleado en su trabajo.

AGENTES DE CAMBIO
50
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y
Legitiman y dirigen el cambio
Identifican y comunican la razn del
cambio y guan el proceso
Patrocinadores
Facilitan y orientan
Participan e implantan
Agentes
del Cambio
Miembros
del Equipo
Lderes del
Cambio
Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en
personal clave, a las percepciones
de la alta direccin y a las
condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los
cambios.
Papeles
4. Capacidad para crear equipos de
trabajo.
5. Cualificacin para crear redes.
6. Tolerancia a la ambigedad.
Comunicacin
7. Habilidades de comunicacin.
8. Habilidades de relacin interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulacin de la motivacin y el
compromiso de los dems.
Negociacin
11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los dems.
12. Negociacin con los agentes clave.
Direccin
13. Conciencia poltica.
14. Capacidad para influir.
15. Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio
Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES
DE CAMBIO
MODELO DE CAMBIO
CAMBIO GRADUAL
Pearson Educacin, S.A.
Cuadro 2.5. Cambio gradual
Cambios del entorno
Cambio estratgico
incremental
Tiempo
M
a
g
n
i
t
u
d

d
e
l

c
a
m
b
i
o
FUERZAS A FAVOR Y EN
CONTRA
Fuerzas a favor del cambio
Organizacin orientada al
cliente y cercana a l.
Planteamiento y estructura
flexibles.
El cambio es normal.
Informalidad y redes.
Trabajo duro.
Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
Actividad central =
evaluacin del trabajo.
Individualismo de los asesores.
Complacencia con los cambios.
Ausencia de coordinacin en la
informacin.
Procesos de induccin
inadecuados.
Estructura excesivamente
compleja.
Demasiadas reuniones y
memorias.
Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas
ADMINISTRACION DEL
CAMBIO
Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio
Preguntas y desafos.
Se siente la
necesidad del cambio.
Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
Recogida de
informacin.
Bsqueda poltica de
apoyos.
Comprobacin de
nuevas ideas.
Primeras seales que se
transforman para que
tengan sentido dentro del
paradigma.
Presiones polticas para no
cambiar las cosas.
Intentos por reconciliar,
dentro del paradigma
actual, las visiones
contrapuestas.
Se acepta la informacin
que tiene sentido dentro
del paradigma.
Resistencia a las nuevas
ideas.
SNTOMAS DE LA
ORGANIZACIN
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
ETAPAS
Mecanismos para
descongelar
Experimentacin
Anticipacin de la
organizacin
Flujo de la organizacin
Creacin de
informacin
Se vuelve a congelar
(la sealizacin o
confirmacin del cambio)
Se mantiene el cambio o
Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los
cambios en Hay Management Consultants
Controles
Historias
Rivalidad / competencia.
Solitarios.
Trabajar duro.
Lugar de trabajo
agradable.
Niveles de salario.
Smbolos
Hacerse notar pareciendo en la
organizacin muy ocupado.
Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
Conferencias en lugares de
prestigio.
reas de trabajo abiertas y
desordenadas.
Terminologa de valoracin de
trabajo.
Rituales y
rutinas
Los asesores estn con los clientes.
Proceso inductivo mnimo.
Grupos y fiestas improvisadas.
Muchas reuniones.
Poca comunicacin de abajo arriba.
No hay comunicacin si no es
mediante memorias.
Paradigma
La actividad central consiste
en evaluar el trabajo.
Individualismo y autonoma.
Experiencia generalista en
RR.HH.
Cambio gradual
institucionalizado.
Poder
En funcin del acceso a los
clientes.
Ms posicin, experiencia y
redes interpersonales.
Cumplimiento de objetivos
de ventas y facturacin
individuales.
Procedimientos de control
de la evaluacin del
trabajo.
Incentivos financieros.
Organizacin
Matriz compleja.
Flexible, reacciona
ante los clientes.
Redes informales.
Responsabilidades
poco claras.
REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO
Distracin de recursos.
Aprovechamiento de las inercias.
Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la
organizaicin.
Gran idea, hagmosla bien.
Disipar las energas.
Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios
REACCIONES AL CAMBIO
CMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.
Definir una programacin simple por etapas.
Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
Buscar y reaccionar ante la resistencia.
Confiar en el cara a cara.
Aprovechar una crisis.
Lograr apoyos pronto.
Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comit directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios
INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
PLAN DE CAMBIO
Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratgico
Tipos de cambio estratgico
Diagnstico de las necesidades
de cambio estratgico
Direccin de los procesos
de cambio estratgico
Papeles en el proceso de cambio
Procesos
simblicos
Cambio en las
comunicaciones
Tcticas de cambio
Procesos
polticos
Estilos de direccin
del cambio
Estructura y control
Cambio de rutinas
TIPOS DE INTERVENCIONES
SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ORGANIZACIN TOTAL
ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
RELACIONES INTERGRUPO
FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE
EQUIPOS Y GRUPOS
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
DIADAS/TRIADAS
ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC
INTERVENCIONES DISEADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
INDIVIDUOS
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES
Cambio gradual Cambio de
transformacin
Proactivo
Armonizacin Transformaciones
planificadas
Reactivo
Adaptacin Transformaciones
forzadas
Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico
NATURALEZA DEL CAMBIO
PAPEL DE LA
DIRECCIN
PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO
Pearson Educacin, S.A.
Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico
Continuidad Incremental Flujo Transformativo
Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio
estratgico planificado
TRANSFORMACIN
Reestructuracin
Revitalizacin
Renovacin
Nuevo marco
(reframe)
Las cuatro erres de la
transformacin de Gemini
RIESGOS DE LA
DESVIACION ESTRATEGICA
Pearson Educacin, S.A.
Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica
Tiempo
M
a
g
n
i
t
u
d

d
e
l

c
a
m
b
i
o
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformacin
o desaparicin
Cambio
estratgico
Cambio en
el entorno
1
5
2
3
4
SNTOMAS DE LA
DESVIACIN ESTRATGICA
Una cultura y un paradigma muy homogneos.
apoye a otros miembros de la organizacin.
Importantes resistencias del poder ante los cambios.
Ausencia de informacin sobre el mercado.
Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafos.
Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion.
Deterioro de los resultados.
Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.
RESULTADOS
La Evaluacin del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo
(actitudes ante la intervencin)
2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)
3. Los Cambios Conductuales
(nuevas acciones de los participantes en su empleo)
4. Los Cambios de Desempeo
(mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)
Evaluacin del Cambio
MODELO KIRPATRICK
RESULTADOS
CONDUCTA
APRENDIZAJE
REACCION
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEO
TEST ESCRITOS
TEST DE RENDIMIENTO
SIMULACIONES
CUESTIONARIOS
Esta la Org /Unid
Mejorando con
El entrenamiento
Estn los trabajadores actuando diferente
Despus del entrenamiento.
Estn los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos
Hasta que punto los trabajadores saben
Mas y tienen mas habilidades despus del
Entrenamiento que lo que saban antes
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras
Al programa