PLANEACIN ORGANIZACIN

DIRECCIN CONTROL
COMPETENCIAS GERENCIALES
BSICAS
Motivacin Liderazgo
DIRECCIN
MOTIVACIN
Que es? Es el proceso que agrupa la intensidad, la
direccin y la persistencia del esfuerzo de una
persona en pro de obtener una meta.

Motivacin es el resultado de la interaccin de un
individuo y una situacin.

Los niveles de motivacin varan entre individuos
y dentro del individuo en diferentes momentos.

Douglas McGregor.
Teora X:

1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y siempre
que sea posible, procuraran evitarlo.
2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser
coaccionados o amenazados con sanciones para que alcancen las
metas.
3. Los empleados evitaran asumir responsabilidades y buscaran una
direccin formal, siempre que sea posible.
4. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de
todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca
ambicin.


TEORA X Y TEORA Y
TEORA X Y TEORA Y
Segn la Teora Y:

1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el
descanso o el juego.
2. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida
con los objetivos.
3. La persona promedio puede aceptar e incluso buscar asumir
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente
dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio
exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
JERARQUIA DE MASLOW
JERARQUIA DE MASLOW
A medida que cada una de estas necesidades son
completamente satisfechas, las siguientes necesidades se
convierten en dominantes.

Se debe analizar en que nivel se encuentra la persona y
para motivarla se debe enfocar en las necesidades de ese
nivel o de los niveles superiores.

Necesidades de los niveles altos (3, 4 y 5) son satisfechas
internamente (dentro de la persona).

Necesidades de los niveles bajos (1 y 2) son satisfechas en
su mayora por factores externos.


TEORIA DE LOS DOS FACTORES
Frederick Herzberg

Factores
Motivadores
Responsabilidad
Reconocimiento
Crecimiento
Logro de metas
Factores Higiene
Salario
Supervisin
Polticas de la
empresa
Condiciones del
puesto de trabajo
Relacin con Jerarqua de Maslow?
TEORIA DE LOS DOS FACTORES


MOTIVADORES FACTORES DE HIGIENE
Satisfecho No Satisfecho
No Descontento Descontento
TEORIA DE LAS NECESIDADES DE
McCLELLAND
Se enfoca en tres necesidades:
1. Realizacin: El impulso de sobresalir, de tener
logros en relacin con un conjunto de normas,
de luchar por tener xito.
2. Poder: La necesidad de hacer que otros se
comporten de determinada manera, diferente a
como hubieran actuado de manera natural.
3. Afiliacin: El deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas se basa en que las
persona son motivadas por la expectativa de
que sus actos producirn ciertos resultados y
sern compensados por ellos.



Expectativa Compensacin Valencia
INEQUIDAD
Otro
Sistema Persona
TEORIA DE LA EQUIDAD
J. Stacey Adams
TEORIA DE LA EQUIDAD
Cuando los empleados perciben una desigualdad
tienden a tomar una de 6 alternativas:
1. Cambiar sus insumos (Ej. No invertir tanto
esfuerzo).
2. Cambiar sus resultados (Ej. Trabajar ms por
mejor paga).
3. Distorsionar las percepciones de ellos mismos.
4. Distorsionar las percepciones de otras personas.
5. Escoger un punto de referencia diferente.
6. Salirse del campo. Renunciar.

LIDERAZGO
QUE ES EL LIDERAZGO?
Liderazgo:
La Habilidad de influenciar
un grupo en pro de la
consecucin de unas metas.

Administrar:
El uso de autoridad
inherente en un rango
formalmente designado para
obtener cumplimientos de
miembros en la organizacin.
LIDERAZGO
RASGOS COMPORTAMIENTO
CONTINGENCIA NUEVAS TEORIAS
LIDERAZGO
TEORA DE LOS RASGOS
Caractersticas de los
Lideres:
Extroversin
Meticulosos
Abiertos
Inteligencia Emocional
Teora que consideran
que hay rasgos
personales, sociales,
fsicos y intelectuales que
diferencian a los lideres
de los no lideres.
Limitantes:
No se han encontrado rasgos universales
que predicen liderazgo en todas las
situaciones.
No hay evidencia clara entre la causa y el
efecto de la relacin entre liderazgo y los
rasgos.
Predice la mejor la apariencia del liderazgo
que distinguir entre un lder efectivo o
inefectivo.
TEORA DE LOS RASGOS
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
Teora del Comportamiento:
El Comportamiento del Liderazgo
puede ser enseado.
Vs.
Teora de los Rasgos:
Lideres nacen, no se hacen.
Teora que propone que comportamientos
especficos diferencian lideres de no lideres.
LIDERAZGO
RASGOS COMPORTAMIENTO
CONTINGENCIA NUEVAS TEORIAS
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE
MICHIGAN
Lder Orientado a las personas:
Enfatiza en las relaciones interpersonales; toma un inters
personal en las necesidades de los empleados y acepta las
diferencias individuales entre los miembros.
Lder Orientado a la produccin
Un lder que enfatiza en los aspectos tcnicos o las tareas
de un trabajo.
REJILLA GERENCIAL
(BLAKE Y MOUTON)
LIDERAZGO
RASGOS COMPORTAMIENTO
CONTINGENCIA NUEVAS TEORIAS
Todas consideran las situacin:
Modelo de Contingencia de Fiedler
Modelo del Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard

Supuestos:
Fiedler: Estilo del lder es fijo
Otros: El estilo del lder puede y debe cambiar
TEORIAS DE CONTINGENCIA
MODELO DE FIEDLER
Lder: Estilo es Fijo (Orientado a la tarea vs.
Orientado a las relaciones).

Dos Posiciones:
-Seleccionar un lder que se acople a la situacin.
-Cambiar la situacin para que se acople al lder.

MODELO DE FIEDLER
Relacin Lder-Miembros
El grado de confianza, seguridad y respeto, que los
subordinados tienen en su lder. Buena o Mala.
Posicin de poder
Influencia derivada por la posicin formal y estructural en
la organizacin, incluye el poder de contratar, despedir,
disciplinar y dar aumento de salario. Fuerte y Dbil.
Estructura de la tarea
El grado en que las tareas de un puesto de trabajo se
realizan mediante un procedimiento. Alta o Baja.
Considera Situaciones que afecten la favorabilidad para el lder:
-Relaciones lder-
miembro
-Estructura de la
Tarea
-Poder por posicin
I
Buena

Alta
Fuerte
II
Buena

Alta
Dbil
III
Buena

Baja
Fuerte
IV
Buena

Baja
Dbil
V
Mala

Alta
Fuerte
VI
Mala

Alta
Dbil
VII
Mala

Baja
Fuerte
VIII
Mala

Baja
Dbil
Alto
Bajo
D
e
s
e
m
p
e

o

Orientado por
las relaciones
Orientado por
la tarea
Favorable Moderado Desfavorable
MODELO DE FIEDLER
Es una teora de contingencia que se enfoca en la
disposicin*, de los seguidores; lo ms dispuestos de
los seguidores (capacidad y voluntad) la menor necesidad
del soporte y supervision del lder.
*Se refiere a la medida en la cual la gente tiene la
capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
determinadas.
HERSEY & BLANCHARD MODELO
SITUACIONAL
HERSEY & BLANCHARD MODELO
SITUACIONAL
Considera las Comportamientos del Lder (Tarea y Relacin)
Asume que los lideres pueden cambiar sus comportamientos.
Por lo tanto es posible entrenar a los lideres para que mejoren
su estilo para acoplarse a sus seguidores.

Considera a los seguidores como la situacin.
Madurez hacia la tarea de los seguidores (habilidad y
experiencia).
Madurez sicolgica de los seguidores (disposicin para tomar
responsabilidad).


HERSEY & BLANCHARD MODELO
SITUACIONAL
TEORIA DEL INTERCAMBIO LIDER-
MIEMBRO
Los lideres seleccionan ciertos seguidores para estar en el
grupo interno (favoritos).
Basados en competencias y/o compatibilidad y
similaridad con el lder.
Intercambios con estos seguidores del grupo interno
sern de alta calidad comparados con los del grupo que
est afuera.
RESULTADO: Los subordinados del grupo interno
tendrn mejores calificaciones, menor rotacin y mayor
satisfaccin del trabajo.
LIDER
SUBORDINADO
A
SUBORDINADO
B
SUBORDINADO
C
SUBORDINADO
D
SUBORDINADO
E
SUBORDINADO
F
GRUPO INTERNO GRUPO EXTERNO
TEORIA DEL INTERCAMBIO LIDER-
MIEMBRO
Relaciones Formales
Confianza
Altas
Interacciones
LIDERAZGO
RASGOS COMPORTAMIENTO
CONTINGENCIA NUEVAS TEORIAS
LIDER CARISMATICO
Supone que ciertos lideres pueden
desarrollar la habilidad de inspirar a
sus subordinados a que lleven a cabo
esfuerzos extraordinarios para la
consecucin de metas
organizacionales.



Es clave la visin y la capacidad del lder de aprovechar las
necesidades de desarrollo de los subordinados.

Son vistos como personas fuera de lo comn que tienen cualidades
nicas que los hacen ser agentes de cambio.
TIPOS DE LIDERES
TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL
LIDER TRANSFORMACIONAL
LIDER
TRANSFORMACION
AL
Desarrollo de
sus
seguidores
Mayor
responsabili
dad
Resultados
ms all de los
esperados
Alta
motivacin y
desempeo
LIDER TRANSFORMACIONAL
1. Eleva los niveles de conciencia de sus seguidores de la
importancia y de lo valioso de lo que hacen.

2. Provee a sus seguidores de estrategias alternativas para
alcanzar las metas.

3. Motiva a sus seguidores a ir ms all de sus propios
intereses por el desarrollo y el xito del equipo.

4. Trabaja con sus seguidores para expandir sus necesidades
continuamente enfatizando en la importancia de llegar a altos
niveles de logro tanto personal como organizacional.