Pert CPM

Administracin y Control
de Proyectos
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
1
PROFESOR: RICARDO CANO
Definiciones Preliminares
PROYECTO:

es un esfuerzo temporario,

llevado a cabo para lograr un
producto o servicio objetivo

temporario: principio y fin definidos

nico: definido especficamente

2
3
Proyecto
Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro
principio y un claro final (Gallagher)

Poseen algunas caractersticas comunes:
Combinacin de actividades
Relacin secuencial entre actividades
Preocupacin por el tiempo
Preocupacin por los recursos
Ejemplos de proyectos
Adquisicin de una empresa
Desarrollo de nuevos productos
Planificacin de nuevas localizaciones
Ejecucin de auditoras
Campaas publicitarias
Administracin de una campaa de ayuda en desastres
Certificacin de calidad
Alianza estratgica
4

ADMINISTRACION DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)

Es el conjunto de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
tcnicas;
aplicadas a las actividades a realizar,
para satisfacer los requerimientos del Proyecto

5
STAKEHOLDER

personas u
organizaciones
activamente comprometidas en el
proyecto o
cuyos intereses puedan ser afectados
como resultado de la ejecucin o
finalizacin del Proyecto
6
Uso de Recursos / Costos
Tiempo
Concepcin
Desarrollo
Implementacin
Cierre
Ciclo de vida de Proyectos
7
Recursos del Proyecto
Personas
Informacin y
Tecnologa
8
Factores crticos en la Administracin de Proyectos
Sistema
de
Administracin
Equipo
de Proyecto
Gerente
de Proyecto
9
El Gerente de Proyecto - Responsabilidades
Responsabilidades
integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas
reas de la organizacin
para alcanzar los objetivos del proyecto
definir la metodologa de trabajo
proveer recursos
asegurar contrataciones adecuadas
evaluar progresos
establecer medidas correctivas

Gerente
de Proyecto
10
Equipo de Proyecto
Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto
representan generalmente reas funcionales u organizaciones.

Desempean roles especficos, su nmero suele variar durante
el avance del proyecto, al final del proyecto son asignadas a un
nuevo emprendimiento o retornan a sus reas u
organizaciones.

Equipo
de Proyecto
11
Sistema de Administracin de Proyectos
Sistema
de
Administracin
Sistema de Informacin
Estructura Organizacional
12
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordinacin
de Proyectos
ORGANIZACION FUNCIONAL
Personal afectado a Proyectos
Sistema
de
Administracin
13
Director
Ejecutivo
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Coordinacin
de Proyectos
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Sistema
de
Administracin
14
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de
Project
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinacin
del Proyecto A
ORGANIZACION MIXTA
Coordinacin
Proyecto B
Estructura de Matriz
Sistema
de
Administracin
15
Sistema de Informacin
proporciona los medios para la planificacin
integradora y el control del proyecto

provee una base de informacin de
desempeo
el uso de recursos
los costos incurridos
interrelaciones
tiempos y costos proyectados para la terminacin
del proyecto
Sistema
de
Administracin
16
Planeacin, programacin y control
La Planeacin requiere desglosar el proyecto
en actividades, estimar recursos, tiempo e
interrelaciones entre actividades.
La Programacin requiere detallar fechas de
inicio y terminacin.
El Control requiere informacin sobre el
estado actual y analiza posibles cambios
cuando surgen dificultades.
Herramientas de planeacin,
programacin y control
Diagramas de Gantt
Modelos de redes:
Redes deterministas (CPM = Mtodo de
la ruta crtica)
Redes probabilistas (PERT = Tcnica de
evaluacin y revisin de programas)
Tambin existen otras tcnicas
19
DIAGRAMA DE GANTT

Es un diagrama de barras horizontales desarrollado como una
herramienta de control de produccin en 1917 por Henry L.
Gantt, un ingeniero y cientfico social.
Provee ilustracin grfica del cronograma que ayuda a planear,
coordinar y seguir pista de actividades especficas en un
proyecto.
Son construidas con un eje horizontal representando el tiempo
de vida del proyecto, dividido en incrementos (das, semanas,
meses) y un eje vertical representando las actividades que
hacen el proyecto:
Comprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar, hacer
muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.

20
DIAGRAMA DE GANTT
21
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 500
B 1200
C 800
D 400
E 1800
F 700
G 300
Actividad
Tiempo (Semanas)
Costo $
GRAFICO DE GANTT
22
DIAGRAMA DE GANTT
Las barras horizontales pueden o no interlaparse, dependiendo
de los requerimientos de terminar o no una tarea antes de
empezar otra.
Dan una ilustracin clara del status del proyecto, pero un
problema con ellas es que no indican claramente dependencias
de tareas (no puedes saber como el retraso de una tarea
afectar a otras). El Diagrama PERT, otro diagrama popular en
administracin de proyectos, esta diseado para hacer esto.
Los diagramas pueden ser ajustados frecuentemente para
reflejar el estado actual de las actividades del proyecto, ya que
generalmente estas van a progresar de forma distinta al plan
original.
Utiles para mostrar proyectos simples o partes de proyectos
grandes.
Muestran inicio y fin de las tareas individuales.

Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre s

que pueden representarse por un diagrama de red

formado por nodos y arcos que representan las relaciones
23
REDES: PERT y CPM
24
24
REDES: PERT y CPM
La mayor diferencia entre el PERT y CPM radica en que el
primero emplea tres estimados de tiempo para cada
actividad con sus probabilidades asociadas de que ocurran.
Sirven para calcular valores esperados y desviaciones
estndar para los tiempos de cada actividad.

Y el CPM asume que los tiempos de cada actividad son
conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo
para cada actividad.

REDES: PERT/CPM
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto.
El PERT/CPM expone la ruta crtica del proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del
proyecto.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto.
25
REDES: PERT/CPM
Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen
una cierta cantidad de holgura, esto es, pueden
empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad
de tiempo disponible para retardos.
26
REDES: PERT/CPM
La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red
Determina la longitud del proyecto
Toda red tiene al menos una ruta crtica
Es posible que haya proyectos con ms de una ruta
crtica
Para encontrar la Ruta Crtica se es necesario agregar a
la red los tiempos de cada actividad. Los tiempos se
agregarn en cada nodo.

27
RUTA CRITICA
28
28
REDES: PERT y CPM
Los dos son importantes porque pueden responder las preguntas
ms criticas acerca del avance de un proyecto:

1. Cundo concluir el proyecto?.
2. Cul es la probabilidad de que concluya a tiempo?
3. Cules son las actividades crticas?
4. Cules son las actividades con holgura?
5. Est el proyecto dentro de lo programado?
6. Est el proyecto dentro del presupuesto?
7. Hay suficientes recursos disponibles para concluir el proyecto a tiempo?
8. Si queremos abreviar el tiempo, cmo hacerlo al menor costo?

29
29
REDES: PERT y CPM
Hay seis pasos para usar PERT y CPM:

1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas
significativas
2. Definir las interrelaciones entre actividades; qu
actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red conectando todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular la ms larga de la red; es la RUTA CRITICA.
6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y
controlar el proyecto.
Elaboracin del diagrama de red
Red de actividades en nodos (AON)
Enfoque orientado a actividades

S
T
U
S y T debern completarse
antes de que se inicie U
30
Elaboracin del diagrama de red
Red de actividades en arcos (AOA)
Actividades = arcos
Nodos = eventos

1
2
3 4
S
T
U
S y T debern completarse
antes de que se inicie U
31
Proyecto de Hospital
Actividad Descripcin Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y mdico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribucin fsica para B
la construccin definitiva
E Llevar los servicios pblicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermera, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de informacin A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermera y ayudantes F,I,J
32
Actividad en los nodos
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duracin de la actividad
dE
33
Red AON para el proyecto del Hospital
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
34 ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
Estimacin de tiempos de terminacin
Fecha temprana de comienzo Ftc
es el tiempo de terminacin ms prximo de la actividad que la
precede en forma inmediata
cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos

Fecha temprana de finalizacin Ftf
es la fecha temprana de inicio, ms su duracin esperada dE

Ftf = Ftc + dE

35
Nodos Fechas tempranas
12 C 22
14 10 24
Actividad
dE
Fecha temprana
de comienzo
Ftc
Fecha temprana
de finalizacin
Ftf
36
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas A-I , A - F
37
Ruta A C G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
38
Rutas B D H , B E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4
39
Llegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4
40
Llegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
41
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
Camino Crtico: secuencia de actividades, entre comienzo y
final, que requiere ms tiempo
42
Estimacin de tiempos de terminacin
Fecha Tarda de Finalizacin FTF
es igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad que la sigue en la
secuencia en forma inmediata.
Si existen ms de una actividad que la siguen en forma inmediata la
FTF ser el ms prximo de los tiempos de inicio ms lejanos de esas
actividades

Fecha Tarda de Comienzo FTC
es igual al tiempo de terminacin ms lejano menos la duracin
esperada de la tarea
FTC = FTF dE

43
Representacin completa del nodo
12 C 22
14 10 24
Actividad
dE
Fecha temprana
de comienzo
Ftc
Fecha temprana
de finalizacin
Ftf
Fecha Tarda
de Comienzo
FTC
Fecha Tarda
de Finalizacin
FTF
44
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
45
Llegada al nodo A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
46
Llegada al nodo B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63
47
Proyecto Hospital
I d Nombre de tarea Duracin
1 Seleccionar personal adm. y mdico 12 das
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 das
3 Seleccionar el equipo 10 das
4 Preparar planos y distribucin 10 das
5 Llevar los servicios pblicos al predio 24 das
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 das
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 das
8 Construir el hospital 40 das
9 Desarrollar un sistema de inf ormacin 15 das
10 Instalar el equipo 4 das
11 Capacitar al personal de enfermera y ayudantes 6 das
30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
septiembre octubre noviembre diciembre enero
48
Holgura
La holgura de una actividad (H) es la mxima
cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duracin total del proyecto

Se puede calcular de dos modos

H = FTF Ftf

H = FTC - Ftc
49
Clculo de Holguras
Nodo Duracin Ftc FTC Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
50

Pert CPM

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