Surgi como mtodo de evaluacin y control del desempeo de reas y organizaciones en rpido crecimiento. Espritu pragmtico y democrtico de la teora Neoclsica. Modelo administrativo-----------Peter Drucker creador de la APO.
CARACTERSTICAS DE LA APO Gerente general
Gerente General - Gerente de rea - Gerente de seccin
Tcnica de direccin de actividades. Proceso para identificar objetivos comunes. Sistema dinmico. Estndares de desempeo para evaluar a los gerentes. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de rea. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Interrelacin de los objetivos departamentales. nfasis en la medicin y control de los resultados. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes. Participacin activa de los ejecutivos.
PRINCIPALES TERICOS DE LA APO Peter Drucker George Odiorne John W. Humble George Steiner Edgar Schlen Dale Mc Conkey ASPECTOS BSICOS DE LA APO 1. Interaccin entre el G.G. y G.D. 2. Los dos establecen objetivos. 3. Fijan los criterios de desempeo. 4. nfasis en presente y futuro. 5. nfasis en los resultados. 6. Retroalimentacin. 7. Redefinicin de objetivos. 8. Medicin y control.
FIJACIN DE OBJETIVOS Concordar con las meta generales de la organizacin, fijadas por los accionistas a travs de la direccin.
Aspectos: La empresa es inanimada as que no tiene objetivos, metas planes. Existen solo los propsitos de los que ejercen liderazgo all. Los objetivos representan los intereses de accionistas, el equipo administrativo, empleados, clientes pblico. Los objetivos y las metas personales no son idnticas con los de la empresa as que la gerencia moderna deber hacerlos compatibles.
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es una tcnica sistemtica DE GERENCIA
Enfatiza en
Planeacin y control
Caractersticas
Estructurales y de comportamiento
ESTRUCTURALES que hacer COMPORTAMIENTO como hacer CAMBIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS. Los criterios para seleccionar objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos al logro de resultados clave de la empresa. SEGN PETER DRUCKER Y JOAO BOSCO LODI LOS OBJETIVOS MAS COMUNES EN LA EMPRESA PRIVADA SON: Posicin competitiva en el mercado. Innovacin y creatividad en los productos. Productividad e ndices de eficiencia. Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros. Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido. Calidad de la administracin y desarrollo de los gerentes. Responsabilidad publica y social de la empresa. Jerarqua de objetivos Retorno sobre la inversin empresarial Reduccin de la inversin Aumento del retorno Aumento de la facturacin Reduccin de costos Utilizacin eficiente de los recursos actuales Adquisicin de recursos adicionales Objetivos operacionales Objetivos departamentales Objetivos organizacionales PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN TCTICA. Escogidos y fijados los objetivos el siguiente paso es establecer la estrategia empresarial que se utilizara para conseguirlos de la mejor manera y definir cuales son las tcticas que ayuden a implementar las estrategias. LA ESTRATEGIA Y LA TCTICA. Estrategia Tctica VISIN SISTMICA: Abarca la organizacin como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Se orienta a largo plazo. Es decidida por la alta direccin de la organizacin. Es Institucional Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos por departamento. Se orienta a mediano y corto plazo. Es determinada por cada gerente de departamento o unidad de la organizacin.
ANSOFF PROPONE LAS SIGUIENTES CATEGORAS DE ESTRATEGIA: Mximo rendimiento actual. Utilidades de capital. Liquidez del patrimonio. Responsabilidad social. Filantropa. Actitud ante los riesgos. PLANEACIN ESTRATGICA Formulacin de objetivos organizacionales Anlisis interno de la empresa Anlisis del entorno Formulacin de Estrategias, alternativas Que tenemos en la empresa? Que hacer? Qu hacer en el Ambiente? ANALISIS DEL ENTORNO Mercados atendidos por la empresa. La competencia. Factores externos (Ambientales, Legales, Sociales, econmicos otros)
FORMULACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
PRODUCTO Actual Nuevo
Mercado
Actual Penetracin en el mercado actual. Desarrollo de nuevos productos Nuevos Desarrollo de nuevos mercados. Diversificacin: Nuevos productos y nuevos mercados
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto o al mercado de all surge la matriz producto/mercado, con varias alternativas estratgicas.
Debe especificar a qu punto pretende llegar la empresa en el futuro y cmo se propone hacerlo, a partir del presente.
PRINCIPALES DECISIONES: Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo y su desdoblamiento en objetivos por departamento. DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Penetracin en El mercado Desarrollo Del producto Desarrollo de mercados Diversificacin Anlisis Externo OPORTUNIDADES AMENAZAS Anlisis Interno FORTALEZAS - DEBILIDADES Fijacin de Objetivos De la Empresa Formulacin De las Alternativas Estratgicas Planeacin estratgica Evaluacin de las expectativas de los accionistas Mercado actual Mercado nuevo
Las actividades seleccionadas. El mercado previsto por la empresa. Las utilidades esperadas en cada una de sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. Interaccin vertical orientada hacia los proveedores de recursos o integracin horizontal orientada hacia los consumidores o clientes finales. Nuevas inversiones en recursos.
DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS
Planeacin estratgica Planeacin de nuevos procesos Planeacin y desarrollo del Producto/mercado Planes tcticos Planeacin y desarrollo de recursos Planeacin de operaciones Planes operacionales Planes detallados Objetivos de cada gerente de departamento ESQUEMA TPICO DE PLANES TCTICOS
Planeacin estratgica Planeacin De nuevos procesos Planeacion y desarrollo Del producto/ mercado Plan de reducciones Plan de integraciones Plan de diversificaciones Plan de Investigacin y desarrollo Plan de fusiones y adquisiciones Alcance de los objetivos por departamento Planeacin estratgica Planeacin y desarrollo de recursos Planeacin de las operaciones Plan de recursos humanos Plan de materiales Plan de instalaciones Plan de flujo de fondos Plan de Marketing Plan de fabricacin Planes de ganancias a corto plazo Alcance de los Objetivos por departamento CICLO DE LA APO LA APO TI ENE COMPORTAMI ENTO C CLI CO, DE MODO QUE EL RESULTADO DE UN CI CLO PERMI TE EFECTUAR CORRECCI ONES Y AJ USTES EN EL CI CLO SI GUI ENTE A TRAVS DE LA RETROALI MENTACI N PROPORCI ONADA POR LA EVALUACI N DE LOS RESULTADOS.
MODELO DE HUMBLE
J OHN W. HUMBL E DEFI NE L A APO COMO SI STEMA DI NMI CO QUE BUSCA I NTEGRAR LAS NECESI DADES DE L A EMPRESA, DEFI NI R Y AL CANZ AR SUS PROPSI TOS DE L UCRO Y CRECI MI ENTO, CON L A NECESI DAD DEL GERENT E DE CONT RI BUI R A SU PROPI O DESARROL L O. E S UN E S T I L O DE GE R E NCI A E XI GE NTE Y E S TI MUL A NTE . 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Comprensin. 3. Creacin de un plan para mejorar las funciones. 4. Establecimiento de condiciones. 5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo. 6. Aumento de la motivacin de los gerentes.
CICLO DE LA APO, SEGN HUMBLE Planes estratgicos de la empresa Evaluacin y control de resultados Resultados de cada departamento Planes de cada departamento de la empresa Planes tcticos de la empresa MODELO DE ODIORNE 1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineacin de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada gerente general establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes de rea. 4. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo. 5. Seguimiento continuo. 6. Evaluacin peridica y evaluativa. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. EL MODELO DE LA APO, SEGN ODIORNE 3. El gerente general establece objetivos y medidas para los gerentes de rea 3. El gerente propone objetivo y medidas para su trabajo 2. Revisin de la estructura de la organizacin 1. Objetivos de la organizacin. Medidas de desempeo de la organizacin Retroalimentacin y cambio 4. El gerente general y gerentes de rea llegan a un acuerdo sobre propsitos y evaluacin del trabajo del gerente de acuerdo con los objetivos 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin 6. Evaluacin peridica acumulativa de los resultados de los gerentes frente a los objetivos 5. Abandono de objetivos inadecuados 5.2 Retroalimentacin de resultados peridicos frente a plazos intermedios 5.1 Nuevos datos DESARROLLO DE EJECUTIVOS O GERENTES
HUMBL E AF I RMA QUE E L HOMBRE E S E L F UNDAME NT O DE L A E MP RE S A .
E N GE NE RAL , E L ADMI NI S T RADOR DE S E A P ROF UNDAME NT E S E R ME RE CE DOR DE UN J UI CI O FAV ORABL E CUANDO S E S OME T E A P RUE BAS CUY OS CRI T E RI OS DE E VAL UACI N HA AY UDADO A E S TABL E CE R .
UN GRAV E P ROBL E MA E X P E RI ME NTADO P OR L AS ORGANI Z ACI ONE S E S E L CONF L I CT O E NT RE L AS AS P I RACI ONE S Y E X P E CTAT I VAS DE MOCRT I CAS DE L OS E MP L E ADOS , Y S U PART I CI PACI N MUY L I MI TADA E N L A T OMA DE DE CI S I ONE S . E L P ROBL E MA RADI CA E N L A GRAN DI F I CULTAD D E I NT E GRAR L OS OBJ E T I V OS P E RS ONAL E S Y L OS ORGANI Z ACI ONAL E S .
T E RMI NADA L A E L ABORACI N DE L OS P L ANE S T CT I COS , DE NT RO DE L A ORI E NTACI N T RAZ ADA P OR L A P L ANE ACI N E S T RAT GI CA, L A E MP RE S A E S TA E N CONDI CI ONE S DE E S TABL E CE R L OS P L ANE S PARA CADA UNI DAD DE L A ORGANI Z ACI N Y, A PART I R DE AL L , L OS OBJ E T I V OS QUE DE BE R AL CANZ AR CAD A E J E CUT I V O. ASPECTOS DE LA APO QUE PROPORCIONAN EL DESARROLLO DE LOS GERENTES Plan estratgico Planes tcticos Plan para la empresa para el ao siguiente Objetivos de los departamentos y secciones Objetivos del gerente general Planes de la unidad Ejecucin del plan Anlisis de la ejecucin Control EN GENERAL, EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE EJECUTIVOS SIGUE ESTAS FASES: 1. Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades. 2. Plan de accin, en trminos de prioridades prestablecidas. 3. Evaluacin del desempeo de los gerentes, en funcin de los resultados alcanzados. 4. Elaboracin del prximo plan de accin, que cubra un nuevo ciclo de actividades.
INTERRELACIN DE NECESIDADES DE LA EMPRESA Y DE LOS OBJETIVOS. Necesidades de la empresa. Necesidades del ejecutivo (Gerente). Fases del programa de desarrollos por objetivos. Fijar metas para clarificar los objetivos del negocio. Dganme lo que esperan de mi. Planes de objetivos anuales. Plan de objetivos individuales. Conseguir la mejor utilizacin de los recursos humanos. Denme la oportunidad de hacerlo. Planeacin de la organizacin. Eliminacin de barreras a la eficiencia. Orientar los recursos humanos para alcanzar eficiencia. Dganme como lo estoy hacindolo. Evaluacin del desempeo. Corregir desviaciones en el desempeo de los ejecutivos. Orintenme cuando sea necesario. Entrenamiento y orientacin. Retribuir el valor de la contribucin individual. Pguenme segn mi retribucin. Clasificacin de cargos. Ejecutivos. Sistema de remuneracin. Garantizar el futuro del negocio. Favorezcan mi progreso. Plan de sucesin. 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Pregonar que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO en un programa acelerado. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, sin que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar como marcha. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la empresa. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO. CRITICA DE LEVINSON Levinson destaca que la APO no tiene en cuenta las races emocionales y motivacionales mas profundas de un gerente, pues puede colocarlo, como conejillo de laboratorio, frente a dos alternativas solamente: acierta el camino en el laberinto y come, o simplemente pasa hambre. CRITICA DE LODI Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los objetivos. Aunque la APO sea un mtodo probado, capaz de obtener mejores resultados que los alcanzados por las empresas que no formulan sus propias metas ni buscan motivar a sus gerentes, Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho a cada uno, y que las personas deben ser preparadas para comprender el mtodo y aplicarlo con criterio. Si esto no se hace, podrn surgir inconvenientes.
APLICACIN INCOMPLETA Y SUPERFICIAL DE LA APO. Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial. Por ejemplo:
1. Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial y no reflejan los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan estratgico: el examen es incompleto o se efecta fuera de tiempo. 3. No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se impacientan por lo que pueda ocurrir con todo el proyecto. 4. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad, frente a los cambios ocurridos, las fluctuaciones econmicas, el desarrollo tecnolgico y los cambios en las tendencias sociales. BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA APO. Algunos beneficios de la APO Algunas dificultades que presenta la APO. Claridad en los objetivos. Perfeccionamiento de la planeacin. Estndares claros para el control. Aumento de la motivacin. Evaluacin objetiva. Aumento de la moral
Coercin sobre los gerentes de rea. Aprobacin de objetivos incompatibles. Exceso de papeleo. Mas nfasis en los resultados fcilmente cuantificables que en los mas importantes. Obsesin ciega por conseguir objetivos que bien podran desecharse.
LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRTICA. La APO vivi un periodo de apogeo y luego perdi importancia debido a tres aspectos: 1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratiz demasiado en las grandes organizaciones. 2. Autocracia e imposicin. La APO se volvi sinnimo de jefes autoritarios que imponen objetivos exagerados a los subordinados. 3. Motivacin negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente generan tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos para lograr las metas y resultados. Casi siempre, los objetivos organizacionales no guardan relacin con la consecucin de los objetivos individuales. LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRTICA. Recientemente, la APO resurgi con gran fuerza y nuevas caractersticas: moderna, democrtica y participativa. Esta renovada APO es la base de nuevos esquemas de evaluacin del desempeo humano y de remuneracin flexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los objetivos organizacionales con las personas. MODELO ABREVIADO DE LA APO. Antes de la APO Despus de la APO Administracin de lo cotidiano. Visualizacin hacia el interior (aisladas del entorno). Orientacin hacia los productos. Orientacin hacia la organizacin. Orientacin hacia las actividades. Administracin de la rutina. nfasis en el como. nfasis en el dinero, las maquinas y los materiales. Control centralizado, funcional y tecnocratico. Estilo autoritario. Directrices y supervisin. Individualismo.
Focalizacin en el futuro. Visualizacin hacia afuera. Orientacin hacia las personas. Orientacin hacia los clientes. Orientacin hacia los resultados. Innovacin. nfasis en el para que. nfasis en las personas, la mentalidad y el tiempo. Iniciativa de los subordinados. Estilo participativo. Delegacin y responsabilidad. Trabajo en equipo.