Curso Heladería Capraia

Lic.
Nstor Molina 1
Planeamiento y
marketing de la
empresa alimentaria
en Bella Vista

Lic. Nstor Molina
Dic/2012
Lic. Nstor Molina 2
1. Las PYMES y la empresa
familiar (duracin 12 horas)

1.1. Las PYMES: Los elementos manejables del
negocio: La empresa, el empresario y la
estrategia. Aspectos no manejables: Escenarios,
adaptacin de la empresa al entorno. La empresa
exitosa: mirada sistemtica de la empresa,
cultura empresaria, empresa competitiva.
1.2. Empresa Familiar: La direccin de la
empresa familiar. Trabajo en equipo con
familiares y el manejo de conflictos. El gobierno
de la empresa familiar. Direccin estratgica y
evaluacin de la gestin. Instrumentos de
gobierno en la empresa familiar. Conclusiones.
Lic. Nstor Molina 3
Clase 1

1.1. Las PYMES: Los elementos
manejables del negocio: La empresa,
el empresario y la estrategia.
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1.1.1. La empresa
Una organizacin/empresa: conjunto de personas que
trabajan juntas para cumplir con un propsito en comn/
beneficio econmico
El deseo de lucro la diferencia de cualquier otro tipo de
sociedad.
Requerimientos:
Divisin del trabajo en tareas
Coordinacin

Estructura: es la suma de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas.

Crear valor es devolver al sistema econmico mayor valor
que el que se toma (consume), la situacin inversa es
convertirse en parsito.
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Por personal ocupado
Comercio y
servicios
Industria y
transporte
Micro-
empresas
1-3 4-10
Pequeas
empresas
4-15 11-50
Medianas
empresas
16-100 51-300
Lic. Nstor Molina 6
Particularidades de las PYMES
Las PYMES son voltiles (altas tasas
de nacimiento e inestabilidad),
las empresas nacen pequeas (son
pocas las firmas nuevas grandes)
y los decesos se producen
generalmente en los primeros aos
de vida.
La mayora son jvenes y estn
conducidas por sus fundadores.
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Primer momento de verdad: choque
del punto de vista del fundador con
el punto de vista de los clientes. Si
no coincide se produce el cierre.

Segundo momento: El 30% de los
emprendimientos superan el
segundo ao de vida. Los
propietarios / directivos no
acompaan el crecimiento o por
crisis econmica.

De las empresas que subsisten solo
el 20% sobrevive a la segunda
generacin

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Estas empresas son independientes,
no controladas por otra entidad,
aunque las pequeas empezaron a
integrarse en redes y

las PYMES por lo comn son
propiedad de las familias, que
tambin la gestionan.
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Virtudes
Flexibilidad: Su organizacin pequea y
dinmica les otorga elasticidad para
amoldarse al ambiente incierto y
cambiante. Las PYMES se convierten en el
pilar de la produccin. No por ser pequeo
se es flexible, pero son mayores las
posibilidades de serlo. Lamentablemente
hay PYMES que son ms rgidas y
burcratas que las grandes empresas.
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Virtudes
Carcter pionero. emprendimientos
novedosos: empiezan con una idea
producto o forma de hacer las cosas
incubado por un entrepreneur, este
puede llegar a manejar grandes
escalas.
Virtudes
Innovadoras y creativas. Alimentan
la especializacin y diferenciacin de
productos acordes a sus exigencias.
Muchas creaciones innovadoras
nacen en pequeos talleres y
laboratorios. De es forma las PYMES
dinamizan la economa.
Virtudes
Principales empleadores de mano de obra.
Mayor agente de contratacin laboral,
todos los pases descansan en la fuerza de
trabajo de las organizaciones pequeas.
Hoy el pas cuenta con ms de 650.000
PYMES, que representan el 99.6% del
total de unidades econmicas y aportan
casi el 70% del empleo, el 50% de las
ventas y ms del 30% del valor agregado
Debilidades
Volatilidad. Presentan una alta tasa
de mortalidad, que se explica por su
debilidad constitutiva. Si nacen con
una idea nueva no probada, tienen
alta posibilidad de fracaso,
especialmente en su etapa infantil.
Debilidades
Sensibilidad a los entornos negativos. El cmulo
de fragilidades las hace susceptibles a los
ambientes adversos. Los cambios sbitos y no
anunciados de poltica econmica, la competencia
salvaje, los cambios del escenario, la
internacionalizacin y la aceleracin tecnolgica,
constituyen un entorno que repercute
negativamente sobre los ms dbiles. Esto se ve
potenciado por los ambientes hostiles que son
tan comunes en el subdesarrollo
CEPAL afirma que solo el 1% de las PYMES
argentinas son de excelencia, dos tercios
enfrentan un desafo fundacional y el tercio
restante no sobreviven.
Debilidades
Falta de informacin. La informacin es fuente de negocios.
Se cubre esta deficiencia con centros de informacin y
universidades. Las PYMES con menor informacin del
mercado y con alto costo de procesamiento para que les
sea de utilidad.

Problemas de volumen. Operan con volmenes limitados,
lejos de la economa de escala, por lo tanto de la mayor
productividad. No pueden competir por cantidad, esto
ocurre por un afn de cubrir muchos productos al mismo
tiempo.

Produccin excesivamente diversificada. Una oferta amplia
constituye una debilidad operativa. Es mejor dedicarse a
pocos productos con volmenes adecuado, que a muchos
cuando la falta de escala impide competir.
Debilidades
Retraso tecnolgico. Desarrollar un producto, una
nueva manera de fabricarlo, utilizar el ms
sofisticado y reciente equipamiento, no es barato.
La necesidad de disponer de fondos importantes
y tener asegurado un volumen de mercado
suficientemente grande para recuperar la
inversin alejada a las PYMES de la mejor
prctica tecnolgica

Baja productividad. Por volumen y atraso
tecnolgico tienen menor productividad que las
grandes empresas.

Debilidades
Dificultades de acceso al financiamiento. En la mayora de
los casos, las firmas pequeas son consecuencia de una
idea brillante y poca plata en el bolsillo. La debilidad
financiera es cierta, pero no grave, por lo menos en los
pases en que las pequeas empresas son tomadas en
serio. En la periferia, la debilidad es crnica y hasta se
acrecienta si las cosas van bien. Al crecer, la necesidad de
capital se incrementa y supera la capacidad de
autogeneracin, y al estar cerradas las puertas del sistema
financiero quedan limitadas al capital propio y familiar o
entorno cercano[1].

[1] Con respecto al acceso de recursos de terceros existe
una clara discriminacin, porque se asume que el riesgo
PYME es elevado, hay poca informacin disponible y corta
historia crediticia. La informacin contable es poco veraz.

Debilidades
Carencia de estrategia. Funcionamiento anrquico y no
planificado, basado en el instinto y en la imprevisin. No
poseen una estrategia que ordene y facilite el alcance de
los objetivos propuestos.

Gestin inadecuada. Management mal preparado y
desactualizado. Se usan modelos de gestin basados en la
improvisacin y en viejas modalidades de direccin tutelar:
direccin por instruccin o gestin por excepcin.

Problemas de formacin. Las pequeas firmas a veces
tienen empresarios y trabajadores dbilmente formados,
los que afecta el funcionamiento de sus organizaciones en
trminos organizativos, tcnicos y de direccin.
Debilidades
Falta de comunicacin. La informacin es escasa,
incompleta, poco trabajada y no necesariamente a tiempo.
Adems circula poco y se atesora en la cspide. Las reas
funcionales trabajan como compartimentos estancos, no se
produce comunicacin horizontal y la poca informacin va
de arriba hacia abajo (rdenes), sin provocar el intercambio
(sube y baja) que mejora la toma de decisiones e incentiva
al personal.

Aislamiento. El mismo cierre de abrir el capital, tambin se
da en la incapacidad de generar vnculos con otras
organizaciones. Carecen de la permeabilidad que permite el
ingreso de ideas, aportes y contribuciones del exterior.
Recurren poco al conocimiento de otros y a la vinculacin
con organismos pblicos, universidades y consultores.
1.1.2. El empresario
Empresa: combinan los medios de
produccin y las nuevas formas.
Empresario: individuos encargados
de dirigir esta combinacin.
El progreso depende del espritu
emprendedor, el lder es el factor
clave del xito.
1.1.2. El empresario
La economa pasa a un nivel superior
cuando el empresario introduce una
innovacin.

El empresario para llevar a cabo una
idea est dispuesto a vender su
alma.
PODEMOS DEFINIR UN
EMPRENDEDOR COMO
Una persona con un espritu innovador,
capaz de arriesgar en un proyecto, an
cuando la evaluacin de costos versus
beneficios sugiera lo contrario (Intuicin).
Persona dedicada a la bsqueda de
oportunidades, ms all de los recursos de
los que dispone.
Factores intrnsecos, propio del talento que
poseen este tipo de individuos.

La conduccin es un dialogo que confronta las
convicciones del que dirige con las de sus
colaboradores.
Este entendimiento cruzado slo ser
constructivo si se plasma como sntesis positiva.
Al contrario, si los empleados encuentran
falencias en la conduccin (como el trato
autoritario, perverso, histrico, oscilante o
confuso), dudan sobre cmo es llevada la
empresa por el buen camino y no hay armona,
se produce una ruptura que disminuye los logros.
Conducir una empresa es tener un
propsito y una meta claros y saber
transmitirlos para lograr que el
colectivo aplique todo su esfuerzo a
cumplir con la misin y alcanzar la
visin.
La direccin de la empresa
contempla cinco pasos: planificar,
organizar, conducir, coordinar y
controlar; aunque todo puede ser
resumido en la palabra conduccin.

En qu consiste el trabajo de los
directores de empresa? Ni ellos
mismo lo saben.
La primera leccin de la conduccin: delegar. La
conduccin no debe estar absorbida en el da a
da, el empresario se vuelve bombero y deja de
pensar en el largo plazo (enfoque en la
estrategia) y vigilar la correcta ejecucin de las
ideas.
La delegacin permite al directivo pensar,
establecer el rumbo y alcanzar la mayor eficiencia
posible. A las condiciones naturales del directivo
se le suma la formacin que le permita mejorar
su mtodo y prctica, optimizar la asignacin de
su tiempo y la direccin de los recursos y
personas a cargo.
Conducir: hbito de la prudencia (ver
lejos, observar lo que vendr,
anticipar el futuro)
Mitos de los empresarios PYMES
Los empresarios PYMES representan
normalmente dos papeles:
el de importante y
el de vctima.
Mitos de los empresarios PYMES
Mito 1. La culpa es de la economa
Mito 2. La culpa es del sector
Mito 3. La culpa es de la
globalizacin
Mito 4. No hay plata para empezar
Mito 5. No hay plata para crecer
1.3. La estrategia
Planeamiento estratgico
Punto de partida del proceso de la
planificacin.
Ejercicio donde se identifican las
orientaciones fundamentales que
guiarn en el mediano y largo plazo;
Quines somos?,
Por qu existimos? y
Hacia dnde vamos?
Visin
Representacin de lo que la empresa
deber ser en el futuro. Para su
definicin se recomienda responder a
las siguientes interrogantes:

Misin
La Misin es la formulacin de los
propsitos de tu organizacin, y debe
crear compromisos e inducir
comportamientos en su organizacin

Estrategia
Para alcanzar un objetivo es necesario
planificar la manera de llegar a l. No hay
recetas; solo reflexin y accin. Se
generan varias opciones para alcanzar el
objetivo, la estrategia es escoger una
opcin y rechazar otras. Elegido el camino
se debe perseverar.
No tener estrategias es ser esclavos de la
planificacin de otros. El xito depende de
la eleccin de una estrategia correcta y su
adecuada instrumentacin.
Funcin directiva
Funcin directiva;
direccin operativa; conduccin de
las actividades cotidianas,
direccin estratgica; orientada al
largo plazo
PARA HABLAR DE ERRORES UNO TIENE
QUE HABER EXPERIMENTADO

CASO: KRAZY BIRD
Helados (Argentina 1997/98)
El MARCO ECONMICO (1997-1998)

Presidencia Dr. Carlos Sal Menem
Tipo de Cambio: 1 $ = 1 U$D
Luego de una apertura de mercados
fuerte, comienzo de un perodo Recesivo.
Importaciones en Alza
Pequea y Mediana empresa desprotegida

COMO SE ORIGIN

Fueron 30 aos de trayectoria, pero la empresa
familiar se desmoronaba lentamente, producto
de la apertura de los mercados (y la falta de
preparacin para ello), debilidades financieras y
sus consecuentes rupturas familiares.
Analizando nuevos proyectos, desarrollos de
mercados, franquicias, entre otras alternativas,
la solucin pareca haber llegado: La compra del
33,3% de la Sociedad AS, que quera cambiar su
foco de negocio y renovar su conduccin.

COMO SE ORIGIN

Previo a la compra del paquete accionario, la
Sociedad AS basaba su negocio en el desarrollo
de las franquicias Subway (cadena de comidas
rpidas a base de sandwiches naturales).
Luego de la apertura de dos locales (un local
Madre Produccin, armado de sandwiches y
despacho- y otro satlite armado de
sandwiches y despacho), y la poca proyeccin
del negocio, la sociedad decidi salir del
negocio e incursionar en otras actividades.

El NUEVO EMPRENDIMIENTO

Bajo esta premisa la sociedad se reconvirti (tanto
en su paquete accionario como en su negocio).
El aporte de los nuevos socios (Marca Comercial
de Helados Krazy Bird y una Inyeccin de
fondos) permiti la nueva propuesta:

Venta a escala de Helados del tipo industrial en
canales de venta mayoristas

EL MERCADO DEL HELADO
El mercado de los helados puede ser dividido, segn
el tipo de producto ofrecido, en:
Helado Artesanal (el que se vende en heladeras,
tipo Freddo, Persico).
Helado Industrial (Helado de balde).
Helado Premium (Helado de mayor concentracin
y contenido graso, tipo Hagn Daez).
Helado por impulso (el famoso helado en palito)
Cada uno de estos tipos de productos suelen tener
un canal de venta especfico, a travs del cual el
producto llega al consumidor final.
EL MERCADO DEL HELADO: ARGENTINA 2006

Actualmente es un Negocio de $ 300 millones anuales.
Se estima que ir a $ 500 millones anuales en la
prxima temporada.
Consumo per cpita anual actual en Argentina es de
2,8 lts.
Consumo per cpita anual Brasil es de 3,8 lts.
Consumo per cpita anual Chile es de 6 lts.

Lo que muestra que todava hay mucho para crecer

MERCADO DE HELADO:
LAS CIFRAS DEL MERCADO DE HELADOS EN
LA ARGENTINA

Cantidad de empresas
INDUSTRIAL 130
ARTESANAL 1.200
Facturacin (en millones
de $)
INDUSTRIAL 600
ARTESANAL 200
MERCADO DE HELADO:
Ventas por Canales (En Porcentaje)

45,0%
27,0%
21,0%
7,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Heladeras Supermercados y
almacenes
Kioskos Restaurantes
MERCADO DE HELADO (ARGENTINA 2006):
VENTA DE HELADOS POR IMPULSO

Venta de Helado por Impulso
Dic.05-Mar.06 *
Arcor
Helados;
43,20%
Otros;
16,30%
Nestle
(Frigor);
40,50%
ANLISIS DE MERCADO PARA KRAZY BIRD

Clientes: principalmente, canal mayorista
(supermercados) de Capital y el GBA.
Proveedores: con gran poder por la alta
potencialidad que tienen de volverse
competencia.
Competidores: Los principales: Frigor,
Gndara, El Fundador, Mix Cream, Ice Cream,
entre otros. Los especficamente zonales:
Queen Cream y New Cream.

POR ENDE
Y siguiendo a Michael Porter (con sus 5 fuerzas),
podemos inferir que:
Krazy Bird tena poco poder para incidir en el mercado,
producto de:
Alto nivel de competencia,
Atado a su proveedor porque tercerizaba producto,
Su principal potencial cliente con gran poder para
manejar precios y finanzas de la corporacin,
Alta probabilidad de ingreso de nuevos participantes si
los mrgenes son tentadores.
Alto nivel de inversin en marketing.
Lo que implicaba que sin un adecuada planificacin,
tena una alta probabilidad de fracaso.

ASPECTOS PROPIOS DE KRAZY BIRD
Estructura: La empresa estaba compuesta por 3 socios
quienes eran los que trabajaban diariamente en ella:
Administracin y Coordinacin,
Ventas,
Operaciones.
Produccin: se tercerizaba la produccin con una
importante fbrica de GBA.
Logstica: tambin estaba tercerizada en funcin a los
pedidos que se iban teniendo.
Flexibilidad
Inversin en el desarrollo de marca.
Focalizacin en tres productos (Balde Helado,
Bombones y Trunqueto -Postre Helado-)
EL OBJETIVO PRINCIPAL ERA

Obtener el ingreso al mercado a travs de uno
de los supermercados de mayor importancia
en la zona de influencia

NUESTRA ECUACIN
ECONMICA DE MERCADO
Trunqueto 4,90 $ 21% 4,05 $ 30% 3,12 $ 48,50% 2,10 $ 0,30 $ 1,80 $ 32,70%
Bombn 3,90 $ 21% 3,22 $ 30% 2,48 $ 45,90% 1,70 $ 0,30 $ 1,40 $ 31,45%
* Hipotesis de 400 bultos por camioneta/da como mnimo=100 bultos x cuatro sucursales
Menos
(% Ut.
AS)
Costo
Total AS
Costo
Logstica
Mximo*
Costo
Product
o AS
M/P Producto
A
Pblico
c/IVA
A
Pblico
s/IVA
Menos
(IVA)
Menos
(% Ut.
PDV)
A Pto. De
Venta
(PDV)

Margen Bruto o Mark up?
Revisemos el clculo de nuestro margen

Trunqueto 4,90 $ 21% 4,05 $ 30% 3,12 $ 48,50% 2,10 $ 0,30 $ 1,80 $ 32,70%
Bombn 3,90 $ 21% 3,22 $ 30% 2,48 $ 45,90% 1,70 $ 0,30 $ 1,40 $ 31,45%
* Hipotesis de 400 bultos por camioneta/da como mnimo=100 bultos x cuatro sucursales
M/P Producto
A
Pblico
c/IVA
A
Pblico
s/IVA
Menos
(IVA)
Menos
(% Ut.
PDV)
A Pto. De
Venta
(PDV)
Menos
(% Ut.
AS)
Costo
Total AS
Costo
Logstica
Mximo*
Costo
Product
o AS
ERROR: ES MARK UP (P.VENTA / COSTO)
ESTO ES MARGEN BRUTO = 1- (COSTO / P.VTA)
Es mejor trabajar con el concepto de Margen Bruto porque nos lleva directo
desde la venta a la contribucin marginal total.
NUESTRA ECUACIN ECONMICA DE MERCADO
Hipotesis de ventas
Sucursales atendidas: 60
Venta Mnima estimada de bultos semanales: 100
Precio medio del bulto: 2,64 $
Venta Mnima Mensual de Bultos: 24.000
Facturacin Mensual s/IVA: 63.318,50 $
Margen Bruto: 20.309,41 $
Sueldos 3 Socios de $2.000 c/u: (6.000,00) $
Ganancia o Prdida Neta 14.309,41 $
Los Primeros Problemas

Falta de compromiso de quien produca el
producto (El producto no aprobaba estndar de
calidad).
Falta de visin del negocio ms all del objetivo
inicial (Falta de estrategias alternativas).
Poca diversidad de productos.
Diferencias entre los socios por el futuro. No
exista un lder que comprometiera al grupo.
Inversin fija (sin posibilidades de expansin).

EL CAMBIO A MITAD DE CAMINO

Se replante el negocio, cambiando el objetivo.
Se pas de ingresar en el mercado a travs de alguna
de las grandes cadenas de supermercados, a
ingresar en el mercado a travs de quien nos
comprara.
Importante: Es mejor salir a tiempo, antes de
seguir manteniendo un emprendimiento no
sustentable, slo para salvarlo.
ALGUNAS DE LAS CONSECUENCIAS
Prdida del objetivo principal (y por el cual se motiv
el negocio).
Importantes Inversiones en pozos de fro (restando
fuerza al capital de trabajo).
Cambio de proveedor para la tercerizacin del
producto.
Problemas financieros (Ciclo de reconversin a caja).
Prdida del Capital de trabajo.

UN AIRE QUE TERMIN SIENDO UN
HURACN
Estos cambios, trajeron al poco tiempo un
oportunidad que pareca darle aire al negocio:
El ingreso a un supermercado minorista,
localizado en zonas marginales de pocos
ingresos.

CONTRADICCIN

Precio producto

Diseo de producto y nombre de marca
Importante: es imprescindible que tanto el diseo
del producto, su nombre, el canal de
comercializacin y el precio sigan estratgicamente
un hilo conductor.
DE LA SALVACIN A LA DESILUSIN

Ciclo de conversin a caja NEGATIVO:
Se cobraba a 120 das promedio
Se pagaba a 10 das promedio
Diferencia de 110 das promedio para
financiarse.

EL PASO DEL TIEMPO LA FALTA DE
FONDOS Y UN NUEVO CAMBIO
Debido a los sucesivos cambios, la fuerte
inversin en pozos de fro para los puntos de
venta y los problemas financieros que
empezaban a surgir, se comenz a:
comercializar productos de la competencia.
Perdiendo totalmente de vista el objetivo inicial
del emprendimiento.
El Pensamiento Sistmico

Determina las fuerzas de interrelacin que
moldean el comportamiento de las
organizaciones consideradas como
sistemas. Para ello utiliza crculos de
causalidad (Crculo Compensador,
Crculo Vicioso).
Crculo Vicioso

El tiempo que los integrantes le dedicaban al
negocio, restando capacidad de trabajo
para otras tareas, la falta de evolucin del
mismo, provocaban la desmotivacin en el
negocio de quienes participaban.
Los errores del Caso Krazy Brid
Falta de planeamiento estratgico.
Se terceriz el Core Business (Corazn del negocio).
Problema financiero (Ciclo de conversin a caja).
Consecuencia: Falta de capital de trabajo
Marca (problema de nombre)
Canales de distribucin (Vender un rolex en un
local de Once)
Affecto Societatis
Falta de compromiso de las partes intervinientes
Saber Salir a tiempo del negocio (dejar el orgullo de
lado)

LA GRAN PREGUNTA:

CMO EVITAR LOS
ERRORES Y EL
FRACASO?

Se emprende por:

NECESIDAD, u

OPORTUNIDAD


En Amrica del Sur:
33% por NECESIDAD,
66% por OPORTUNIDAD,
1% por OTRO motivo.

En Argentina:
25% por NECESIDAD,
74% por OPORTUNIDAD,
1% por OTRO motivo.

En Espaa:
15,2% por NECESIDAD,
84,1% por OPORTUNIDAD,
0,7% por OTRO motivo.

XITO EMPRENDEDOR = MAGIA?

El xito de un emprendimiento innovador
no depende de una suerte de magia,
sino de una serie de factores y
condiciones, tanto personales como del
negocio, que los lderes de este tipo de
proyectos deberan tener en cuenta antes
de iniciarlos.

EL GEM (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP
MONITOR)

Considera que son emprendedores activos todos
los adultos (entre 18 y 64 aos) que se
hallan inmersos en el proceso de puesta en
marcha de un negocio o empresa, del cual
van a poseer parte o todo y/o que,
actualmente, son propietarios-gerentes de
un negocio o empresa joven (incluyendo el
autoempleo).

NO ALCANZA SOLO CON UNA
IDEA INNOVADORA

El emprendedor no solo se debera
fijar en proponer algo innovador,
flexible y creativo, sino tambin
procurar identificar oportunidades y
visualizar de qu manera se
obtienen los recursos para
convertirla en un negocio.
NO ALCANZA SOLO CON
UNA IDEA INNOVADORA

NO HAY QUE PREOCUPARSE POR
SER SOLO EL PRIMERO EN
LLEGAR (IDEA) SINO TAMBIN
LOS MEJORES EN EJECUTAR
(IMPLEMENTAR).
1. Nichos de Mercado.
2. Mercados donde el cliente se encuentre
insatisfecho.
3. Donde haya lugar para modificar la
posicin/percepcin que este tiene sobre
determinado producto/servicio.
4. Donde haya cambios en las condiciones
del mercado.

Un gran porcentaje (80/90%) de los
emprendimientos exitosos provienen de
actividades que se relacionaban con la
experiencia que acarreaba el
emprendedor.

CLAVE: Conocimiento del Mercado +
Aprovechar la oportunidad
ERRORES COMUNES DE LOS
EMPRENDEDORES
Primero, Empezar por el Plan de Negocios
En todo proyecto (de chica o gran envergadura),
es necesario la inclusin de un PLAN DE
NEGOCIOS, como herramienta vital e
indispensable para la planificacin de cmo
encarar el negocio y saber a qu atenerse.
Inevitablemente, la falta de planificacin y
evaluacin de un negocio trae aparejado una
alta probabilidad de fracaso en el
emprendimiento a desarrollar.

El Plan de Negocios

Herramienta vital como referencia de plan de accin,
durante el avance de la puesta en marcha y posterior
funcionamiento de la iniciativa empresaria en anlisis.
Donde se planifica la iniciativa empresaria para saber
cmo actuar, cules son los medios disponibles y
adems conocer, aproximadamente, cunto va a costar el
proyecto y su rentabilidad asociada.
El plan debe ser una gua para los integrantes de la
compaa.
Es la base sobre la cual un posible inversor analiza un
negocio y define su inters -o no- de participar en l.
EMPRENDEDORES
Elementos de un Plan de Negocios
Misin.
Descripcin de producto y/o servicio ofrecido.
Mercado y competencia.
Operaciones (o Produccin)
Descripcin de la empresa y de su estructura de la
organizacin.
Proyeccin econmico-financiera.
Cronograma y forma de implementacin.
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas)
Conclusiones.
EMPRENDEDORES
Otros aspectos a tener en cuenta por los
emprendedores son:

1. Cuando se evala un negocio, es tan
importante considerar cunto se puede llegar
a ganar, como as tambin, cunto se puede
llegar a perder. Para ver si puedo afrontarlo
y cmo lo voy a hacer.
2. Separar lo econmico de lo financiero.
EMPRENDEDORES
emprendedores son:

3. Tener en claro los eslabones intervinientes
en el negocio, buscando que todas las
partes obtengan beneficios (win-win), con
el objetivo de lograr que todas las partes
se involucren y se comprometan en el
desarrollo del negocio.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:
4. No exceder la estructura que resiste el
negocio, es decir, la estructura debe estar en
funcin a las necesidades del negocio y
acorde con los retornos que se generan
(relacin estrategia-estructura).
5. Aprovechar la flexibilidad de la estructura,
para innovar y adecuarse rpidamente a los
cambios.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:

6. Tener en claro el objetivo que motiv el
emprendimiento. No perderlo de vista.
Procurar que las dificultades que
aparecen en el camino no me desven
del objetivo. En caso que esto pase,
redisear el plan de negocio para este
nuevo emprendimiento y planificar
los pasos a seguir.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:

7. Tener una estrategia clara que permita
potenciar las fortalezas distintivas del
emprendimiento.
8. Buscar que eso sea percibido por el
consumidor, antes que lo haga la competencia.
9. Procurar mantener una relacin estratgica
entre: el precio, el producto (diseo, packaging,
especificaciones, etc.), el canal de venta y la
promocin.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:

10. Evitar los ilusionistas. Es comn que al
emprendedor se acerquen personas con
propuestas de negocios, planteadas de manera tal
que, ante la eventualidad de un fracaso no tienen
nada que perder. Habitualmente ocurren cuando,
hay una necesidad de rentabilidad por parte del
emprendedor, por su inocencia o
desconocimiento. Lo que a su vez, trae aparejado
que se destinan recursos (no solo econmicos)
ineficientemente.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:

11. Procurar mantener una buena relacin societaria
(paciencia, justicia y respeto mutuo como
valores fundamentales). Debe tenerse en claro
que las amistades deben quedar en la puerta de
la empresa, en la cual lo que se manejan son
negocios.
12. Resolver los problemas, evitar buscar siempre un
culpable. Habitualmente, se comete el error que,
ante la aparicin de cuestiones no deseadas,
comienza un desgaste de energas entre quienes
componen la sociedad buscando un culpable.
EMPRENDEDORES
emprendedores son:

13. Tener un buen planeamiento financiero. Buscar
lograr una correspondencia entre ingresos y
egresos (Cash Flow).
14. Aprovechar correctamente la tercerizacin de
actividades. Siendo el objetivo de la tercerizacin
el aportar un incremento de rentabilidad a la
empresa en su conjunto.
15. Fundamental es, que el emprendedor tenga inters
en lo que haga (y no est desmotivado), ya que la
falta del mismo tiene como consecuencia el
posible fracaso del negocio.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:
16. La imagen del emprendedor dentro y fuera de
la organizacin es fundamental. La muestra
de inseguridad, ansiedad, nerviosismo,
desmotivacin y desconfianza repercuten en
la organizacin.
17. Conocer claramente los recursos con qu se
cuenta, gestionar su eficiente asignacin,
para lograr que los saberes sean productivos.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:
18. No confundir lo estratgico con lo operativo.
Ocuparse de lo operativo sin descuidar lo
estratgico.
19. Actuar con mtodo, consistencia y
continuidad en la iniciativa empresaria.
20. Tener confianza de s mismo y humildad para
reconocer cuando se equivoca. Lo peor que
nos puede pasar es el AUTOENGAO.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:

21. Sobre la base del mercado actual, es imprescindible
la conformacin de una vasta RED, para
desenvolverse y trabajar. La potencialidad de las
posibilidades y relaciones con la red sern
determinantes en su xito. La red refuerza la
importancia del Know who (Saber quin) para el
emprendedor, tanto como el Know how (Saber
cmo).
Forman parte de esa red: Socios, clientes,
proveedores, Gobierno, Cmaras, Consultores,
Competidores, Bancos, Sindicatos, entre otros.

EMPRENDEDORES
emprendedores son:

22. Es preferible introducir una mejora en una
actividad en la que ya otro demostr que
el negocio era posible, que tratar de soar
con algo nuevo que no se sabe cmo
resultar. Se trata de encontrar un nicho y
trabajar en l.

EMPRENDEDORES
RESUMIENDO
1. Identificar la oportunidad de negocio.
2. Evaluar factibilidad de realizacin.
3. Efectuar anlisis general del negocio.
4. Establecer (claramente y para todos) cules son
los objetivos a seguir.
5. Realizar la estrategia que nos permita lograr el
objetivo.
6. Ejecutar y controlar.
7. No olvidarse que el resultado de esta ecuacin
debe ser igual a: CREAR VALOR.

EMPRENDEDORES
Para Finalizar
Para emprender a largo plazo no solo basta con
tener una buena idea. Es imprescindible,
conocer y comprender el negocio y el mercado
donde se va a actuar, planificar y trabajar en
el mejoramiento continuo de la gestin, a
partir de las diversas herramientas existentes
a nuestro alcance.

EMPRENDEDORES
EMPRENDER EN
ARGENTINA 2007/2008
MARCO ECONMICO-INSTITUCIONAL

Presidente: Nstor Kirchner / Cristina
Fernndez de Kirchner (Electa)
Difcil acceso al crditos para las Pymes y los
emprendimientos (Paradoja de los Bancos)
Instituciones dbiles y poco crebles (INDEC)
Mercados regulados (Precios Mximos; Presin
Moreno)


Fuentes Bibliogrficas
1. Gargiulo, L.; Simon, M. & Otros Manual Bsico de
Consulta para el emprendedor - Asociacin INICIA,
2007.
2. Simon, Marcelo Los emprendedores en accin- Ed.
Belgrano, Buenos Aires, 1997.
3. Senge, P., La quinta disciplina, Editorial Granica,
Barcelona, 1995
4. Porter M., Estrategia Competitiva, Compaa Editorial
Continental S.A., Argentina, 1992.
5. Drucker, Peter La Gerencia- Ed. El Ateneo, Buenos
Aires, 1995.
6. Freire, Andy Pasin por Emprender- Ed. Aguilar,
Buenos Aires, 2004.
7. Bhide, A. y otros Iniciativa Emprendedora- Ed.
Deusto, Buenos Aires, 2004.
8. Diario La Nacin, 21/07/06, Pg. 8 Suplemento
Econmico.
9. www.gestionyestrategia.com/emprendedores
10. www.bumeran.com.ar

EMPRENDEDORES
Impacto econmico
del
supermercadismo
Cmara Empresarial
de Bella Vista
Supermercados en Argentina

Fuente: INDEC (2012)
Promedio
quinquenal
Cantidad de
cadenas
Ventas totales
en miles de
pesos
Cantidad de
bocas de
expendio
Superficie del
rea de ventas
en m2
Personal
ocupado
Empleados cada
100 m2
1997-2001 80 1170119 1072 1671579 88899 5
2002-2006 74 1591005 1414 2078404 88815 4
2007-2011 68 4535438 1604 2452460 96193 4
2012 65 7831168 1774 2844997 97087 3
Dif en % -18% En U$S 49% 65% 70% 9% -36%
Hipermercados
Comercio Pyme
3900
65400
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
Incremento de empleo entre Oct 1999 / Oct 2000
en CABA y Conurbano
Fuente: Coordinadora de Actividades Mercantiles Empresarias
Refugio del
desempleo
de otros
sectores
Ministerio de Produccin y Empleo
de Prov. Bs As (1996)
Luego de un ao de la instalacin en el partido de San Martn
de dos nuevos hipermercados (Jumbo y Carrefour),
Desapareci el 30% de los comercios de la zona, 4.000
comercios minoristas de proximidad.
Rubros: alimentos y bebidas (37,8%), indumentaria (19,6%).
Puestos de trabajo perdidos 8.000.
Personal incorporado: 1.200 y 1.300 por Jumbo y Carrefour,
Saldo negativo de, aproximadamente, 6.700 empleos perdidos.
Segn CAME, por cada empleo que genera una gran superficie
se pierden 6 en el comercio de proximidad del rea de
influencia.
Impacto sobre el empleo
En recesin, se genera ms puestos
de trabajo en comercio Pyme que
Hiper
Por cada puesto de trabajo en una
Hiper se pierden seis en las pyme.
Las Hiper por mayor tecnologa
reducen la cantidad de empleos por
superficie.
El ingreso de Supermercados tiene
efectos negativos sobre los
comercios Pymes si son
competidores directos

EEUU: ciudades pequeas (24M) y
medianas (64M)

La entrada de Wal-Mart : Perodo 88-98 explica el 37-55% del
descenso neto en el nmero de negocios minoristas que
compiten en el mismo segmento.
Cuando un Wal-Mart ingresa: 46-58% de las tiendas dejan de
tener beneficios econmicos

Fuente: Jia 2008
Inglaterra
Estudian el efecto del ingreso de supermercados sobre
comercios establecidos de distinto tamao: a mayor tamao
del supermercado, y ms cercano y pequeo es el comercio;
mayor es la cada en las ventas (Comisin de Competencia
2008)
Las regulacin protege a los pequeos comerciantes y el
urbanismo permite la supervivencia de los pequeos (Sadun
2008)
Con respecto al tamao de la ciudad: Igami (2011) encuentra
que en Tokio (Japn) pueden sobrevivir comercios si logran
comunicar al consumidor que son productos diferenciados.

Evolucin del empleo en
Supermercados
Fuente: INDEC 2012
Promedio
quinquenal
Cantidad de
cadenas
Ventas totales
en miles de
pesos
Cantidad de
bocas de
expendio
Superficie del
rea de ventas
en m2
Personal
ocupado
Empleados cada
100 m2
1997-2001 80 1170119 1072 1671579 88899 5
2002-2006 74 1591005 1414 2078404 88815 4
2007-2011 68 4535438 1604 2452460 96193 4
2012 65 7831168 1774 2844997 97087 3
Dif en % -18% 569% 65% 70% 9% -36%
Evolucin del personal en hipermercados cada 100 m2
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
E
n
e
-
9
7
O
c
t
-
9
7
J
u
l
-
9
8
A
b
r
-
9
9
E
n
e
-
0
0
O
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-
0
0
J
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l
-
0
1
A
b
r
-
0
2
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-
0
3
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-
0
3
J
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-
0
4
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r
-
0
5
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n
e
-
0
6
O
c
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-
0
6
J
u
l
-
0
7
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r
-
0
8
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n
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-
0
9
O
c
t
-
0
9
J
u
l
-
1
0
A
b
r
-
1
1
E
n
e
-
1
2
Fuente: INDEC 2012
M
e
t
r
o
s

d
e

v
e
n
t
a
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
P
e
r
s
o
n
a
l

c
a
d
a

1
0
0

m
2
Superficie en Ventas Personal cada 100 m2
Fuente: Federacin Argentina Empleados de
Comercio 2011
Normativas que regulan el ingreso
Italia
Francia
Inglaterra
Italia: Decreto Borsani 1998
Objetivo: Aumentar la competencia y fomentar la
modernizacin del comercio minorista italiano.
Antes, todos los establecimientos minoristas deben pedir
permiso para entrar al mercado.
Pequeo: hasta 150 m2 (250 m2 en ciudades de ms de 10M h)
Mediano: 150-1.500 m2 (250-2000 m2)
Grande: + 1.500 m2 (+ de 2.500 m2)
Consejo: Gob. Regional + Consumidores + Comerciantes
Plan de zonas comerciales: mximo de m2 a autorizar, una vez
que se alcanza el mximo permitido no se permite el ingreso
de nuevos supermercados
Fuente: Viviano 2007.
Autorizacin
ex- ante
Francia: Ley Royer 1973
Cada nuevo supermercado con 1.500 m2 (1.000 m2 en
ciudades con menos de 40 M h) debe presentar una solicitud a
la Comisin Departamental de Urbanismo Comercial (Consejo
Reg + Comerciantes + Consumidores).
Entre 1974 y 1998 aprobaron el 40% de las solicitudes

Fuente: Bertrand y Kramarz (2001)
Inglaterra: 1996
Objetivo: Mantener la vitalidad y mejorar la viabilidad de las
ciudades
Estn dirigidas a los comercios de ms de 2.500 m2, tienen
como objeto ordenar los comercios fuera del centro urbano. Se
prohbe la instalacin de nuevos supermercados en el centro de
las ciudades
Test secuencial: demostrar que es el mejor lugar para instalarlo de acuerdo a
las normas.
Test de necesidad: el nuevo supermercado atiende la demanda de la zona.
La Comisin fundamenta su decisin sobre el impacto en el
crecimiento econmico, empleo y supervivencia de los
pequeos comercios. Los gobiernos locales tienen gran
discrecin para implementar estas polticas

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