ANA PAULA MACHADO CORRA

ORIGEM E EVOLUO
DA LOGSTICA
ORIGEM DA LOGSTICA
Militar
Logstica
Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao
de projetos relativo a aquisio, construo, transporte e
manuteno de materiais, equipamentos e instalaes destinados
a dar suporte a qualquer funo militar.

A Arte da Guerra Sun Tzu
Clculos - baseados nos terrenos ambiente
Quantidades baseada nos clculos planejamento
Capacidade logstica baseada nas quantidades rotas, prazos
Balana de poder baseada na capacidade logstica
Possibilidade de vitria - baseada na balana de vitria

Incio: Logstica e operaes desenvolveram-se dentro de reas
geogrficas e eram controladas por uma rea funcional (marketing,
produo, ...)
O fluxo fsico era definida por esta rea geogrfica restrita e com foco
no atendimento das necessidades da funo que a controlava.
Novo contexto: Questes como incompatibilidade de
infraestruturas logsticas e limitada capacidade de reao individual
s mudanas na CS trouxeram mudanas e uma nova viso
logstica:
As organizaes devem coordenar suas atividades funcionais dentro
de uma estratgia coerente que considera a natureza global de seus
negcios Integrao das funes internas (distribuio, mkt,
manufatura, ...)

(DORNIER et. Al, 2013)
EVOLUO DA LOGSTICA
Entendimento atual



Pessoas da rea de mkt, P&D, produo e compras perceberam
que pensar em termos de gesto logstica e de operaes
permite identificar mais facilmente conflitos e gargalos para a
implementao das ideias gestores passaram a buscar
ferramentas para melhorar as interfaces das reas.
Potenciais reas de cooperao:
Projeto e introduo de novos produtos, retirada de produtos de
mercado, lanamentos de campanhas promocionais, polticas de
ps-venda, definio de nveis de desempenho em servios
(DORNIER et. Al, 2013)
Aumento no fornecimento de
produtos
Melhoria na gesto do ciclo de vida
Cooperao
interfuncional
EVOLUO DA LOGSTICA
ANA PAULA MACHADO CORRA
CONCEITOS INICIAIS
CAP 1 (BOWERSOX; CLOSS, 2011)
CONTEXTO
GLOBALIZAO
IMPORTNCIA DA
LOGSTICA
ADOO
EMPRESARIAL
FORNECEDORES CLIENTES
CONCORRNCIA
CUSTOS
OPERACIONAIS
TRANSAES
COMPLEXIDADE
AUMENTO DA
INCERTEZA
DIMINUIO DO
CONTROLE
CONCEITOS
Logstica
rea responsvel pelo planejamento, organizao e controle
de movimento e estocagem de mercadorias.
Estuda a melhor forma de se atingir um melhor nvel de
rentabilidade na distribuio de produtos at o consumidor.
(BALLOU, 2010)

rea que planeja, implementa e controla procedimentos para
a eficiente e eficaz movimentao e armazenagem de bens e
informaes relacionadas do ponto de origem ao de consumo,
de acordo com os requisitos demandados pelos consumidores
(CSMP, 2010).
Envolve a integrao de informaes, transporte, estoque,
armazenagem, manuseio de materiais e embalagem

CSCM - Council Supply Chain Management Profesional CSCMP
MISSO DA LOGSTICA
Entregar o produto certo, no lugar certo, na quantidade
certa, no tempo certo, nas condies estabelecidas pelo
pedido, ao menor custo possvel


O fluxo e armazenagem de:
Matria-prima
Produtos em processo
Produtos acabados
Informaes
Dinheiro
Do ponto de
Origem
Ao ponto de
destino
Processo de
planejar, organizar e controlar
De forma econmica,
eficiente e efetiva.
Satisfazendo as necessidades
e preferncias dos clientes
(BALLOU, 2012; NOVAES, 2007)
Agrega valor de lugar
Depende do transporte para disponibilizar os materiais ou
produtos nos locais desejados
Agrega valor de tempo
Recebimento no prazo acordado
Ex: Jornal
Agrega valor de informao
Quais as quantidades disponveis, prazos, ... ?
Rastrear encomenda pela internet
No chegar a tempo? Pedido emergencial
Agrega valor de qualidade
Quantidade certa, caractersticas corretas (cor, tamanho...),
bom estado de conservao. Ex: iogurte


(NOVAES, 2007)
MISSO DA LOGSTICA
O desafio da logstica equilibrar as expectativas de servios e
os gastos de modo a alcanar os objetivos de negcios
SERVIO
Nvel de servio est relacionado com a disposio em
alocar recursos pela empresa
Medio do servio logstico
Disponibilidade
Estoque Maior disponibilidade exige maior investimento
Desempenho operacional
Tempo decorrido do recebimento do pedido at a entrega
da mercadoria
Flexibilidade, falhas e recuperao.

(BOWERSOX; CLOSS, 2011)
SERVIOS X CUSTO
Confiabilidade
A chave para a qualidade a mensurao precisa da
disponibilidade e do desempenho organizacional

CUSTO TOTAL
A prtica tradicional concentrar a ateno um alcanar o
menor custo possvel para cada funo logstica, com pouca ou
nenhuma ateno voltada para custos totais
O alto custo do transporte areo pode ser compensado por
redues em custos de estoque e de armazenagem
A obteno simultnea de grande disponibilidade e
desempenho operao e confiabilidade tem um alto custo
(BOWERSOX; CLOSS, 2011)
SERVIOS X CUSTO
ANA PAULA MACHADO CORRA
INTEGRAO DAS
OPERAES LOGSTICAS
CAP 2 (BOWERSOX; CLOSS, 2011)
TRABALHO DA LOGSTICA
Transporte
rea operacional da logstica que posiciona geograficamente o
estoque (frota prpria ou contratada)
Fatores fundamentais
Custo, velocidade e consistncia
Estoque
Objetivo: fornecer o servio desejado ao cliente mantendo o
mnimo em estoque consistente como o menor custo total
possvel
Paradoxo: Estoques altos podem compensar deficincias
logsticas e gerenciais X podem gerar custo logstico total mais
alto que o necessrio

(BOWERSOX; CLOSS, 2011)
TRABALHO DA LOGSTICA
Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem
Durante a armazenagem vrias atividades podem ser
realizadas como a seleo de pedidos, a separao de produtos
e a consolidao de cargas.
Manuseio de materiais
Quando realizada de maneira insatisfatria pode gerar
avarias nos produtos.
Existem diferentes equipamentos de movimentao de
materiais (ex: patinha e empilhadeira)
Para tornar mais eficiente o manuseio de materiais e reduzir
as avarias os materiais pode ser unitizados em unidades
maiores. Ex: pallet.


(BOWERSOX; CLOSS, 2011)





























LOGSTICA INTEGRADA
Logstica




SUPRIMENTOS
MANUFATURA
DISTRIBUIO
FORNECEDORES
CONSUMIDORES
FLUXO DE INFORMAES
FLUXO DE MATERIAIS




























LOGSTICA INTEGRADA
Suprimentos
Abrange a compra e a organizao da movimentao de entrada
de materiais dos fornecedores aos clientes
Incluem execuo do planejamento de recursos, localizao e
negociao com fontes de suprimentos, recebimento, inspeo...

Apoio Manufatura
Concentra-se no gerenciamento de estoque em processo
Atividades relacionadas com o planejamento, a programao e o
apoio as operaes de produo e inclui o planejamento do
programa mestre de produo

Distribuio fsica
Trata da movimentao de produtos acabados para entregar aos
clientes
(BOWERSOX e CLOSS, 2011)
LOGSTICA INTEGRADA
Resposta rpida
Varincia mnima
Estoque mnimo
Consolidao de movimentao
Qualidade
Apoio ao ciclo de vida
(BOWERSOX e CLOSS, 2011)
OBJETIVOS OPERACIONAIS
ANA PAULA MACHADO CORRA
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
CAP 6 (BOWERSOX; CLOSS, 2011)
CAP 2 e 5 (PIRES, 2009)
Cadeia de Suprimentos
Organizaes independentes trabalhando para a eficincia da
cadeia de suprimentos como um todo (SHIN, COLLIER e
WILSON, 2000).

Gesto da Cadeia de Suprimentos
A integrao de processos de negcios-chave com fornecedores e
clientes, que providencia produtos, servios e informaes que agregam
valor ao cliente e outros stakeholders (LAMBERT e COOPER, 2000).
Filosofia de gesto que tem como orientao estratgica a cooperao
entre e inter-firmas com vista a criar valor para o cliente final
(MENTZER, FLINT e HULT, 2001).

CONCEITOS
Cadeia Total














Gesto da Cadeia de Suprimentos

Cadeia Imediata












Cadeia Interna



FORNECEDOR
FABRICANTE
ATACADISTA
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR VAREJISTA
CONSUMIDOR
VAREJISTA
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
CONFIGURAO
Empresa
Focal
Cliente de
1 camada
Cliente de
2 camada
Fornecedor
de 2 camada
Fornecedor
de 1 camada
Montante
Jusante
Cliente de
3 camada
A GCS uma filosofia de integrao para gerenciar o fluxo
total de canal de distribuio dos fornecedores ao
consumidor
O sucesso da GCS requer MUDANA.
Do gerenciamento das funes e das empresas
individualmente para atividades integradas dentro de
processos-chaves da CS
Atividades bsicas para sucesso da filosofia de GCS
Aes integradas e colaborao
Ter os mesmos objetivos e o mesmo foco no atendimento
dos clientes
Integrao de processos
Parcerias para construir e manter relacionamentos de longo
prazo reduo da base de fornecedores
CADEIA DE SUPRIMENTOS
(PIRES, 2009)
CADEIA DE SUPRIMENTOS
SINGLE-SOURCING
(FORNECEDOR NICO)
MULTI-SOURCING
(VRIOS FORNECEDORES)
VANTAGENS
Facilidade quanto comunicao.
Facilidade para desenvolver sistemas de
garantia da qualidade eficazes.
Facilidade em obter economias de escala
e descontos por quantidade.
Maior comprometimento do fornecedor.
Menor preo competio
Menor vulnerabilidade a problemas
de falhas de fornecimento
Menor dependncia do comprador
em relao ao fornecedor
Proporciona maior flexibilidade de
quantidade.
DESVANTAGENS
Menor flexibilidade para a mudana das
quantidades produzidas, por exemplo.
Flutuaes no volume da demanda
afetam mais o fornecedor.
Aumento do poder de precificao do
Fornecedor.
Maior dependncia dos fornecedores.
esforo maior requerido para a
comunicao.
dificuldade maior de obter
economias de escala.
dificuldade de encorajar o
comprometimento do fornecedor.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
COLABORAO
Est relacionado com valores que devem ser
incorporados.
REQUISITOS PARA A COLABORAO
Fatores que favorecem Fatores que dificultam
Troca de informaes
Decises sincronizadas
Incentivo e diviso de ganhos alinhados
Performance atualizada e
compartilhada
Polticas integradas
Objetivos e metas comuns
Planejamento e solues em conjunto
Recursos alinhados
Relao de confiana interna e externa
Abertura e comunicao honesta
Relacionamento mecnico e falho
Discordar das estratgias comerciais
Mentalidade limitada operaes
Falta de confiana
Falha na acuracidade das
informaes
No haver identificao dos
benefcios
Falta de viso da cadeia e dos
processo
Fluxo de informao falho,
incompleto e desatualizado
EFEITO CHICOTE
O efeito de chicote refere-se ao fenmeno de:
Os pedidos para o membro a montante da CS exibe uma
variao maior que os pedidos reais do PDV (distoro da
demanda)
A variao dos pedidos aumenta medida que se move a
montante (propagao da variao)
Causa:
Atualizao da previso
Pedidos em lote
Flutuaes de preo eliminar incentivos de compras
antecipadas
Jogo de racionalidade e falta punio por cancelamento de
pedidos


(REID; SANDERS, 2005, DORNIER et al, 2013)
ANA PAULA MACHADO CORRA
SISTEMAS DE
INFORMAO
Os SI tem possibilitado reduo do nvel de burocracia e
dos custos de transaes entre as empresas.
Princpios:
Disponibilidade
Preciso
Atualizao em tempo hbil
Motivos e benefcios que levam a adoo de SI
Necessidade de prever, antecipar e planejar
Maior rapidez nas operaes e nas repostas s mudanas
Aumento na integrao entre as reas
Reduo de custo
Melhoria do controle (preciso, previsibilidade, consistncia)

SISTEMAS DE INFORMAO
(BOWERSOX; CLOSS, 2011)
Cdigo de barras e leitura tica
Utilizaes
PDV controle de estoque, faturamento e ressuprimento
Manuseio e rastreamento endereos de armazenagem
Benefcios - Reduo dos ciclos de processos; maior preciso
das informaes; Alta velocidade na captura de dados
Rdio frequncia (RFID)
Facilita a troca de informaes e processos como separao de
materiais e inventrios
Utiliza-se de ondas eletromagnticas para transmitir
informaes atravs de ondas de rdio
Mais de um item pode ser lido ao mesmo tempo
SISTEMAS DE INFORMAO
Enterprise Resources Plannig (ERP)
Sistema de gesto integrada
Rene em uma mesma base de dados informaes de todas as
reas da organizao e as disponibilizam para os usurios que as
necessitares
Pode ser includos diferentes mdulos RH, MKT, $, ...

SISTEMAS DE INFORMAO
Banco
de dados
Finanas
Produo
Suprimentos RH
Gesto
de estoque
Vendas e
distribuio
Supplier Relationship Management (SRM)
Gerenciamento do Relacionamento com o Fornecedor
Permite melhor acesso e informaes sobre performances de
fornecedores e menor tempo de ciclo de compras e reduo de
custos operacionais

Customer Relationship Management (CRM)
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
Utiliza um banco de dados para gerenciar informaes sobre os
clientes.
Permite a disponibilizao da mesma informao ao cliente, seja
pela internet, loja, call center.

SISTEMAS DE INFORMAO
SISTEMAS DE INFORMAO
Eletronic Data Interchange (EDI)
Troca Eletrnica de Dados
Objetivo: realizar a troca eletrnica de dados de forma estruturada
entre computadores de empresas parceiras
(PIRES, 2009)
VANTAGENS DESVANTAGENS
Melhor comunicao e preciso
dos dados transacionados
Diminuio de erros
Maior rapidez no acesso
informao
Diminuio dos custos
administrativos de transaes
Maior agilidade na tomada de
deciso
Necessidade de padronizao de
documentos
Custo relativamente alto de
implementao
Necessidade de uso de software
padronizado
Warehouse Management Systems (WMS)
Sistema de Gerenciamento de Armazm
Trabalha com a integrao de hardware, software e equipamentos
perifricos para gerenciar espao fsico, estocagem, armazenagem,
equipamentos e mo-de-obra em centro de distribuio (armazns)
Transportation Management Systems (TMS)
Sistema de Gesto de Transporte
utilizado pelas empresas de transporte
Auxilia nas questes relativas a consolidao de cargas, expedio,
emisso de documentos, entregas e coletas de produtos,
rastreabilidade de fretes, apoio negociao, planejamento de rotas,
modais e de manuteno de frota.

SISTEMAS DE INFORMAO
(NOGUEIRA, 2012)
e-commerce
Capacidade de realizar transaes envolvendo a troca de bens ou
servios entre duas ou mais partes utilizando meios eletrnicos.
Principais vantagens para a empresa
Reduz a intermediao
Alcance global (amplia o mercado)
Reduz custos administrativos e outros correlatos
Maior agilidade na comunicao entre os parceiros
Principais vantagens para o consumidor
Comodidade e convenincia (comprar sem sair de casa)
Facilidade (acesso internet)
Variedade (produtos do mundo inteiro)
Preos (tendncia de custos baixos e cotaes mais geis.
SISTEMAS DE INFORMAO
(NOGUEIRA, 2012)
ANA PAULA MACHADO CORRA
ADMINISTRAO
DE COMPRAS
ASPECTOS INICIAIS
FUNO COMPRA
Conceito
Comprar significa procurar, adquirir e providenciar a entrega
do material - na qualidade especificada, no prazo necessrio e
a um preo justo para funcionamento, manuteno ou
ampliao da empresa
Objetivos bsicos do setor de compras
Obter fluxo contnuo de suprimentos para atender produo,
evitando interrupes no processo de produo
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicada um mnimo
de investimento que afete a operacionalidade da empresa
Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo
a padres de quantidade e qualidade definidos


(DIAS, 2010; TRIGUEIRO, 2007; VIANA, 2010)
Centralizao
Oportunidade de negociar maiores
quantidades de materiais
Homogeneidade da qualidade dos
materiais adquiridos
Controle de materiais de estoques
Etapas do ato de comprar
Determinar o que, quanto e quando comprar; Identificar,
analisar e selecionar os fornecedores e solicitar o
fornecimento; Acompanhamento do pedido at a entrega;
Encerramento do processo, aps recebimento do material,
controle da qualidade e da quantidade
Centralizao X Descentralizao de compras:
Razes para:





FUNO COMPRA
Descentralizao
Distncia geogrfica
Tempo necessrio para a
aquisio de materiais
Facilidade de dilogo
Modalidades de compras
Compra Normal
Nesse tipo de compra so cumpridas etapas tradicionais como
preparao da documentao, planejamento de compras, seleo de
fornecedores, negociao e contratao, que requer prazo compatvel
e consegue obter as melhores condies comerciais
mais vantajosa, permite aos compradores o estabelecimento de
condies ideais para a empresa.

Compra Emergencial
Acontece quando houve falha na elaborao do planejamento ou no
atendimento das necessidades oriunda de problemas operacionais.
Vrias etapas so puladas, o que torna esse tipo de compra
desvantajosa j que os preos obtidos so elevados em relao aos da
compra normal
( VIANA, 2010)
FUNO COMPRA
Vantagens do contrato de longo prazo
Reduo da imobilizao em estoques, em decorrncia da reduo
de nveis de segurana
Simplificao dos procedimentos de compras com a eliminao
coletas de preos, consultas, anlise de propostas e emisso de
autorizao de fornecimento para cada pedido de reposio
Ampliao do poder de negociao e das vantagens obtidas na
compra, em decorrncia das maiores quantidades envolvidas
Reduo dos atraso nas entregas em face da programao
Fornecimento programado durante a validade do contrato
empresa contratada
(VIANA, 2010)
FUNO COMPRA
Cadastro de fornecedor
uma importante ferramenta para as relaes comerciais
Apresenta elementos gerais sobre as empresas
fornecedoras, tais como CNPJ, endereo, contato.

Ficha de compra de material
Controla as compras estatisticamente
Oferece conhecimento mais detalhado sobre quem j
forneceu para a empresa um determinado material

(TRIGUEIRO, 2007)
CONHECIMENTO DOS
FORNECEDORES
COTAO
A cotao o registro do preo obtido da oferta de
diversos fornecedores em relao ao material cuja
compra foi solicitada.
Dever conter informaes como ao preo, prazo de
entrega e condies de pagamento.

Mapa de cotao
Registra em um s documento todas as informaes dos
fornecedores que forneceram as propostas
Facilita a anlise

(DIAS, 2010; TRIGUEIRO, 2007)
AVALIAO DO FORNECEDOR
importante estabelecer um processo pelo qual a atividade
de compras possa selecionar e avaliar de uma maneira mais
racional os seus fornecedores.
Pode-se levar em consideraes questes como
cumprimento de prazo, qualidade do produto, preo.
Critrios Atribuio de pontos (escolha gerencial)


(TRIGUEIRO, 2007)
CRITRIOS PESOS
QUALIDADE 40
PREOS 30
QUANTIDADE DE AF ATENDIDAS TOTALMENTE 15
PRAZO DE ENTREGA 15
TOTAL 100
AVALIAO DO FORNECEDOR
Critrio de Qualidade
A avaliao por esse critrio baseada na aceitao ou no do
lote.
(TRIGUEIRO, 2007)
FORNECEDOR A B C
LOTES RECEBIDOS (A) 150 100 80
LOTES ACEITOS (B) 125 95 64
NDICE DE ACEITAO (C=B/A) 0,83 0,95 0,80
PESO (D) 40 40 40
CLASSIFICAO (E=C*D) 33,20 38,00 32,00
AVALIAO DO FORNECEDOR
Critrio de Preo
A avaliao por esse critrio baseada no preo lquido dos
materiais adquiridos
Para se obter o ndice de preo divide-se o menor preo por todos
os demais

(TRIGUEIRO, 2007)
FORNECEDOR A B C
PREO LQUIDO (A) 290 310 300
PESO (B) 30 30 30
NDICE DE PREO (C=Pmenor/A) 1,00 0,94 0,97
CLASSIFICAO (D=B*C) 30,00 28,20 29,10
AVALIAO DO FORNECEDOR
Critrio de Quantidade de Autorizao de Fornecimento
(AF) totalmente atendida
A avaliao por esse critrio leva em considerao as promessas
ou condies cumpridas pelos fornecedores, no que se refere ao
atendimento total da AF
(TRIGUEIRO, 2007)
FORNECEDOR A B C
N DE AFs EMITIDA (A) 5 4 3
N DE AFs ATENDIDAS TOTAL. (B) 4 4 3
NDICE DE ATENDIMENTO (C=B/A) 0,80 1 1
PESO (D) 15 15 15
CLASSIFICAO (E=C*D) 12 15 15
AVALIAO DO FORNECEDOR
Critrio de Prazo de Entrega
A avaliao por esse critrio leva em considerao o
cumprimento dos prazos de entrega.
(TRIGUEIRO, 2007)
FORNECEDOR A B C
N DE AFs EMITIDA (A) 5 4 3
N DE AFs ATENDIDAS EM DIA (B) 5 4 2
NDICE DE ATENDIMENTO EM DIA (C=B/A) 1 1 0,67
PESO (D) 15 15 15
CLASSIFICAO (E=C*D) 15 15 10,05
AVALIAO DO FORNECEDOR
Classificao Global






Conceito Global

(TRIGUEIRO, 2007)
FORNECEDOR A B C
QUALIDADE 33,20 38,00 32,00
PREO 30,00 28,30 29,10
QUANTIDADE DE AF ATENDIDAS TOTAL. 12,00 15,00 15,00
PRAZO DE ENTREGA 15,00 15,00 10,05
TOTAL 90,20 96,20 86,15
CONCEITO EXCELENTE BOM
SATIS-
FATRIO
REQUER
INVESTIGAO
TOTAL DE
PONTOS
100 94-99 87-93 ABAIXO DE 87
AVALIAO DO FORNECEDOR
Conceito Individual

(TRIGUEIRO, 2007)
CONCEITO
EXCELEN
TE
BOM
SATIS-
FATRIO
REQUER
INVESTIGAO
QUALIDADE 40 38-39 36-37 ABAIXO DE 36
PREO 30 28-29 26-27 ABAIXO DE 26
QTDE AFS
TOTALMENTE
ATENDIDAD
15 13-14 11-12 ABAIXO DE 11
PRAZO DE
ENTREGA
15 13-14 11-12 ABAIXO DE 11
Comparao dos preos em diferentes estados.
Ex: Uma empresa de Pernambuco deseja comprar um produto e
tem trs possveis fornecedores em diferentes estados. Sabendo
que o preo de um fornecedor sediado em Pernambuco R$
100,00, do fornecedor sediado no Cear tem preo de R$ 97,00
e do fornecedor sediado em So Paulo de R$ 95,00. Responda:
a) De que fornecedor a empresa deveria comprar?
b) Qual deve ser o preo bruto dos outros estados para que o
preo lquido seja igual ao menor?
c) Qual o desconto mnimo em percentual que os estados com
maiores preos lquidos devem dar para serem os escolhidos?
d) Qual o desconto mnimo unitrio que os estados com
maiores preos lquidos devem dar para serem os escolhidos?
(TRIGUEIRO, 2007)
NEGOCIAO DE PREO
DESTINO
ALQUOTA DO ICMS
O
R
I
G
E
M

Resoluo a)
Retirar a alquota do ICMS: Preo bruto Preo lquido
P lquido = P bruto * [(100-alquota do ICMS)/100]

P.PE (BRUTO)= 100,00 ICMS 17%
P.PE (LQUIDO)= 100 * 0,83 83,00

P.CE (BRUTO)= 97,00 ICMS 12%
P.CE (LQUIDO)= 97 * 0,88 85,36

P.SP (BRUTO)= 95,00 ICMS 7%
P.SP (LQUIDO)= 95 * 0,93 88,35

Resposta letra a: Comprar em Pernambuco


NEGOCIAO DE PREO
Respostas letra b
P.SP (BRUTO) *0,93 = P.PE (BRUTO) *0,83
P.SP (BRUTO) *0,93 = 100 *0,83
P.SP (BRUTO) = (100 *0,83)/0,93
P.SP (BRUTO) = 83/0,93
P.SP (BRUTO) = 89,25 - 7% = 6,25 83,00

P.CE (BRUTO) *0,88 = P.PE (BRUTO) *0,83
P.CE (BRUTO) *0,88 = 100*0,83
P.CE (BRUTO) = 83/0,88
P.CE (BRUTO) = 94,32 - 12% = 11,32 83,00





NEGOCIAO DE PREO
Respostas letra c desconto %
O desconto vai ser a variao entre o preo bruto real e o preo bruto
que deseja.

Desconto % Cear
97 100
94,32 x

Desconto % So Paulo
95 100
89,25 x






NEGOCIAO DE PREO
X= 97,24
100 97, 24 = 2,76 %

X= 93,95
100 93,95 = 6,05 %

Respostas letra d desconto unitrio
O desconto vai ser a diferena entre o preo bruto real e o preo bruto
que deseja em valor monetrio.

Desconto $ Cear = P bruto real P bruto desejado
= 97,00 94,32
= 2,68 Reais

Desconto $ So Paulo = P bruto real P bruto desejado
= 95,00 89,25
= 5,75 Reais





NEGOCIAO DE PREO