1

Contabilidad Gerencial

Expositor: Mg. Oscar Tineo Castilla
2
Al trmino del curso los participantes tendrn las
competencias para formular un modelo de
informacin gerencial que ayude a implementar
la estrategia empresarial, el proceso de toma de
decisiones y el control gerencial.
Objetivo General
3
Objetivos Especficos
Analizar y proyectar un modelo de
contabilidad gerencial acorde con el proceso
de planeamiento estratgico.
Analizar el modelo de contabilidad gerencial
con el proceso de toma de decisiones.
Analizar y proyectar un modelo de
contabilidad gerencial acorde con el control de
gestin y control estratgico.
4
Sesin 1: La Contabilidad Gerencial y el
Proceso de la Direccin Estratgica

Panorama general de la Gestin Estratgica
Evolucin de los sistemas de Gestin
Los Retos de la Gestin Estratgica

El Rol Directivo y la Creacin de Valor
El Valor Econmico Agregado
5
Contabilidad: Proceso que consiste en identificar, registrar, resumir y
presentar informacin econmica a quienes toman las decisiones.
Informacin contable y toma de decisiones
Evento
Anlisis y
registro del
contador
Estados
Financieros
Usuarios
Informe anual: Conjunto de estados financieros, explicacin y anlisis
administrativos, grficos y diagramas que se distribuye anualmente entre
los inversionistas.
6
La contabilidad facilita la toma de decisiones al mostrar donde y cuando
se gasta el dinero y se han asumido compromisos, al evaluar el desempeo
y al indicar las consecuencias financieras de seleccionar un plan, en vez de
otro. Sirve adems para predecir los efectos futuros de las decisiones y
para centrar la atencin en los problemas, imperfecciones, ineficacias y
oportunidades actuales.

La informacin contable se presenta en tres estados financieros bsicos:
Balance General
Estado de Resultados
Flujo de Efectivo
Informacin contable y toma de decisiones
7
Estos tres estados financieros bsicos responden a las preguntas:

Cul es la situacin financiera de la organizacin en un da determinado?

Cul fue el desempeo logrado en un periodo determinado?

Informacin contable y toma de decisiones
8
Componentes del Balance General
Activo
Pasivo
Capital contable
Ecuacin del Balance General: Activo =Pasivo +Capital contable
Activo: Recursos econmicos que
se espera que aumenten, que
generen futuras entradas de
efectivo, que reduzcan o eviten
futuras salidas de efectivo
Pasivo: Obligaciones econmicas
de la organizacin con personas o
entidades ajenas a la empresa o
derechos por parte de ellas sobre
su activo
Capital contable:
Aporte de los dueos o
accionistas de la
organizacin
9
Cmo se mide el resultado
El Ciclo Operativo: Periodo en el que se utiliza el efectivo para comprar
bienes y servicios, que a su vez se venden a los clientes, los cuales pagan
sus compras en efectivo

Efectivo
$100,000
Inventario de
mercanca
$100,000
Cuentas por
cobrar
$160,000
compra vende
cobra
10
Cmo se mide el resultado
Ingresos (Ventas): Aumentos de capital contable provenientes de los
incrementos del activo recibido, a cambio de la entrega de bienes o servicios
a los clientes.
Gastos (Costos): Reducciones del capital contable debido a que los clientes
se les entrega bienes o servicios.
Utilidad (resultado o ganancia): Excedente de los ingresos sobre los
gastos.
Utilidades retenidas: Capital contable adicional, generado por las
ganancias o utilidades

Utilidad = I ngresos - Gastos
11
Relacin entre el balance general y estado de
resultados
Efectivo 336,700 Documentos por pagar 100,000
Cuentas por cobrar 160,300 Cuentas por pagar 16,200
Inventario de mercadera 59,200 Total pasivo 116,200
Renta pagada por
anticipado 4,000
Equipo de la tienda 14,000 Capital pagado 400,000
Menos depreciacin
acumulada
100 Utilidades retenidas 57,900
13,900 Total capital contable 457,900
Total 574,100 Total 574,100
Activo Pasivo y Capital contable
Ventas (Ingresos) 160,000
Deducin de gastos
Costo de bienes vendidos 100,000
Renta 2,000
Depreciacin 100
Total gastos 102,100
Utilidad neta 57,900
Biwheels Company
Estado de resultados que termin el 31 de enero, 2002
Biwheels Company
Balance general al 31 de enero de 2002
12
Evolucin de los Sistemas de Gestin
Su contribucin al valor de los negocios
Los Activos Intangibles (Organizacin, Marcas, ID, Relacin con clientes, bases de
datos, habilidades de los trabajadores, etc.), han cobrado una importancia
indiscutible como frmula para valorar y asegurar el crecimiento de las empresas
13
Evolucin de los Sistemas de Gestin
Entornos y Sistemas de Gestin
14
Los Retos de la Gestin Estratgica
La brecha entre Estrategia e Implementacin
Anlisis Externo
Anlisis esttico y
dinmico del medio
Oportunidades y
Amenazas
Anlisis Interno
Recursos
Capacidades
Valores

Decisin
Consenso
Seleccin


Inductores
Ambiente
Esfuerzo
Objetivos
Departamentales
Estrategi
a Ideal
Estrategia
Posible 3
Estrategia
Posible 2
Estrategia
Posible 1
Plan
Estratgic
o
Adecuacin Seleccin
Estrategia
Real
Formulacin de la Estrategia
Implementacin de la
Estrategia
Enorme
distancia
Decisiones del
da a da
15
16
17
Hoy...la contabilidad no es un objetivo en s mismo; es
nicamente un medio para ayudar a alcanzar el xito
empresarial...

Por ello... las tcnicas o los sistemas de costos deben
ser evaluados en funcin del papel que se espera que
cumplan...

Para evaluar todo el sistema de costos de un negocio, es
indispensable que los diferentes elementos cumplan con
el principio de Consistencia...
Nuevo enfoque de la
Contabilidad Gerencial
Sirve el sistema de costos para lograr el objetivo de
negocios claramente distinguible?

Aumenta el sistema de costos las posibilidades de
alcanzar el objetivo para el cul se seleccion?

El objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr,
encaja estratgicamente con la finalidad global de la
empresa?

Preguntas Estratgicas?
Constituye el rea que tiene bajo su responsabilidad la
bsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de
costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas
competitivas sostenibles...

En ella, la contabilidad se utiliza bsicamente para
facilitar el desarrollo y la implementacin de estrategias
del negocio
Gerencia Estratgica de Costos
Formulacin de Estrategias empresariales

Comunicacin de las estrategias a toda la organizacin

Desarrollo y utilizacin de tcticas para implantar
estrategias

Desarrollo y establecimiento de controles y de
mediciones para supervisar el xito y logro de las
estrategias

Proceso Cclico de la Gerencia
Anlisis
de la
Cadena de Valor
Anlisis del
Posicionamiento
Estratgico
Anlisis de
Causales de
Costos
Postulados de la
Contabilidad Gerencial
INFRAESTRUCTURA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO
L
o
g

s
t
i
c
a

d
e

E
n
t
r
a
d
a
s

O
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

L
o
g

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i
c
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e

S
a
l
i
d
a
s

M
a
r
k
e
t
i
n
g

S
e
r
v
i
c
i
o

p
o
s
t
-
v
e
n
t
a

La Cadena de Valor
La Cadena de Valor es el conjunto
interrelacionado de actividades
creadoras de valor, que se extienden
durante todos los procesos, que van
desde la consecucin de fuentes de
materias primas hasta ms all del
producto terminado que se entrega
en las manos del consumidor...

El Valor Agregado asume una
perspectiva que comienza con los
pagos hechos a los proveedores
(compras) y termina como los costos
pagados por el consumidor (ventas).
El asunto clave es maximizar la
diferencia (valor agregado) entre las
compras y ventas.

Anlisis de la Cadena de Valor
Anlisis del Valor Agregado
Desde qu perspectiva vemos a la
Contabilidad?
Liderazgo
en Costos
Liderazgo
en Diferenciacin
Focalizacin
Diferenciada
Focalizacin
en Liderazgo en
Costos
Posicionamiento Estratgico
de las empresas
El papel que desempea el anlisis de costos varia sensiblemente, segn la
manera de competir que haya escogido la empresa...
Diferencia Estratgicas
Diferenciacin Liderazgo en Costos
Papel desempeado por costos de produccin
del producto al evaluar el desempeo
No Muy Importante Muy Importante
Importancia de conceptos tales como
presupuesto flexible para el control de costos
de fabricacin
De Moderada a Baja del Alto a muy Alto
Importancia dada al cumplimiento de los
presupuestos
De Moderada a Baja De Alto a muy Alto
Importancia del anlisis de costos de
marketing
Definitiva para el xito Hecho con frecuencia
sobre bases
informales
Importancia del costeo de producto en calidad
de elemento para tomar decisiones de precio
Baja Alta
Importancia del anlisis de costos de la
competencia
Baja Alta
27
El Rol Directivo y la Creacin de Valor
El Valor Econmico Agregado

1. Introduccin

2. Qu es el Valor Econmico Agregado?

3. Componentes del Valor Econmico Agregado

4. Los Impulsores del Valor Econmico Agregado

5. Implantacin del Valor Econmico Agregado
28
La globalizacin de los mercados, la firma del tratado de Libre Comercio y,
como consecuencia, la entrada de nuevos competidores, as como la
graves crisis econmicas por las que atraves nuestro pas, son algunos
de los factores que nos obligan a reconsiderar la manera en que
tradicionalmente hemos administrado nuestros negocios.
Antecedentes
29
La empresa que crece ms rpidamente es aquella que genera la fuerza
ms grande de recursos para hacer frente a sus competidores.

Una tasa sostenible de crecimiento para una empresa depende y est
limitada por la tasa a la cual puede generar fondos disponibles para ser
comprometidos al objetivo de crecimiento y al rendimiento que se espera
obtener de esos fondos.

Las fuentes de esos fondos son generalmente conocidas: utilidades
retenidas, pasivos y nuevas aportaciones de capital.
Crecimiento de la Empresa
30
Una empresa que genera valor es aquella que efectivamente cuenta con
capital invertido, pero que es capaz de hacer que consistentemente ese
capital produzca rendimientos que superen el costo de capital durante la
vida esperada de la misma.

Se ha demostrado que aquellas empresas que son capaces de crear
valor econmico son tambin empresas que tienen un desempeo
comercial superior.
Cmo saber si su Empresa Genera Valor?
31
El valor es obtener un rendimiento sobre la inversin que supere el costo de
la inversin, donde la inversin incluye adems el costo de capital ( el costo
de oportunidad del capital) a travs del tiempo que la inversin tuvo el capital
comprometido.
= $ 10,000
=
$ 1,200
RSI = 12%
1,200 / 10,000
Qu se entiende por Valor?
32
Es la ponderacin del costo de la deuda a pagar a los acreedores ms el costo del patrimonio a pagar a
los inversionistas. Representa el costo de oportunidad de los acreedores y accionistas ponderado por la
proporcin que su aportacin hace al financiamiento total de la empresa.
Deuda $ 9,000
Capital $ 1,000
Propia Ajena
Costo 10% 15%
$ 900
$ 150
+
$ 1,050 / $ 10,000 = 10.5%
Qu es el Costo de Capital?
33
Conclusiones
Los negocios se han complicado en los aos recientes,
provocando la necesidad de que los individuos y/o equipos que
se integran a las empresas o instituciones, comprendan con
ms claridad el propsito de la organizacin y sean ms
autosuficientes.

El concepto Maximizar el Valor de los Accionistas, cada vez
ms, se convierte en el objetivo rector de las empresas.

La relacin accionista empresa ha evolucionado hasta
conformar un marco de actuacin complejo por ambas partes.
Por lo que es necesario utilizar nuevas herramientas
corporativas capaces de satisfacer las expectativas de los
accionistas y enmarcar la actuacin de los principales
directivos de las empresas a lograrlo.
34
Los accionistas esperan que el valor de
su capital se incremente gracias a las
decisiones que toma la alta gerencia.





Valor de
Mercado
de la
Empresa
Decisiones
Administrativas
Capital
Invertido
Decisiones
Administrativas
Activos
del
Negocio
Prima
sobre el
Capital
Invertido
Capital
Invertido
Valor Econmico Agregado
35
Las empresas que cubren su costo de capital, por lo general,
logran un valor de mercado superior a su valor en libros.
UTILIDAD
DE
OPERACION
Valor
Agregado
de
Mercado
Costo de
Capital
$
Valor Econmico Agregado
36
Tradicionalmente, las empresas utilizan la utilidad por accin
(UPA) como el indicador financiero ms importante para medir el
xito o fracaso.

Sin embargo, la utilidad por accin debe de establecer el punto
de interseccin entre las expectativas de los accionistas y la
rentabilidad de la empresa para afirmar que la empresa est
maximizando el valor de los accionistas.

El problema es que la UPA no considera el costo de capital de los
accionistas para su clculo.

Frmula para calcular la UPA:

UPA = Utilidad Neta / Nmero de acciones
Valor Econmico Agregado
37
Est demostrado que las empresas que adoptan una Administracin
Basada en el Valor, maximizan el valor de los accionistas ya que cumplen
con las expectativas de los mismos, es decir, generan un retorno de la
inversin de los accionistas superior al costo de capital de los mismos.

El costo de capital es la tasa de retorno que esperan los accionistas recibir
por su inversin.

Los componentes del costo de capital son:

1. La tasa real de retorno que el inversionista espera recibir para que otra
persona maneje su dinero.
2.- La inflacin esperada.- Es la depreciacin esperada del poder adquisitivo.
3.- Riesgo.- Es la incertidumbre que el inversionista tiene sobre cuanto va a
recibir.
Valor Econmico Agregado
38
La medida de desempeo financiero ms utilizada en el mundo
corporativo en los ltimos aos es el Valor Econmico Agregado.

El Valor Econmico Agregado consiste en determinar la
rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de
operacin neta de impuestos, el costo de capital de los recursos
propios y externos que utiliza.

S el Valor Econmico Agregado es positivo, significa que la
empresa ha generado una rentabilidad por arriba de su costo de
capital, lo que le genera una situacin de creacin de valor,
mientras que si es negativo, se considera que la empresa no es
capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto est destruyendo
valor para los accionistas.
Valor Econmico Agregado
39
Qu es el Valor Econmico Agregado VEA ?
El Valor Econmico Agregado es una herramienta que permite evaluar la
generacin de valor del negocio.

El Valor Econmico Agregado constituye una herramienta gerencial clave
para:

La planeacin estratgica.
La toda de decisiones cotidiana.
La evaluacin del desempeo por rea de responsabilidad.

Vinculando el Valor Econmico Agregado a un sistema de incentivos, se
logra que los responsables de la administracin adquieran conciencia de
las decisiones para crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la
cultura de creacin de valor.
40
El Valor Econmico Agregado permite invertir los recursos financieros
de la empresa en aquellas reas que contribuyen de manera directa en
la generacin de valor.

El concepto del Valor Econmico Agregado permite mejorar la calidad
de las decisiones impactando en el desempeo del negocio debido a
que los gerentes tienen conocimientos ms profundos sobre el costo de
capital.

Un Valor Econmico Agregado positivo indica que la empresa esta
generando valor y un Valor Econmico Agregado negativo indica que la
empresa esta destruyendo valor.
Qu es el Valor Econmico Agregado VEA ?
41
Componentes del Valor Econmico Agregado

Utilidad Neta de Operacin :
Utilidad de Operacin x Impuestos
Activos Netos:
Capital de Trabajo Neto + Activos Fijos + Otros Activos
Costo de Capital Promedio Ponderado:
Costo de la deuda + Costo de los accionistas
Cargo de Capital:
Activos Netos X Costo de Capital
Valor Econmico Agregado VEA:
UNO - el Cargo de Capital
Ms, menos ajustes entre la Contabilidad Contable y la Econmica
42
Son las utilidades generadas una vez deducidos todos los gastos de
operacin, incluyendo depreciacin e impuestos.

El UNO excluye los cargos e intereses financieros.
Utilidad Neta de Operacin (UNO):
Es el monto que se encuentra invertido en equipos, inmuebles, tecnologa
y otras inversiones.
Activos Netos:
Componentes del Valor Econmico Agregado
43
Cargo por uso de Capital:
Costo de Capital Promedio Ponderado:
Es el costo promedio de los recursos financieros para la empresa
provenientes de accionistas y de pasivos con costo.
El Cargo de capital es de otra manera dicho, el cargo por el uso del
costo de oportunidad del capital invertido en el negocio.
Componentes del Valor Econmico Agregado
44
Un ejemplo bsico
CAPM
45
Mayor utilidad
no implica
mayor valor
econmico.
An cuando se
haya generado
utilidad puede
haberse
destrudo valor
econmico.
0
SUPUESTOS EMPRESA A EMPRESA B
EMPRESA A
Utilidad = $ 1.5 M
Capital
Invertido = $ 10M
Costo del
Capital = $ 13%
Invertido
EMPRESA B
Utilidad = $ 2.0 M
Capital
Invertido = $ 20M
Costo del
Capital = $ 13%
Invertido
1.5
(1,3)
0,2
2,0
(2,6)
(0,6)
UTILIDAD
COSTO
DEL
CAPITAL
VALOR
ECONOMICO
GENERADO
UTILIDAD
COSTO
DEL
CAPITAL
VALOR
ECONOMICO
GENERADO
Mayor utilidad no implica necesariamente
mayor generacin de valor econmico
46
Estructura General del Valor Econmico Agregado
UTILIDAD
NETA DE
OPERACION
ESTADO DE
RESULTADOS
BALANCE
GENERAL

ACTIVOS
NETOS

COSTO
PASIVOS
FINANCIEROS
COSTO
CAPITAL
ACCIONISTAS
Costo de Capital
Promedio
Ponderado
CAPM
X
CARGO POR
USO DE
CAPITAL
Valor
Econmico
Agregado
VEA
-
+
Componentes del Valor Econmico Agregado
CAPM
47
Capital Asset Pricing Model (CAPM)
48
Rentabilidad del Patrimonio
49
Rendimiento del Mercado
50
Rendimiento de la accin
51
Tasa Libre de Riesgo
52
Mltiplo del Riesgo de Mercado
53
Mltiplo del Riesgo de Mercado
54
Los impulsores del Valor Econmico Agregado
Una parte importante del Valor Econmico Agregado es entender con
profundidad las variables que influyen en la generacin de valor del
negocio.
Por dos motivos:
El primer motivo es que no se puede actuar directamente en la
generacin del valor. Se tiene que actuar sobre las variables, como
satisfaccin al cliente, costos, gastos de capital, que puedan tener
una influencia directa en la generacin de valor.
El segundo motivo es que a travs de estos impulsores, la
direccin de la empresa puede establecer estrategias que afecten
de manera directa en la generacin de valor maximizando, con
ello, el valor de los accionistas.

55
Valor
Econmico
Agregado
VEA

UNO
Cargo por
Uso de Capital
Ventas
Costos
Activos
Netos
Costo de
Capital
3er. Nivel 1er. Nivel 2do. Nivel
General
Por Unidad
de negocio
Operacin
Ejemplos:
% de ventas por
cliente
% de ventas por
ruta o vendedor
Beneficio fiscal
Dividendos
% de la capacidad
instalada utilizada
Costo por entrega
Costos de almacn
Antigedad de la
maquinaria
Rotacin cuentas
por cobrar
Ejemplos:
Base de Clientes
Productividad de
de la fuerza de
ventas
Apalancamiento
operativo
Margen de
operacin
Eficiencia
Rotacin de
Activos
Capital de trabajo
Apalancamiento
financiero
Estructura de
capital
Ejemplo de impulsores del Valor Econmico Agregado
Los impulsores del Valor Econmico Agregado
56
Implantacin del Valor Econmico Agregado
Operacin
Establecer un sistema
de informacin adecuado
Planes de negocio en
base
al Valor Econmico
Agregado


Implementar un sistema
de remuneracin en base
al Valor Econmico
Agregado


La alta gerencia de la
empresa decide
institucionalizar el Valor
Econmico Agregado
Se efecta anlisis de
Valor Econmico
Agregado en la
empresa
Se disea el programa
de trabajo incluyendo
tiempos, responsables y
recursos.
Adopcin
del Valor Econmico
Agregado
Divulgacin
en todos
los niveles
Programas de
capacitacin.
Eventos internos que
tengan como objetivo
familiarizar a la
organizacin de los
conceptos claves del
Valor Econmico
Agregado

Sesiones de trabajo
enfocados a crear una
cultura de valor.

Elaboracin de la
Planeacin
Estratgica
Establecer la Misin y
Visin de la empresa
Identificar los impulsores
del Valor Econmico
Agregado


Anlisis de fuerzas,
oportunidades,
debilidades y amenazas
Establecer iniciativas

57
58
Visin de Integracin
59
Valor Financiero
60
Valor de Innovacin
61
Valor Organizacional
62
VENTAS
$30 M

X

MARGEN
BRUTO
PROMEDIO
20%
UTILIDAD BRUTA
$6 M


GASTOS
OPERATIVOS
$ 3M


CAPITAL
INVERTIDO
$20M


X




COSTO DE
CAPITAL 27.5%
UTILIDAD
OPERATIVA
$3M





__





COSTO
DEL CAPITAL
INVERTIDO
$5.5 M






VALOR
ECONMICO
PRE-
REESTRUCTURACI
N

$ (2.5 M)
SUPUESTOS
VENTAS = $ 30 M

MARGEN
BRUTO = 20%
PROMEDIO

GASTOS = $3M
OPERATIVOS

CAPITAL = $20M
INVERTIDO

COSTO DE
CAPITAL = 27.5%
ANTES DE
IMPUESTOS
Aplicacin del Valor Econmico Agregado
63



Cmo
incrementar el
margen bruto?
Mejorando el
margen bruto de cada
producto/cliente






Optimizando el
portafolio de
productos y clientes
Mejorando
precios


Reduciendo
costo de ventas

MEJORA DEL MARGEN BRUTO
64
REDUCCIN DE GASTOS OPERATIVOS





Cmo reducir
los gastos
operativos?
Identificar los procesos
crticos del negocio

Establecer las
actividades
comprendidas en cada
proceso

Determinar los
recursos humanos y
materiales requeridos
para realizar cada
actividad de manera
ptima

Eliminar los costos
sobrantes




Esfuerzo result en
una reduccin de
gastos del 25%
65
REDUCCIN DEL CAPITAL INVERTIDO





Qu medidas
tomar para
reducir el caital
invertido?
Reduccin de
cuentas por
cobrar


Reduccin del
nivel de
inventarios


Liquidacin de
activos fijos
66
REDUCCIN DEL CAPITAL INVERTIDO O COMPRESIN
DE ACTIVOS
USS$ MILLONES
VISIN TRADICIONAL DEL
CAPITAL INVERTIDO

$15


$5
$20







PATRIM
ONIO
DEUDA CAPITAL
INVERTIDO
VISIN OPERATIVA DEL CAPITAL
INVERTIDO







$1










5

10
4
CAJ
A
CTAS.
POR
COBRA
R
INVE
NTARI
OS
ACTIVO
S FIJOS
CAPITAL
INVERTI
DO
$20
67
REDUCCIN DEL CAPITAL
INVERTIDO OTROS ACTIVOS
CUENTAS POR COBRAR DIAS ACTIVOS FIJOS
US$ MILLONES
48
32
0
10
20
30
40
50
60
ANTES DESPUES
$5
$4
$0
$1
$2
$3
$4
$5
$6
ANTES DESPUES
68
REDUCCIN DEL NIVEL DE INVENTARIOS
MEDIDAS
1. Simplificacin de
la gama de
productos.



2. Reduccin del
ciclo de
abastecimiento
Capital invertido
en inventarios
(US$ Millones)
Costo de ventas
(US$ Millones)






Nivel de
inventarios
(Meses)

Antes Despus
$10 $6
$24 $24
5 3
69
REDUCCIN DEL CAPITAL INVERTIDO

20.0










(1,3)





(4,0)









(1,0)
13,7

CAPITAL
INVERTIDO
ANTES DE LA
REESTRUCTUR
ACIN
CUENTAS POR
COBRAR
INVENTARIOS ACTIVOS FIJOS CAPITAL
INVERTIDO
DESPUES
DE LA
REESTRU
CTURACI
N
REDUCCIONES
70
REDUCCIN DEL COSTO DE CAPITAL
Cmo reducir
el costo de
capital?
Incrementando el
apalacamiento




Abaratando el costo
promedio de deuda
71
REDUCCIN DEL COSTO DE CAPITAL

COSTO
PROMEDIO DE
DEUDA
20% 16%

COSTO DE
OPORTUNIDAD
DEL PATRIMONIO
30%
30%


RELACIN DEUDA
PATRIMONIO
1 a 3 1 a 1
IMPACTO SOBRE EL
COSTO DE CAPITAL
27.5%
23%
ANTES DESPUS
ANTES DESPUS
72
IMPACTO DEL PROCESO DE REESTRUCTURACIN
SOBRE EL VALOR ECONMICO GENERADO POR EL
NEGOCIO US$ MILLONES




VALOR
ECONMICO
GENERADO


UTILIDAD
OPERATIVA



__


COSTO DEL
CAPITAL
INVERTIDO
UTILIDAD BRUTA

-
GASTOS
OPERATIVOS



CAPITAL
INVERTIDO


x
COSTO DE
CAPITAL
VENTAS

X

MARGEN BRUTO
PROMEDIO
Antes Despu
s
$3 $4.95
(2.5) $1.8
$5.
5
$3.15
$6 $7.2
$3 2.25
$2
0
13.7
27.5
%
23%
$30 $30
20% 24%
La empresa pas a destruir US$
2.5 millones de valor por ao a
generar US$1.8 millones de
valor por ao, exclusivamente a
travs de mejroas en eficiencia
operativa y financiera, es decir,
sin tomar en cuenta el aumento
en las ventas.