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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ROSA ESTHER CASTRO BARRERA


DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Cultura organizacional
Anlisis externo
Anlisis Interno
Anlisis DOFA- Anlisis de vulnerabilidad
CULTURA CORPORATIVA

El diagnstico estratgico se inicia con la
identificacin de la cultura de la orga-
nizacin y su concordancia con los principios
corporativos.
Desde el punto de vista estratgico, la
cultura de una organizacin es un factor
clave del xito. Estrategia y cultura no
pueden ser elementos conflictivos en una
empresa.
La puesta en marcha de las estrategias
gerenciales deber considerar los elementos
culturales que las facilitan u obstaculizan y
disearlas en forma apropiada para
aprovechar o inducir los cambios culturales
que se requieran. Por ello, deben ser el
punto de partida del diagnstico estratgico.

Qu es la cultura corporativa?

Cada organizacin tiene su propia cultura, distinta
de las dems, lo que le da su propia identidad. La
cultura de una institucin incluye los valores,
creencias y comportamientos que se consolidan y
comparten durante la vida empresarial. El estilo de
liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los
procedimientos y las caractersticas generales de los
miembros de la empresa completan la combinacin
de elementos que forman la cultura de una
compaa.
Es decir, la cultura de una institucin es la manera
como las organizaciones hacen las cosas, como
establecen prioridades y dan importancia a las
diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo
que es importante para la empresa. As mismo, la
cultura influye en la manera como los gerentes
resuelven las estrategias planteadas.
La cultura corporativa es, por tanto, una de las
mayores fortalezas de una organizacin si coincide
con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, ser una
de sus principales debilidades.

DIFERENCIA ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

COMENZAREMOS POR SU DEFINICION:

CULTURA ORGANIZACIONAL. La serie de entendidos
importantes, como normas, valores actitudes y creencias,
compartidos por los miembros de la organizacin.

CLIMA ORGANIZACIONAL. Es el comportamiento de un
trabajador que no es resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.

La diferencia reside en los factores que influyen en la conducta de
los miembros de la organizacin pero sobre todo en como lo hacen
entre estos (como se relacionan cotidianamente, los niveles de
comunicacin y de percepcin de los lideres)
Cmo se forma una cultura
corporativa?
La cultura corporativa, es el
resultado de un proceso donde los
miembros de la organizacin
interactan en la toma de
decisiones para la solucin de
problemas inspirados en los
principios, valores, creencias, reglas
y procedimientos que comparten y
que poco a poco se han incorporado
a la empresa.
En este proceso hay muchas fuerzas
que influyen en la creacin y
consolidacin de una cultura.
Algunos de estos factores son:

Los fundadores
Los fundadores incorporan a la
empresa sus iniciativas,
principios, prioridades, la
comprensin que tienen de la
organizacin. En efecto, las
empresas inician su desarrollo
alrededor de los valores de sus
fundadores, los cuales son
primordiales en la etapa inicial de
cada compaa.
Ejemplos clsicos de esta
situacin, donde los fundadores
influyen en la cultura de sus
empresas, son Carvajal, Bavaria,
Coltejer y Fabricato, en Colombia.
El estilo de direccin
Uno de los factores crticos de la puesta en
marcha de una estrategia gerencial es el estilo
de direccin, especialmente en los niveles
altos. El estilo de la alta gerencia fija el tono
de las interacciones entre los miembros de la
organizacin, influye el sistema de
comunicaciones, la toma de decisiones y la
forma de dirigir el sistema total.
Peters y Waterman, en sus estudios sobre
empresas estadounidenses, encontraron que
el liderazgo de la alta direccin de una
empresa marca una clara diferenciacin en el
xito o fracaso de la gestin empresarial.
Dentro de la administracin empresarial se
han identificado diferentes estilos gerenciales
que van desde el administrador autocrtico
hasta el permisivo, el democrtico o el
integrador, cuyas caractersticas son analizadas
frecuentemente cuando se aborda el estudio
de habilidades gerenciales.
Estos estilos de administracin crean a su vez
culturas organizacionales.
La claridad de los principios
organizacionales

Las organizaciones deben hacer
explcitos los principios y valores que
inspiran su vida institucional. Deben
divulgarlos y ser consecuentes con
ellos. As se crea cultura, viviendo los
valores en cada decisin, en cada
operacin organizacional. No puede
haber culturas neutras, es decir, sin
valores.
Cada miembro de una organizacin
debe asimilar estos valores e integrarlos
a su vida dentro de la empresa.
Autonoma individual (empowerment)

El grado de responsabilidad, independencia, autonoma y
creatividad permitida a los miembros de la organizacin,
tambin crea cultura. Los niveles y grados de centralizacin
o descentralizacin en la administracin generan contextos
culturales diferentes.
No es lo mismo una organizacin donde los individuos
aplican su iniciativa y gozan de autocontrol que otra donde
no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y
ejecutar las iniciativas.
Esto no significa que una u otra de estas situaciones sea la
mejor. No. Lo importante es identificar y definir hasta
dnde las caractersticas descritas facilitan o dificultan el
logro de los objetivos de una organizacin. No es cierto
que una organizacin centralizada y rgida sea ms
adecuada que una descentralizada y autnoma, o viceversa.
La centralizacin o descentralizacin dependen del tipo de
negocio, de la tecnologa, de los objetivos planteados, del
entorno y de la posicin competitiva de la empresa.
Lo importante es no equivocarse al escoger el plan
estratgico, el cual debe ser apropiado para el presente y el
futuro de la organizacin.

Estructura
La estructura organizacional crea cultura.
Hay estructuras altas que requieren
abundantes normas y procedimientos,
las cuales necesitan supervisin directa y
un permanente control sobre el
comportamiento de los miembros de la
organizacin.
Por su parte, en las estructuras planas,
los procesos son ms giles y flexibles,
facilitan la comunicacin entre los
diferentes niveles de la organizacin,
requieren menos reglas y
procedimientos. Adems, fomentan la
interaccin entre sus miembros y estn
ms cerca del cliente Cada una de ellas
genera comportamientos diferentes y, por
tanto, un contexto cultural distinto.
La estructura sigue a la estrategia. Este es
un concepto claro que ha sido
universalmente aceptado en el mundo
empresarial.

Sistema de apoyo
La cultura de una organizacin tambin se define
por las situaciones de apoyo o la infraestructura de
que dispone la empresa. Especialmente en una era
como la actual, el manejo y la distribucin de la
informacin crea una cultura. Unas son
manualizadas, otras automatizadas. Salir de la
cultura basada en papeles a una apoyada en la
informacin es un paso cultural de gran
trascendencia. La tecnologa informtica y de
comunicaciones estn revolucionando la empresa
de hoy.
Pero no son slo los sistemas de manejo de la
informacin los que crean cultura. Es tambin la
infraestructura de produccin, la tecnologa, las
telecomunicaciones que se utilizan, los sistemas de
apoyo entre los diferentes niveles de la institucin,
los que crean cultura. Todos ellos merecen
atencin como elementos importantes en la
cultura de una organizacin.

Sistemas de recompensas, reconocimientos y
sanciones

La manera como una organizacin incentiva,
evala, reconoce o sanciona a sus miembros
crea cultura. Los sistemas de evaluacin de
oficio y desempeo, las formas de
remuneracin, los sistemas de promocin y
ascenso, los procedimientos de sancin son
elementos que contribuyen a la formacin de
una cultura organizacional.
Las estrategias de incentivos y reconocimientos
no monetarios como los escudos
institucionales, el club de lderes, el empleado
destacado, los clubes deportivos, sociales y
artsticos y otros estmulos diseados por cada
organizacin, contribuyen igualmente en la
creacin de una cultura.
El grado de realizacin y desafo que genera el
cargo y la importancia de cada persona dentro
de la compaa, tambin son factores de
motivacin que complementan la creacin de la
cultura empresarial.

El estmulo al riesgo

Hay organizaciones que limitan y generan
en sus ejecutivos el temor frente al riesgo.
Otras estimulan la agresividad
empresarial, la innovacin y el riesgo
calculado. Una y otra actitud crean
contextos culturales bien diferentes que
requieren un determinado tipo de
liderazgo. As mismo, originan conductas
diversas e influyen en el sistema de toma
de decisiones.
Las caractersticas de cada organizacin, el
entorno en que se desenvuelve la empresa,
las estrategias planteadas por la misma,
determinan las circunstancias y la forma
como cada organizacin maneja el riesgo,
creando as un elemento determinante en
su conducta.

Direccionamiento estratgico

Hay organizaciones operativas con
objetivos cortoplacistas. Otras con
visin empresarial de mediano plazo
y muchas con una perspectiva de
largo plazo. Esta visin corporativa
tambin influye como elemento en
la configuracin de la cultura
organizacional.
Una y otra visin corresponden a
etapas diferentes de la vida
empresarial. El punto clave est en
saber hasta dnde la visin
empresarial coincide con las
estrategias. Es importante que stas
no se contrapongan entre s.

El talento humano

El talento humano, su nivel educativo, su
experiencia, compromiso y pertenencia a
la organizacin representan un elemento
fundamental de la cultura empresarial.

La satisfaccin personal de cada individuo
en la organizacin, su reconocimiento
como ser humano, el respeto por su
dignidad, la remuneracin equitativa, el
reconocimiento, las oportunidades de
desarrollo, el trabajo en equipo y la
evaluacin justa son componentes no slo
del clima organizacional sino de la cultura
empresarial.

Los elementos antes descritos se conjugan
en un proceso para conformar lo que se ha
denominado la cultura corporativa de una
organizacin.


Cmo se aprende una cultura
corporativa?

Para que cada miembro de una
organizacin aprenda y viva a diario la
cultura de su empresa debe conocerla
a fondo. La cultura por s misma no
puede ser observada directamente,
sino que se expresa a travs de
comportamientos, los cuales deben
transmitir y reflejar la cultura en una
forma mucho ms tangible.

V. Sathe desarroll un modelo del
proceso por el cual una organizacin
realiza, expresa y mantiene su cultura
empresarial
Modelo del proceso mediante el cual
una cultura se desarrolla, expresa y
mantiene
En primer lugar, seala cuatro formas:
Las cosas que se comparten (el
lugar del trabajo).
Las comunicaciones establecidas (el
metalenguaje, los dichos, informes
anuales, las historias).
Las actividades que se realizan
conjuntamente (ritos, ceremonias,
reuniones, fiestas, celebraciones).
Los sentimientos comunes
(satisfaccin en el trabajo,
compromiso organizacional,
lealtad, seguridad laboral).
HROES ORGANIZACIONALES
Los hroes organizacionales son
individuos que ejemplifican un
conjunto de valores y
comportamientos.
Henry Ford cre, a principios del
siglo XX, la ms grande fbrica de
automviles, a la vez que introdujo
polticas nuevas en el sistema
laboral estadounidense.
Deal & Kennedy, en su libro Culturas corporativas, identifican
tres tipos de hroes:
El visionario
Este es un lder que sirve de modelo para todos los empleados.
El ejemplifica la cultura de la organizacin y la transmite a
otros trabajadores a travs de sus acciones, palabras y
proyectos.

El situacional
Es un funcionario que se destaca por sus actuaciones
extraordinarias temporales que influyen y sirven de ejemplo a
un grupo menor de empleados. Este hroe es reconocido por
la organizacin mediante premios o distinciones especiales del
mes, el campen semestral, la mejor sugerencia, el escudo
institucional, como reconocimiento por actuar y ser ejemplo
de los valores que soportan la cultura de la organizacin.

El rebelde
Es un lder que busca el cambio y promueve la innovacin en la
organizacin. En su tarea puede violar algunas normas o
valores de la cultura empresarial, accin que es omitida por la
organizacin, gracias a la contribucin institucional dada. Por
lo general, este individuo es creativo, exigente y un buen
trabajador. Su obsesin es realizar e introducir cambios
culturales muy importantes.
La creacin y consolidacin de una cultura empresarial tiene
mucho que ver con sus hroes que al fin son sus lderes y
promotores del cambio.

RITOS Y CEREMONIAS
Los eventos especiales son una
oportunidad para reforzar los valores de
una corporacin. Las ceremonias de
graduacin, la imposicin de escudos de
servicio, la obtencin de un premio
institucional, la distincin de un
funcionario, la promocin o el retiro de
un empleado son ejemplos de ocasiones
que pueden y deben ser aprovechados
para reiterar y consolidar los valores que
apoyan una cultura.
Todas estas ceremonias y ritos permiten
destacar valores que inspiran la vida de
una organizacin, a la vez que crean ante
los funcionarios imgenes dignas de ser
imitadas.

LAS COMUNICACIONES

Las comunicaciones, tanto formales como informales,
transmiten y refuerzan los valores que soportan la cultura de
una organizacin. La comunicacin formal se realiza a travs
de los boletines de noticias, informes anuales, manuales de
empleados, memorandos y reuniones programadas para
transferir informacin.
Como canal formal de comunicacin, algunas empresas crean
estructuras y sistemas tales como grupos gerenciales y
grupos primarios.
Por su parte, la comunicacin informal consiste en asumir y
aprovechar la interaccin diaria entre los miembros de la
organizacin en los lugares de trabajo, en el restaurante, en
el pasillo, en el parqueadero, en el evento social y deportivo,
donde el intercambio de informacin se realiza
descomplicada y amistosamente.
Tanto la comunicacin formal como la informal son vehculos
fundamentales para el aprendizaje de una cultura. La
gerencia debe cuidar que los valores y mensajes circulantes
por su empresa coincidan con los que inspiran a la orga-
nizacin. Debe percatarse que ella forme parte de todos los
niveles y fluya gilmente de arriba abajo y de abajo arriba.
Slo los sistemas que operan en doble direccin disminuyen
el riesgo de una mala comunicacin.
.

EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES

Edgar H. Schein, reconocido autor en el campo organizacional
y un estudioso de las culturas empresariales, afirma que
existen tres conceptos de gran influencia sobre la cultura de
una organizacin. stos son:
Las cosas a las cuales los gerentes ponen atencin y aquellas
que rechazan o no se da prioridad.
La manera como los gerentes reaccionan a situaciones crticas
o a crisis de la organizacin.
La manera como los gerentes se comportan y la consistencia
de esos comportamientos.
Eso indica claramente que los gerentes son termmetro y gua
de la cultura organizacional. Que sus comportamientos y la
consideracin de su actuar son permanentemente vigilados por
los miembros de la organizacin e inducen acomodamientos
corporativos acordes con esta actuacin. Un gerente que
promueve la calidad y luego transige con la mala calidad, que
incita a la comunicacin abierta y luego organiza reuniones
secretas, que solicita sinceridad y luego la castiga, crea una
cultura de caos sin consistencia ni solidez.
En la creacin y consolidacin de una cultura empresarial, la
alta gerencia tiene la responsabilidad en su liderazgo y
consistencia. Si ella no se compromete con estos principios, si
no hace gerencia visible y no practica su propia cultura nada
podr lograrse.
MERCADEO CORPORATIVO INTERNO

La competitividad en la poca actual se construye primero
adentro. Una organizacin que no es competitiva internamente,
difcilmente sobrevivir en los mercados.

Por ello, el cliente interno requiere la primera atencin. Exige ser
respetado, remunerado de manera adecuada, informado
oportunamente sobre las polticas, objetivos y metas de la
organizacin, de las ventajas competitivas de la empresa. Debe
interpretar adecuadamente las normas de la institucin y las
oportunidades de realizacin personal que ella ofrece. Debe
entender a cabalidad la misin y los valores que regulan la vida
de la compaa. Debe comprender la cultura de la organizacin
en la cual se desempea.

Para lograr este cometido, las organizaciones tendrn que disear
programas de mercadeo interno que aseguren un servicio de
excelente calidad al cliente interno. Estos deben conducir a
redefinir la importancia de la induccin; a la realizacin de
programas de reinduccin; al establecimiento de sistemas
formales de divulgacin de polticas, programas y planes; a la
ejecucin de programas de lanzamiento interno de productos; a la
priorizacin de programas de capacitacin; al estmulo de la
participacin del talento humano en la vida organizacional; a la
descentralizacin en la toma de decisiones; al estmulo del
compromiso y de la pertenencia de los miembros de la institucin.