DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Cultura organizacional Anlisis externo Anlisis Interno Anlisis DOFA- Anlisis de vulnerabilidad CULTURA CORPORATIVA
El diagnstico estratgico se inicia con la identificacin de la cultura de la orga- nizacin y su concordancia con los principios corporativos. Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una organizacin es un factor clave del xito. Estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresa. La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deber considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y disearlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran. Por ello, deben ser el punto de partida del diagnstico estratgico.
Qu es la cultura corporativa?
Cada organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia identidad. La cultura de una institucin incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de una compaa. Es decir, la cultura de una institucin es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. La cultura corporativa es, por tanto, una de las mayores fortalezas de una organizacin si coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, ser una de sus principales debilidades.
DIFERENCIA ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
COMENZAREMOS POR SU DEFINICION:
CULTURA ORGANIZACIONAL. La serie de entendidos importantes, como normas, valores actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organizacin.
CLIMA ORGANIZACIONAL. Es el comportamiento de un trabajador que no es resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
La diferencia reside en los factores que influyen en la conducta de los miembros de la organizacin pero sobre todo en como lo hacen entre estos (como se relacionan cotidianamente, los niveles de comunicacin y de percepcin de los lideres) Cmo se forma una cultura corporativa? La cultura corporativa, es el resultado de un proceso donde los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa. En este proceso hay muchas fuerzas que influyen en la creacin y consolidacin de una cultura. Algunos de estos factores son:
Los fundadores Los fundadores incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades, la comprensin que tienen de la organizacin. En efecto, las empresas inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada compaa. Ejemplos clsicos de esta situacin, donde los fundadores influyen en la cultura de sus empresas, son Carvajal, Bavaria, Coltejer y Fabricato, en Colombia. El estilo de direccin Uno de los factores crticos de la puesta en marcha de una estrategia gerencial es el estilo de direccin, especialmente en los niveles altos. El estilo de la alta gerencia fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organizacin, influye el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Peters y Waterman, en sus estudios sobre empresas estadounidenses, encontraron que el liderazgo de la alta direccin de una empresa marca una clara diferenciacin en el xito o fracaso de la gestin empresarial. Dentro de la administracin empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales que van desde el administrador autocrtico hasta el permisivo, el democrtico o el integrador, cuyas caractersticas son analizadas frecuentemente cuando se aborda el estudio de habilidades gerenciales. Estos estilos de administracin crean a su vez culturas organizacionales. La claridad de los principios organizacionales
Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y valores que inspiran su vida institucional. Deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos. As se crea cultura, viviendo los valores en cada decisin, en cada operacin organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin valores. Cada miembro de una organizacin debe asimilar estos valores e integrarlos a su vida dentro de la empresa. Autonoma individual (empowerment)
El grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida a los miembros de la organizacin, tambin crea cultura. Los niveles y grados de centralizacin o descentralizacin en la administracin generan contextos culturales diferentes. No es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican su iniciativa y gozan de autocontrol que otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar las iniciativas. Esto no significa que una u otra de estas situaciones sea la mejor. No. Lo importante es identificar y definir hasta dnde las caractersticas descritas facilitan o dificultan el logro de los objetivos de una organizacin. No es cierto que una organizacin centralizada y rgida sea ms adecuada que una descentralizada y autnoma, o viceversa. La centralizacin o descentralizacin dependen del tipo de negocio, de la tecnologa, de los objetivos planteados, del entorno y de la posicin competitiva de la empresa. Lo importante es no equivocarse al escoger el plan estratgico, el cual debe ser apropiado para el presente y el futuro de la organizacin.
Estructura La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan supervisin directa y un permanente control sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin. Por su parte, en las estructuras planas, los procesos son ms giles y flexibles, facilitan la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin, requieren menos reglas y procedimientos. Adems, fomentan la interaccin entre sus miembros y estn ms cerca del cliente Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto, un contexto cultural distinto. La estructura sigue a la estrategia. Este es un concepto claro que ha sido universalmente aceptado en el mundo empresarial.
Sistema de apoyo La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de apoyo o la infraestructura de que dispone la empresa. Especialmente en una era como la actual, el manejo y la distribucin de la informacin crea una cultura. Unas son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en la informacin es un paso cultural de gran trascendencia. La tecnologa informtica y de comunicaciones estn revolucionando la empresa de hoy. Pero no son slo los sistemas de manejo de la informacin los que crean cultura. Es tambin la infraestructura de produccin, la tecnologa, las telecomunicaciones que se utilizan, los sistemas de apoyo entre los diferentes niveles de la institucin, los que crean cultura. Todos ellos merecen atencin como elementos importantes en la cultura de una organizacin.
Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
La manera como una organizacin incentiva, evala, reconoce o sanciona a sus miembros crea cultura. Los sistemas de evaluacin de oficio y desempeo, las formas de remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso, los procedimientos de sancin son elementos que contribuyen a la formacin de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los escudos institucionales, el club de lderes, el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artsticos y otros estmulos diseados por cada organizacin, contribuyen igualmente en la creacin de una cultura. El grado de realizacin y desafo que genera el cargo y la importancia de cada persona dentro de la compaa, tambin son factores de motivacin que complementan la creacin de la cultura empresarial.
El estmulo al riesgo
Hay organizaciones que limitan y generan en sus ejecutivos el temor frente al riesgo. Otras estimulan la agresividad empresarial, la innovacin y el riesgo calculado. Una y otra actitud crean contextos culturales bien diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. As mismo, originan conductas diversas e influyen en el sistema de toma de decisiones. Las caractersticas de cada organizacin, el entorno en que se desenvuelve la empresa, las estrategias planteadas por la misma, determinan las circunstancias y la forma como cada organizacin maneja el riesgo, creando as un elemento determinante en su conducta.
Direccionamiento estratgico
Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa tambin influye como elemento en la configuracin de la cultura organizacional. Una y otra visin corresponden a etapas diferentes de la vida empresarial. El punto clave est en saber hasta dnde la visin empresarial coincide con las estrategias. Es importante que stas no se contrapongan entre s.
El talento humano
El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organizacin representan un elemento fundamental de la cultura empresarial.
La satisfaccin personal de cada individuo en la organizacin, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneracin equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluacin justa son componentes no slo del clima organizacional sino de la cultura empresarial.
Los elementos antes descritos se conjugan en un proceso para conformar lo que se ha denominado la cultura corporativa de una organizacin.
Cmo se aprende una cultura corporativa?
Para que cada miembro de una organizacin aprenda y viva a diario la cultura de su empresa debe conocerla a fondo. La cultura por s misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a travs de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho ms tangible.
V. Sathe desarroll un modelo del proceso por el cual una organizacin realiza, expresa y mantiene su cultura empresarial Modelo del proceso mediante el cual una cultura se desarrolla, expresa y mantiene En primer lugar, seala cuatro formas: Las cosas que se comparten (el lugar del trabajo). Las comunicaciones establecidas (el metalenguaje, los dichos, informes anuales, las historias). Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones). Los sentimientos comunes (satisfaccin en el trabajo, compromiso organizacional, lealtad, seguridad laboral). HROES ORGANIZACIONALES Los hroes organizacionales son individuos que ejemplifican un conjunto de valores y comportamientos. Henry Ford cre, a principios del siglo XX, la ms grande fbrica de automviles, a la vez que introdujo polticas nuevas en el sistema laboral estadounidense. Deal & Kennedy, en su libro Culturas corporativas, identifican tres tipos de hroes: El visionario Este es un lder que sirve de modelo para todos los empleados. El ejemplifica la cultura de la organizacin y la transmite a otros trabajadores a travs de sus acciones, palabras y proyectos.
El situacional Es un funcionario que se destaca por sus actuaciones extraordinarias temporales que influyen y sirven de ejemplo a un grupo menor de empleados. Este hroe es reconocido por la organizacin mediante premios o distinciones especiales del mes, el campen semestral, la mejor sugerencia, el escudo institucional, como reconocimiento por actuar y ser ejemplo de los valores que soportan la cultura de la organizacin.
El rebelde Es un lder que busca el cambio y promueve la innovacin en la organizacin. En su tarea puede violar algunas normas o valores de la cultura empresarial, accin que es omitida por la organizacin, gracias a la contribucin institucional dada. Por lo general, este individuo es creativo, exigente y un buen trabajador. Su obsesin es realizar e introducir cambios culturales muy importantes. La creacin y consolidacin de una cultura empresarial tiene mucho que ver con sus hroes que al fin son sus lderes y promotores del cambio.
RITOS Y CEREMONIAS Los eventos especiales son una oportunidad para reforzar los valores de una corporacin. Las ceremonias de graduacin, la imposicin de escudos de servicio, la obtencin de un premio institucional, la distincin de un funcionario, la promocin o el retiro de un empleado son ejemplos de ocasiones que pueden y deben ser aprovechados para reiterar y consolidar los valores que apoyan una cultura. Todas estas ceremonias y ritos permiten destacar valores que inspiran la vida de una organizacin, a la vez que crean ante los funcionarios imgenes dignas de ser imitadas.
LAS COMUNICACIONES
Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los valores que soportan la cultura de una organizacin. La comunicacin formal se realiza a travs de los boletines de noticias, informes anuales, manuales de empleados, memorandos y reuniones programadas para transferir informacin. Como canal formal de comunicacin, algunas empresas crean estructuras y sistemas tales como grupos gerenciales y grupos primarios. Por su parte, la comunicacin informal consiste en asumir y aprovechar la interaccin diaria entre los miembros de la organizacin en los lugares de trabajo, en el restaurante, en el pasillo, en el parqueadero, en el evento social y deportivo, donde el intercambio de informacin se realiza descomplicada y amistosamente. Tanto la comunicacin formal como la informal son vehculos fundamentales para el aprendizaje de una cultura. La gerencia debe cuidar que los valores y mensajes circulantes por su empresa coincidan con los que inspiran a la orga- nizacin. Debe percatarse que ella forme parte de todos los niveles y fluya gilmente de arriba abajo y de abajo arriba. Slo los sistemas que operan en doble direccin disminuyen el riesgo de una mala comunicacin. .
EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES
Edgar H. Schein, reconocido autor en el campo organizacional y un estudioso de las culturas empresariales, afirma que existen tres conceptos de gran influencia sobre la cultura de una organizacin. stos son: Las cosas a las cuales los gerentes ponen atencin y aquellas que rechazan o no se da prioridad. La manera como los gerentes reaccionan a situaciones crticas o a crisis de la organizacin. La manera como los gerentes se comportan y la consistencia de esos comportamientos. Eso indica claramente que los gerentes son termmetro y gua de la cultura organizacional. Que sus comportamientos y la consideracin de su actuar son permanentemente vigilados por los miembros de la organizacin e inducen acomodamientos corporativos acordes con esta actuacin. Un gerente que promueve la calidad y luego transige con la mala calidad, que incita a la comunicacin abierta y luego organiza reuniones secretas, que solicita sinceridad y luego la castiga, crea una cultura de caos sin consistencia ni solidez. En la creacin y consolidacin de una cultura empresarial, la alta gerencia tiene la responsabilidad en su liderazgo y consistencia. Si ella no se compromete con estos principios, si no hace gerencia visible y no practica su propia cultura nada podr lograrse. MERCADEO CORPORATIVO INTERNO
La competitividad en la poca actual se construye primero adentro. Una organizacin que no es competitiva internamente, difcilmente sobrevivir en los mercados.
Por ello, el cliente interno requiere la primera atencin. Exige ser respetado, remunerado de manera adecuada, informado oportunamente sobre las polticas, objetivos y metas de la organizacin, de las ventajas competitivas de la empresa. Debe interpretar adecuadamente las normas de la institucin y las oportunidades de realizacin personal que ella ofrece. Debe entender a cabalidad la misin y los valores que regulan la vida de la compaa. Debe comprender la cultura de la organizacin en la cual se desempea.
Para lograr este cometido, las organizaciones tendrn que disear programas de mercadeo interno que aseguren un servicio de excelente calidad al cliente interno. Estos deben conducir a redefinir la importancia de la induccin; a la realizacin de programas de reinduccin; al establecimiento de sistemas formales de divulgacin de polticas, programas y planes; a la ejecucin de programas de lanzamiento interno de productos; a la priorizacin de programas de capacitacin; al estmulo de la participacin del talento humano en la vida organizacional; a la descentralizacin en la toma de decisiones; al estmulo del compromiso y de la pertenencia de los miembros de la institucin.