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SEIS SIGMA

Equipo:
Alcntara Snchez Misael
Tecorralco Antonio Rubn
BENEMRITA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE
PUEBLA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ELECTRNICA

MATERIA:
TPICOS SELECTOS DE MECATRNICA
Qu es seis sigma?
Es una estrategia enfocada al cliente que, basada en hechos y datos, intenta
alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que reduzca la cantidad de
defectos y minimice su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de
desempeo planificadas y aumentar la eficiencia.
Seis sigma es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa
en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, metodologas y
diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por milln.

Seis Sigma es una forma inteligente y planificada de dirigir un negocio o
proceso buscando el cumplimiento de tres objetivos:
Mejorar la satisfaccin del cliente
Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos
Desarrollo histrico del
Seis Sigma
En 1985, el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadstico en la divisin de
electrnica de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EU), public un artculo
en el que describa la relacin entre fiabilidad de un producto y el nivel de
reparacin que tena ese producto durante su proceso de fabricacin. Por
eso, junto con otros ingenieros de Motorola, dise una iniciativa de mejora
de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que
fuese necesario identificar y reparar los defectos, mediante el uso de
mtodos estadsticos.
Motorola iba a aplicar esta metodologa a procesos distintos de los de
fabricacin, en mbitos administrativos y financieros. De modo que en 1987
el entonces presidente de Motorola, Bob Galvin, se atrevi a anunciar el
objetivo que se convertira en el ms famoso de los programas de calidad en
la industria norteamericana:
<<Lograr un nivel de calidad Six Sigma en nuestros productos y servicios
equivalente a slo 3.4 defectos por milln para el ao 1992>>




Para Motorola, la iniciativa Six Sigma representaba un objetivo sin
precedentes porque representaba lograr en tan slo cinco aos reducir unas
10 000 veces la tasa de defectos existente entonces en la mayora de
productos y servicios de la empresa, evaluada en unos 35 000 defectos por
milln.
La iniciativa Six Sigma tena un objetivo singular: la satisfaccin total del
cliente porque, citando las palabras de Galvin
<<si uno cuida al cliente mejor que la competencia, el negocio se cuida l
mismo>>.
Qu significaba para Motorola la satisfaccin total del cliente? Significaba
ms que satisfaccin con el producto: cumplir o incluso exceder con los
requerimientos de los clientes, incluyendo la disponibilidad del producto a
tiempo, el soporte tcnico, la competencia de la red de ventas, la fiabilidad
en la facturacin, etc., es decir, la satisfaccin del cliente en todas las
interacciones que sostiene con la empresa.
Por supuesto que Motorola no logr el nivel Six Sigma en 1992 en todos sus
productos o servicios. Algunos lo lograron, otros no, pero la compaa logr
un nivel promedio de unos 150 DPMO, que, como se ver ms adelante, es
un nivel de unos 5.5. Sigma.
Ms tarde, Harry y Schroeder decidieron establecerse por su cuenta como
consultores, fundando la Six Sigma Academy en Phoenix, Arizona, Estados
Unidos., convirtindose de este modo en los <<gurs>> de la iniciativa Six
Sigma.
Fue un cliente suyo de Unisys Corp. quien le dio la idea de comparar su
mtodo con la disciplina de un cinturn negro (black belt) de karate. Harry
acu entonces el nombre de black belt para los expertos en esta
metodologa.
De modo que durante los aos 90s varias corporaciones multinacionales
han aplicado esta iniciativa de calidad de un modo riguroso y disciplinado
con un xito notable, reduciendo sus costos de calidad de un modo tan
drstico que ha compensado los costos elevados de la formacin inicial.
Algunas de ellas han sido: Sony Corp., General Electric, Allied Signal,
Bombardier Aerospace, Raytheon, Texas Instruments, Kodak, Polaroid,
Lockheed Martin Corp., Honeywell, Whirlpool, Bayer, Johnson & Johnson,
Rexam, Dow Chemical, Seagate Technology, Black & Decker, DuPont,
Federal Express, Navistary y Siebe Appliance Controlls. En Europa, el Club
Europeo Six Sigma incluye a ABB, Allied Signal, Ericsson, Philips, Siemens y
Whirlpool.
Una de las empresas que ms xito ha tenido con Six Sigma, General
Electric, defina su objetivo al adoptar este programa: <<Convertirse en una
compaa con productos, servicios y transacciones virtualmente sin
defectos>>, citando a Jack Welch, el entonces presidente y jefe ejecutivo,
que adopt Six Sigma en 1995, siguiendo los consejos de L. Bossidy, director
de Allied Signal.




Seis Sigma integra los principios de la Calidad Total

Principios de seis sigma
Enfoque en el cliente
El cliente es el que decide si el producto es de calidad o no, existen internos
que son todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos dentro de la
empresa y existe un rea responsable que dictamina el cumplimiento de sus
requerimientos, y externos que son los que aprueban o no el producto
terminado que ofrece la empresa.


Direccin basada en datos y hechos
La disciplina Six Sigma no se basan en opiniones y suposiciones, empieza
por esclarecer qu medidas son las fundamentales para valorar el
rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el anlisis para
comprender las variables clave y optimizar los resultados.




Orientacin a procesos
Una de las mejoras importantes cuando se implementa Seis Sigma ha sido
convencer a los directores y ejecutivos de que los procesos son un medio
para generar ventaja competitiva y aumentar la eficiencia respecto al uso de
recursos.





Direccin proactiva
Ser proactivo significa actuar con antelacin a los sucesos en vez de
reaccionar de manera correctiva en ellos. En el mbito empresarial, la
proactividad significa adoptar prcticas empresariales que se orienten a la
planificacin, anlisis de riesgos y desarrollo de planes de contingencia que
permitan reducir los errores, variaciones o desperdicios en los procesos,
servicios o direccin de la empresa.




Colaboracin sin barreras
Para un adecuado funcionamiento del Seis Sigma, se requiere eliminar
barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organizacin, y dificultan los flujos de informacin y el aumento de la
productividad.





Bsqueda de la perfeccin, tolerancia a los errores
Ninguna empresa llegar cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y
mtodos, que siempre suponen un riesgo.
Qu es sigma?
Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay en un
proceso respecto a los requerimientos del cliente.
0 2 sigmas, dificultades para cumplir las especificaciones.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especificaciones.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.
Un proceso 6 sigma tiene rendimiento del 99.9997%
Es un 99% de calidad (4 ) suficiente?
Algunos ejemplos de por qu un nivel de calidad del 99% no sera suficiente,
ni satisfactorio, mucho menos aceptable:
20000 piezas de correo perdidas cada hora
5000 operaciones de ciruga incorrectas cada semana
Al menos dos problemas con aterrizajes, diarios y en los principales
aeropuertos.
Falta de servicio elctrico, por casi 7 horas, cada mes.

En 1991, hubo cuatro accidentes de los 6 800 000 vuelos comerciales en EE.UU.
Eso implica 0.588 dpm un nivel de defectos equivalentes a 6,5 . En cambio, el
transporte de maletas se calcula que tiene una calidad del orden de 4 , es
decir 6 210 dpm (el nivel de dpm en este caso se mide contado del nmero de
maletas daadas, retrasadas o perdidas sobre el total de transportadas). Eso
representa 42 228 maletas afectadas.
DMAIC
Definir
Definir problemas y mtricas que permitan establecer cmo los procesos y
productos afectan los requerimientos de los clientes, los cuales se
denominan CTQ (por sus siglas en ingls: Critical to Quality). En esta fase,
tambin se determina el alcance del proyecto o las fronteras que
delimitarn el inicio y el final del proceso que se busca mejorar.
Herramientas
Definiciones de CTQs (Critical to Quality)
Diagrama SIPOC (Supplier Inputs- Process- Outputs Customers)
Recoleccin de VOC (Voice of the customer)
Medir
Esta fase permite medir el desempeo actual del proceso que se busca
mejorar a travs de la medicin de los CTQs, los cuales permiten establecer
cuantitativamente los defectos u oportunidades que se desarrollarn en las
fases posteriores del proyecto. Esta medicin se soporta en el diseo y
ejecucin de un plan de recoleccin de datos que incluye las fuentes
primarias o secundarias de los mismos. Por ltimo, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la
magnitud de la mejora requerida.
Herramientas
Diagrama de flujo de proceso
Diagrama causa-efecto
Plan de recoleccin de datos
Calculo del nivel de sigma del proceso
Analizar
Identificar las fuentes de variacin (las X) como se genera el problema, y
confirmar las X vitales con datos. En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de
la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente, se eligen las oportunidades de
mejora, de acuerdo con su importancia para el cliente, y se identifican y
validan sus causas de variacin.




Herramientas
Histograma
Diagramas de Pareto
Series de tiempo
Diagrama de dispersin
Anlisis de regresiones
Diagrama de Ishikawa (causa y efecto)
Mejorar
Evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplan los objetivos.
Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleven los resultados
hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de
implementacin; en este punto se ponen en prctica las soluciones para
eludir los susodichos problemas, se someten a prueba y se validan las
soluciones.
Herramientas
Lluvia de ideas
Matriz de prioridades
Modelos de simulacin
Diseo de experimentos
Controlar
Disear un sistema para mantener mejoras logradas (controlar X vitales),
cerrar proyecto y aprender lecciones. Tras validar que las soluciones
funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso
se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea
temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
Herramientas
Calculo del nivel de sigma del proceso
Calculo de ahorros y costos
Plan de control
Control estadstico del proceso
ESTRUCTURA HUMANA DE SEIS SIGMA

Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del
programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los
equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo.
Tambin comunica y difunde el programa.

Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos, proveen
la direccin estratgica y recursos. Se recomienda un champion
por unidad de negocio. Recibe entre 20 a 40 horas de
entrenamiento.
Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra; coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa
con amplia experiencia en el campo.

Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin de
encontrar y proponer mejoras.

Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.
CONCLUSIONES

GRACIAS POR SU ATENCIN