CURSO-TALLER DR MENTORIA

MATERIAL ELABORADO:
Mtra. Silvia Contreras
Mtro Juan Carlos Daviu.
Mtra Yatzuki Lucero de Castilla
Mtra. Mercedes Rosales.


Mi nombre es Juan Carlos Daviu
juandaviu@gmail.com

Las 4 Fases de la relacin
Mentor-Aprendiz




1- Fase 1: Nutrir
Esta es una etapa corta pero muy importante. En esta fase el mentor nutre al
aprendiz con informacin, ayuda y proteccin. Puedo hacer un paralelismo en
esta etapa con un recin nacido.

En esta fase nuestro aprendiz es como un recin nacido. Puede ser el caso que
acaba de llegar a la organizacin, acaba de ser promovido a un nuevo nivel, etc..
Por ello, necesitamos dedicar un tiempo a actuar como Padres.
pero esta etapa no debe durar mucho
2- Fase 2: Jefe
El objetivo principal de esta etapa es que nuestro aprendiz tenga xito
rpidamente en algunas reas. Lograr pequeos xitos es imprescindible para
aumentar la confianza en s mismo y comenzar a crear una imagen positiva (de la
misma manera, pequeos fracasos destruirn rpidamente la confianza en s
mismo, crearan una mala imagen que ser difcil de cambiar luego y acelerarn
un espiral negativo en el aprendiz).

La manera ms segura de asegurar esos pequeos xitos es ser un poco
prescriptivo. Debido a que la experiencia del mentor es mucho mayor, debe ser
claro con el aprendiz de qu debe hacer y cmo hacerlo.
3- Fase 3: Coach
En esta fase eres un coach: Das tu opinin cuando te la piden, provees de consejo
cuando te lo solicitan. Si tu aprendiz desea tomar otro camino est bien; recuerda
que eres su coach y tu objetivo en este caso es ayudar a tu aprendiz a pensar por si
mismo, tomar riesgos y vivir con las consecuencias.
En esta fase ya no eres prescriptivo, por el contrario, das direccin, opinin y haces
las preguntas correctas para que tu aprendiz piense y crezca como lder.
4- Fase 4: Amigo
Esta es la fase ms hermosa y reconfortante de la relacin Mentor-Aprendiz. En
esta etapa la relacin evoluciona hasta llegar a la amistad.
En esta etapa el aprendiz est tan agradecido por la entrega del mentor que se
convierte en un amigo leal e incondicional para el mentor. Este es el mejor regalo
que un mentor puede pedir.
Es importante destacar que no todas las relaciones Mentor-Aprendiz pueden
llegar a esta etapa. A veces existen relaciones que no conectan a este nivel
personal.
Las preguntas que debes hacerte hoy son las siguientes:
1- Tengo un mentor? Razones por las cuales necesitas tener un Mentor
2- Estoy siendo mentor de otro? Es bueno que dediques parte de tu tiempo
en ayudar a otros a alcanzar su mximo potencial. Bien sea en tu trabajo, en tu
aficin, en tu iglesia, etc.. Estoy seguro que existe algn rea de tu vida que eres
bueno y puedes ser mentor de otro.
3- Si eres un mentor En qu etapa te encuentras? Nutrir, Jefe, Coach o
Amigo? Qu puedes hacer para llevar la relacin con tu aprendiz al siguiente
nivel?
BENEFICIOS APRENDIZ EN LA EDUCACION
La universidad integra, como un componente fundamental, la
sociedad del
conocimiento. Forma profesionales creativos, capacita a graduados en
la misma universidad y en sus lugares de trabajo, produce bienes y
proporciona servicios, desarrolla trabajos de consultora para sectores
pblicos y privados, y produce sistemticamente conocimiento a
travs de la investigacin, lo cual la distingue de las otras instituciones
de educacin superior, una actividad que desarrolla no slo en el
campo de las ciencias bsicas sino tambin en las ciencias aplicadas,
en desarrollo y tecnologa, en artes y humanidades.

Todo esto en un contexto en el que el factor humano es el ms
importante de los medios de produccin y en el que es necesario crear
y recrear constantemente redes de innovacin en las que todos deben
ganar en mayor conocimiento y velocidad de actualizacin tanto en
los programas de formacin inicial y continua cuanto en los de
investigacin.
Aunque no se puede afirmar la existencia de una relacin causal entre
educacin y trabajo, el desarrollo de una economa basada en el
conocimiento hace probable que el trabajo crezca tambin en la
medida en que la educacin haya formado no solamente a productores
sino tambin a un pblico consumidor de bienes y servicios con alto
valor componente de conocimiento.




La universidad constituye, en consecuencia, un factor estratgico para
promover el crecimiento econmico, social y cultural y, por
consiguiente, el bienestar de la poblacin.
ROLES DEL APRENDIZ
Establecer una relacin positiva y personal con el aprendiz:
Establezca confianza y respeto mutuos;
Mantenga una interaccin regular y apoyo consistente; y
Haga que sus reuniones sean agradables y divertidas.



Ayudar al aprendiz a desarrollar o a comenzar a desarrollar las habilidades
para la vida:
Trabaje con su aprendiz para cumplir con las metas especficas del programa
(por ejemplo, prevencin del abandono escolar, conocimiento general de las
carreras profesionales); e

Inculque un marco para desarrollar habilidades ms amplias para el manejo de
la vida, (por ejemplo, habilidades para la toma de decisiones, resolucin de
conflictos, manejo del dinero).
Ayudar al aprendiz a obtener recursos adicionales:
Proporcione conocimientos acerca de los recursos comunitarios, educativos y
econmicos disponibles para los jvenes y sus familias, y cmo tener acceso a
dichos recursos. Acte como un agente de recursos en lugar de actuar como un
proveedor de recursos;

Acte como un orientador, defensor, asesor o modelo; y
Evite actuar como un profesional que maneja el caso. Vea el rol de un mentor como
un amigo ms que un consejero.

Incrementar la capacidad del aprendiz para interactuar con personas, grupos,
elementos de distintas procedencias (culturales, raciales, socioeconmicas,
etctera):
Respete y explore las diferencias entre las personas o grupos de varias
procedencias. No promueva los valores y creencias de un grupo como superior a
otro; y

Presntele al aprendiz diferentes ambientes, como lugares de trabajo versus el
ambiente escolar; discuta las diferencias de comportamiento, actitud y estilo de
vestir.
HABILIDADES DEL MENTOR:
ASERTIVIDAD
Se define la asertividad como aquella habilidad personal que nos permite
expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de
la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems.
En la prctica, esto supone el desarrollo de la capacidad para:

Expresar sentimientos y deseos positivos y negativos de una forma eficaz, sin
negar o menospreciar los derechos de los dems y sin crear o sentir vergenza.
Discriminar entre la asercin, la agresin y la pasividad.

Discriminar las ocasiones en que la expresin personal es importante y adecuada.
- Defenderse, sin agresin o pasividad, frente a la conducta poco cooperadora,
apropiada o razonable de los dems. As pues, la asercin no implica ni pasividad,
ni agresividad.

La habilidad de ser asertivo proporciona dos importantes beneficios:

Incrementa el auto respeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente
capacidad para aumentar la confianza seguridad en uno mismo.

Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido
de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar
nuestros derechos personales.
Se dice de la persona pasiva que no sabe expresar sus sentimientos y no sabe
defender sus derechos como persona. La persona pasiva, por lo general, no se
siente satisfecha, ya que no consigue decir lo que piensa o siente y no hace llegar
su mensaje a los dems. Suele sentirse insegura, poco aceptada y tenida poco en
cuenta por los dems. La ventaja de aprender y practicar comportamientos
asertivos es que se hacen llegar a los dems, los propios mensajes expresando
opiniones, mostrndose considerado. Se consiguen sentimientos de seguridad y el
reconocimiento social.

Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima. En
todo caso, para aprender asertividad es completamente imprescindible tener bien
claro el hecho que tanto el estilo agresivo, como el pasivo, por lo general, no sirven
para conseguir los objetivos deseados.

Como cualquier otra habilidad humana, la asertividad es susceptible de
aprenderse, entrenarse y mejorarse. Esto se consigue mediante las Tcnicas
denominadas Entrenamiento Asertivo (o tambin Entrenamiento en Habilidades
sociales, aunque esto engloba un mayor nmero de competencias).
Cmo es un entrenamiento asertivo? a continuacin le mostramos un procedimiento
estructurado en 5 etapas:

Identificar los estilos bsicos de la conducta interpersonal: Estilo agresivo, pasivo y
agresivo. Identificar las situaciones en las cuales queremos ser ms asertivos. Se trata
de identificar en qu situaciones fallamos, y cmo
deberamos actuar en un futuro.

Describir las situaciones problemticas. Se trata de analizar las situaciones en trminos
de quin, cuando, qu y cmo interviene en esa escena, identificando nuestros
pensamientos negativos y el objetivo que queremos conseguir.

Escribir un guion para el cambio de nuestra conducta. Es un plan escrito para afrontar
la conducta de forma asertiva. Aqu se intenta poner por escrito las situaciones
problema y clarificar lo que queremos conseguir.

Desarrollo de lenguaje corporal adecuado. Se dan una serie de pautas de
comportamiento en cuanto a lenguaje no verbal (la mirada, el tono de voz, la postura,
etc.).
Aprender a identificar y evitar las manipulaciones de los dems. Las dems personas
utilizan estratagemas para para manipularle, hacindole sentir culpable, evadindose
de la conversacin o victimizndose.
https://www.youtube.com/watch?v=md5-g9g1Sg4
https://www.youtube.com/watch?v=QSvd5EliUQ8
https://www.youtube.com/watch?v=BdyVCvr81UA

HABILIDADES DEL MENTOR
CAPACIDAD DE ESCUCHA
Un Mentor es un facilitador del desarrollo personal y profesional, para ello ha de
tener una serie de cualidades, que deber revisar y potenciar a lo largo del
programa. Algunas de ellas son:

Conocimientos y experiencia. Sin que ello signifique que tenga que saber de todo
lo que necesite el mentee. Siempre le puede ayudar a buscar donde se encuentra la
experiencia y el conocimiento que le demanden.
Capacidad de escucha
Estar orientado a los resultados
Generar confianza
Usar de manera continua el feed back
Capacidad para estimular el aprendizaje
Habilidad para usar la pregunta como herramienta de reflexin para el mentee
Fuerza para evitar dar consejos
Saber gestionar los silencios que se producen en las sesiones de mentoring
Empata y asertividad
Habilidad para abrir nuevas perspectivas en el mentee
La sesin de mentoring es una conversacin entre dos personas y, como tal se la
debe de dotar de una estructura. Ser responsabilidad del mentor que la
conversacin cumpla las etapas acordadas, y que como mnimo debe contemplar:
Unos minutos dedicados a la generacin del contexto, centrarse en la sesin y
abandonar las ocupaciones diarias. Recoger el feed back de la sesin anterior, si
ello procede. Declarar las expectativas que se tienen para esa sesin y establecer,
a partir de ah, los objetivos.

Explorar, preguntar, reflexionar, intercambiar visiones y conocimientos, provocar
al mentee. Analizar las barreras y las oportunidades que se est planteando y
alcanzar un plan de accin.

Traspasar el plan de accin a un documento estndar de seguimiento, dotndole
de claridad y homogeneidad. Evitando as, dificultades en el seguimiento. Evaluar
la sesin, dndose feed back mutuamente. Incluso es recomendable que el
mentor cuente con un documento estndar de auto-evaluacin.
Los programas de mentoring son especialmente recomendables cuando se precisa
que la persona a desarrollar adquiera nuevos conocimientos, habilidades y
experiencias, por ejemplo en programas para jvenes definidos como personas
con potencial en la organizacin, o para hacer crecer profesionalmente a una o a
un grupo de personas que tendrn que ocupar nuevas responsabilidades o para
potenciar la diversidad en alguna de las reas de la organizacin.
Igualmente, no debemos confundir el mentor con un tutor o con un maestro,
quienes adems de transferir el conocimiento y la experiencia, transmiten el
cmo, el cundo y el por qu hacer algo, eso es responsabilidad del Mentee, en
caso contrario retrasaremos el crecimiento de ste ltimo.
COMO HACER UNA BUENA
ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo
es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran
parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las
propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de
la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la
creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar
requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de
vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen
grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras
que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha
efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha
activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est
expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa
asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:
Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro:
identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y
no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:
No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de
la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje
continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir
esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con
objeto de que nuestra atencin no decaiga.
No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es
nada".
No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y
yo tambin".
Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra
persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.
Habilidades para la escucha activa:
Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de
"meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y
hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona.
No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos.
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que
parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya
que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente
se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que
suponen un refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o
comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy
divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis".

Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de
comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran:
"Si no te he entendido mal..."
"O sea, que lo que me ests diciendo es..."
"A ver si te he entendido bien...."
Expresiones de aclaracin seran:
"Es correcto?"
"Estoy en lo cierto?"
http://www.youtube.com/watch?v=qiuweiB3Qmc&feature=yutu.be

https://www.youtube.com/watch?v=rlrreSIAISU

https://www.youtube.com/watch?v=L04UaMn18CM

Se sientan 2 personas, frente a frente.
Se les invita a que se cuenten mutuamente una historia vital en forma resumida,
haciendo incapie en acontecimientos especialmente significativos para cada uno.
Posteriormente cada miembro de la pareja presentar a su compaero, contar su
historia y reflejar los sentimientos que haya expresado su compaero.

Cuando todas las parejas hayan hablado, el profesor lanzar las siguientes
preguntas:
Sentiste que tu compaero te oa y te entenda?
Cmo te sentiste cuando escuchaste tu opinin repetida y tus sentimientos
reflejados?
Cmo te sentiste cuando tuviste que repetir la opinin del otro?
Es ms fcil o ms difcil hablar con alguien que practica la tcnica de repetir la
escucha activa?
Qu hace difcil repetir?
Cundo es importante repetir?


HABILIDADES DEL MENTOR
COMPETENCIAS DE PERSONALIDAD COACHING
El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de
una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los
resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera
que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los
verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.

Cuales son los instrumentos del coaching:

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la
seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no
tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se
les pone en situacin para observar criterios como la capacidad de comunicacin,
las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a
trabajar en equipo, etc.

El coaching est enfocado a permitir que las personas den lo mejor de s mismo y
por eso utiliza la formacin, tanto a habilidades concretas como la direccin de un
equipo o la atencin al cliente como el desarrollo personal a travs de la
comunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs emocional.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas,
sino porque no nos apetecen o por que existe algn freno que nos lo impide. Por
eso el factor motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin,
como la fe, mueve montaas. El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento)
analizando los frenos a la motivacin provocando una nueva situacin basada en la
motivacin personal y grupal.

Y el coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno
conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente
consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto.
Y como nadie lucha tanto por una organizacin como cuando ha contribuido a
crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a
ponerla en marcha.

El coaching es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y
estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es
directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodologa y experiencia pero
su propsito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer
despus de su misin de asistencia.
El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas,
la produccin o el marketing. El coaching es un especialista en el
funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal.

Dnde el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach
permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones.

En materia de gestin empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto
buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que
no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para
uno puede resultar psimo o inaplicable para otro. El coaching evita el
problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha
generado.

Por otro lado, el arte del mentoring es conocido en nuestros das como la
transmisin de la sabidura.
Para ser un buen mentor se requiere:

- Experiencia y conocimiento.

- Una alta disposicin de compartir conocimientos y experiencias.

- Aceptar el rol de consejero, en el cual el mentor ofrece sugerencias y reconoce el
derecho del otro a no estar de acuerdo.

- Disposicin de evaluar honestamente las fortalezas y debilidades del alumno,
para aconsejarlo fielmente.

- Confidencialidad. La informacin compartida debe callarse.

- Habilidades para actuar como mentor: saber ensear, capacitar, motivar, escuchar
y comunicarse. As como, saber pensar analtica y creativamente, plantear retos y
desafos, orientar hacia los valores y tener buen humor.

Y por ltimo, como Mentor, mantener perfil bajo (ghost) no querer ser figura, ni
estrella. El verdadero protagonista del proceso es el alumno, y es L quien se debe
destacar y brillar.

https://www.youtube.com/watch?v=o2M5M76j2Q8

Cuadrante 1
Quiero y Tengo
7 Cosas

Cuadrante 2
No quiero y tengo
7 Cosas

Cuadrante 3
Quiero y No tengo
7 Cosas

Cuadrante 4
No quiero y No tengo
7 Cosas

Si no tenemos muy claros los objetivos y metas de la vida, queremos descubrirlos.
Hagamos este ejercicio.
Cuando ya este lleno, regresamos al Cuadrante 2 y preguntamos Que quiero en lugar
de..? y las pones en el Cuadrante 3.
HABILIDADES DEL MENTOR
USO DE TECNOLOGIAS
La mentora electrnica es llevada a travs de internet. La meta principal es la
misma que la mentora frente a frente: establecer una relacin positiva, de
confianza y orientacin entre un mentor y otra persona.

Los programas pueden utilizar cualquiera de las comunicaciones electrnicas
disponibles, incluyendo correos electrnicos, sitios seguros en internet. Bajo
esta modalidad vencemos los que representa la mentora frente a frente, por
problemas de tiempos:

Formas de exploracin vocacional, desarrollo de habilidades
Entendimiento de potencial positivo de comunicaciones en lnea.
Generalmente se le exige al mentor un compromiso de un ao., mnimo