Control Interno de Gestión - I UNIDAD

CURSO: CONTROL INTERNO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO
ESCUELA DE POSTGRADO

FACULTAD DE ECONOM A Y
CONTABI LI DAD
CPC. YENG DENNIS CASTILLO TORRE
Primera Unidad: LA ADMINISTRACIN Y EL
CONTROL
CONTENIDO:
INTRODUCCIN
ANTECEDENTES DEL CONTROL
I. PROCESO BSICO DE CONTROL
II. SISTEMAS DE CONTROL
III. CONTROL INTERNO OPERATIVO Y DE
GESTIN
INTRODUCCIN
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus
caractersticas o funcin social, est compuesto por un
conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. El trabajo de cualquier directivo puede ser
dividido en las siguientes funciones:
1. Planificacin: determinar qu se va a hacer. Decisiones que
incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de
polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de
mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones
da a da.
2. Organizacin: agrupar las actividades necesarias para desarrollar
los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los
ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
INTRODUCCIN
3. Direccin: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de
asignar los programas a los responsables de llevarlos a
cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y
sus subordinados.
4. Control: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo
ms exactamente posible a los programas. Implica
estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar
estos estndares, comparar los resultados actuales con los
estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando
la realidad se desva de la previsin.
INTRODUCCIN
La funcin administrativa de Control es la medicin y correccin
del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
El Control es funcin de todos los administradores, desde el
presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos
administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que
la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control igual en
todos los administradores encargados de la ejecucin de planes.
Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los
administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de
ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.
INTRODUCCIN
En todo este desarrollo, el Control ha ido reforzando una serie de
etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las
organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e
interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al
Control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se
disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran
importancia esclarecer los conceptos a l asociados.

As mismo, conocer el concepto de sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de
un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas
nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que
lo forman.
En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros,
observamos la contabilidad de partida simple. En la Edad
Media aparecieron los libros de contabilidad para controlar las
operaciones de los negocios, es en Venecia en donde en 1494,
el Franciscano Fray Lucas Paccioli o Pacciolo, mejor
conocido como Lucas di Borgo, escribi un libro sobre la
Contabilidad de partida doble.
Es en la revolucin industrial cuando surge la necesidad de
controlar las operaciones que por su magnitud eran realizadas
por mquinas manejadas por varias personas.
Se piensa que el origen del control interno, surge con la
partida doble, que fue una de las medidas de control, pero que
fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se
preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la
proteccin de sus intereses.
De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del
crecimiento econmico de los negocios, implic una mayor
complejidad en la organizacin y por tanto en su
administracin.
En 1949 el comit de Procedimientos del AICPA defina el
Control Interno:

El control interno abarca el plan de organizacin y los
mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de la
empresa para salvaguardar sus activos, verificar la
adecuacin y fiabilidad de la informacin de la contabilidad,
promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a
las polticas establecidas de direccin.
En 1958 se dividi el alcance del control interno en dos reas
principales, los controles de contabilidad y los administrativos;
dicha definiciones se han vuelto ha redactar y se han aclarado
dando como resultado las siguientes:

El Control Administrativo incluye principalmente, el plan de
organizacin y los procedimientos y registros relacionados con
los procesos de decisin que llevan a la autorizacin de las
transacciones por parte de la Direccin. La autorizacin es una
funcin de Direccin asociada con la responsabilidad de
alcanzar los objetivos de la organizacin y a la vez constituye el
punto de partida para el establecimiento del control contable de
las transacciones.
Si las transacciones se efectan con autorizacin general o
especifica de la Direccin.
Si las transacciones se registran: (1) para permitir elaborar estados
financieros de acuerdo con principios de contabilidad
generalmente aceptados u otra norma aplicable y (2) para
mantener el control sobre los activos.
Si el acceso a los activos se efecta nicamente con autorizacin
de la Direccin.
Si el activo contabilizado se compara con el existente a intervalos
de tiempo razonables y si se adoptan las medidas correspondientes
en caso existan diferencias.
El Control Contable consiste en el plan de organizacin y los
procedimientos y registros referente a la salvaguarda de los activos
y a la fiabilidad de los registros financieros y, en consecuencia para
proporcionar una razonable seguridad respecto a:
1. Plan de Organizacin
El Informe Especial de 1949 enumeraba cuatro (04) caractersticas
respetadas an en la publicacin de la Declaracin sobre
Procedimientos de Auditora (SAP 33) de 1963, cuyas
caractersticas se pueden resumir de la siguiente manera:
Un plan de organizacin satisfactorio podra definirse
mediante dos objetivos:
I ndependencia de la organizacin: Separacin adecuada
de las funciones operacionales de custodia, contabilidad y
auditora interna.
Lneas de responsabilidad: deben existir definiciones
inequvocas de las responsabilidades, adems de una
correcta delegacin de autoridad a individuos especficos.
2. Sistemas de procedimientos de autorizacin y de registro
Los formatos y procedimientos establecidos deben permitir
la revisin y autorizacin de todas las transacciones antes de
registrarlas en los libros de contabilidad.
3. Prcticas de sondeo
Se incluye la divisin de obligaciones o competencias y el
sistema de procedimientos de autorizacin y registro, as
como los diversos procedimientos de comprobacin de
errores.
4. Calidad de personal
La calidad debe incluir la tica, inteligencia, dedicacin y
responsabilidad de un individuo.
SAS 55, 1988: Evaluacin de la estructura del control
interno en una auditora de estados financieros.

La estructura de control interno comprende tres elementos:

El ambiente de control, el sistema contable y los
procedimientos de control.

En toda auditora, para planear el trabajo, el auditor deber
adquirir la suficiente comprensin de cada uno de los tres
elementos, realizando los procedimientos para entender el
diseo de polticas y procedimientos relevantes a la planeacin
de la auditora y si se han puesto en marcha.
SAS 78, 1995: Evaluacin de la estructura del control interno
en una auditora de estados financieros: Correccin al SAS 55.

Las correcciones al SAS 55, prrafos 1 y , 6 hasta el 22 y 66 hasta
el 69, estn hechas para reconocer la definicin y descripcin del
control interno, contenida en Control Interno-Marco Integrado,
publicado por el Comit de la Organizacin de Patrocinio de la
Comisin Treadway.

Adems conforma los cambios al ttulo, de los prrafos del 3 hasta
el 5, y 23 hasta el 65 conforme al cambio de terminologa, como
sigue a) elementos por componentes, b) control de procedimientos
por control de actividades, c) estructura de control interno por
control interno y d) polticas y procedimientos por controles as
como los nmeros de prrafos en la referencia cruzada.
SAS 99, 2002: Consideraciones del Fraude en la Auditora de
Estados Financieros.
Ley Sarbanes-Oxley, 2002: (SARBOX)
Objetivos de la Ley:
Proveer de mayor transparencia a la presentacin de
Informes Financieros.
Estipular una mayor responsabilidad corporativa al hacer
a los miembros del Directorio y los Ejecutivos,
responsables personalmente por la Informacin de los
Estados Financieros.
Proporcionar un mayor nfasis a los esfuerzos por
prevenir, detectar, investigar y remediar el fraude y la
mala conducta.
International Auditing Assurance Standards Board
(Junta de Normas Internacionales de Auditora y
Aseguramiento)

NIA N 6 (SECCION 400): Evaluacin de Riesgo y Control
Interno. Julio 1981. (Retirada en diciembre del 2004).

NIA N 315: Entendiendo a la Entidad y su Ambiente y
Evaluando los Riesgos de Errores Significativos
(Incluyendo su Control Interno).
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de
oficina, moral de los empleados, calidad del producto o
cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y
cualquiera sea el objeto del control, el proceso bsico de
control implica tres pasos:

1) Establecimiento de normas
2) Medicin del desempeo con base en esas normas
3) Correccin de las variaciones respecto de normas y planes
Debido a que los planes son el punto de referencia para la
creacin de controles por parte de los administradores, el
primer paso del proceso de control es lgicamente establecer
planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo
general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso
establecer normas especiales.
Por definicin, las normas son sencillamente criterios de
desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de
planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse
medidas de desempeo para que los administradores puedan
recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no
tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes.
1. Establecimiento de Normas
En este punto abundaremos especialmente en aquellas que
sealan desviaciones en puntos crticos:

- Normas Fsicas
- Normas de Costos
- Normas de Capital
- Normas de Ingresos
- Normas de Programas
- Normas Intangibles
Normas Fsicas
Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en
el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se
prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar
cantidades como horas-hombre por unidad de produccin,
litros de combustible por caballo de fuerza producido,
toneladas-kilmetros de trfico de carga transportado, unidades
de produccin por mquina-hora. Tambin pueden reflejar
calidad, como resistencia de soportes, cercana de tolerancias,
ndice de ascenso de un avin, durabilidad de una tela o
firmeza de un color.
Normas de Costos
Son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas,
en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a
aspectos especficos de las operaciones. Como ejemplos de
normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio
como costos directos e indirectos por unidad producida, cos-
tos laborales por unidad u hora, costo de materiales por
unidad, costos de mquina-hora, costos por reservacin de
boletos de avin, costos de venta por unidad monetaria o uni-
dad de ventas y costos por metro de pozo petrolero excavado.
Normas de Capital
Producto todas ellas de la aplicacin de medidas monetarias a
objetos fsicos. Tienen que ver con el capital invertido en la
empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se
relacionan fundamentalmente con el balance general antes que
con el estado de prdidas y ganancias. Quiz la norma de uso
ms extendido respecto de nuevas inversiones, as como del
control general, sea el rendimiento de la inversin. El balance
general revelar otras normas de capital, como las razones
entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor neto,
inversin fija e inversin total, efectivo y cuentas por cobrar
contra cuentas por pagar y letras o bonos contra acciones, as
como tamao y rotacin de inventario.
Normas de I ngresos
Las normas de ingresos son resultado de la atribucin de
valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas como
ingresos por pasajero-kilmetro de autobs, ventas promedio
por cliente y ventas per-cpita en un rea de mercado dada.
Normas de Programas
A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un
programa de presupuesto variable, un programa para el
seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un
programa para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas.
Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a la
evaluacin de desempeo del programa, el tiempo y otros
factores pueden utilizarse como normas objetivas.
Normas I ntangibles
Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias
son ms difciles de establecer. Qu norma puede utilizar un
administrador para determinar la aptitud del agente de compras
o del director de personal de una divisin?, Son leales los
supervisores a los objetivos de la compaa?, estas preguntas
demuestran la dificultad para establecer normas o metas que
permitan una medicin cuantitativa o cualitativa clara. En las
empresas existen muchas normas intangibles, debido en parte a
que hasta la fecha no se han efectuado an investigaciones
adecuadas de lo que constituye un desempeo deseable ms
all del nivel de la fbrica, la oficina de ventas distrital, el
departamento de embarque o el departamento de contabilidad.
Normas Tcnicas de Control I nterno para el Sector Pblico
La Contralora General de la Repblica en el ao 1998 y en
el marco de flexibilidad consider necesario proporcionar a
las entidades pblicas Normas Tcnicas de Control Gerencial,
que coadyuven a una adecuada orientacin y unificacin de
sus controles internos, favoreciendo un funcionamiento
orgnico y uniforme de la gestin pblica y utilizacin de los
recursos pblicos, en un ambiente satisfactorio de control
interno.

Las mismas que estn codificadas en las reas siguientes:
100.Normas Generales de Control Interno. (Normas 100-01
al 100-12).
200.Normas Tcnicas de Control Interno para la
Administracin Financiera Gubernamental:
Normas 210-01 al 210-04; Normas de Control Interno
para el rea de Presupuesto.
para el rea de Tesorera.
para el rea de Endeudamiento.
para el rea de Contabilidad Pblica.
300.Normas Tcnicas de Control Interno para el rea de
Abastecimiento y Activos Fijos. (Normas 300-01 al 300-
08).
Administracin de Personal. (Normas 400-01 al 400-111).
500.Normas Tcnicas de Control Interno para Sistemas
Computarizados. (Normas 500-01 al 500-08).
Obras Pblicas. (Normas 600-01 al 600-17).
Por primera vez en Per aprueban Normas de Control
I nterno
Como consecuencia de lo normado precedentemente, la
Contralora General de la Repblica, en uso de sus
atribuciones emite la Resolucin de Contralora N 320-
2006-CG de 30.OCT.2006 (publicada el 03.NOV.2006).

La referida Resolucin, entre otros aprueba las Normas de
Control I nterno, las mismas que son de aplicacin a las
Entidades del Estado de conformidad con lo establecido por
la Ley N 28716.
La Resolucin de Contralora N 320-2006-CG, muestra la
siguiente estructura:
Por primera vez en Per aprueban Normas de Control
I nterno
I. Introduccin.
II. Marco Conceptual de la Estructura de Control Interno
III. Normas Generales de Control Interno
1. Norma General para el Ambiente de Control
2. Norma General para la Evaluacin de Riesgos
3. Norma General para las Actividades de Control Gerencial
4. Norma General para la Informacin y Comunicacin
5. Norma General para la Supervisin
IV. Anexo: Glosario de Trminos
Aunque no siempre practicable, la medicin de desempeo
con base en normas debe realizarse idealmente con
fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante
las acciones apropiadas.

El administrador alerta y previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas. Pero
aun en su ausencia de esta posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente
posible.
2. Medicin del Desempeo
Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de
medios para determinar con toda precisin qu hacen los
subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado se
facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades
para las cuales resulta difcil desarrollar normas exactas,
adems de lo cual hay muchas actividades difciles de medir.

Es muy sencillo establecer normas en horas-hombres para la
fabricacin de un objeto que se produce en serie, y puede ser
igualmente simple medir el desempeo con base en esas
normas. Pero si el objeto se hace a la medida, la evaluacin del
desempeo puede convertirse en una tarea descomunal, dada la
dificultad de establecer normas al respecto.
2. Medicin del Desempeo
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una
estructura organizacional. Si el desempeo se mide en
correspondencia con ellas, es ms fcil corregir
desviaciones. En la asignacin de labores individuales o
grupales, los administradores deben saber dnde
exactamente aplicar medidas correctivas.

La correccin de desviaciones es el punto donde el control
puede concebirse como parte del sistema total de
administracin y ponerse en relacin con las dems
funciones administrativas.
3. Correccin de Desviaciones
Los administradores pueden corregir desviaciones
rediseando planes o modificando sus metas. (sta es una
aplicacin del principio de cambio de navegacin.) O bien,
pueden corregirlas ejerciendo su funcin de organizacin, ya
sea reasignando o aclarando deberes.

Tambin pueden corregirlas echando mano de personal
adicional mediante una mejor seleccin y capacitacin de sus
subordinados o recurriendo a la medida ms extrema de
reintegracin de personal: el despido. Finalmente, tambin
pueden corregir desviaciones por medio de una mejor
direccin: explicaciones ms detalladas de las funciones o
tcnicas de liderazgo ms eficaces.
3. Correccin de Desviaciones
El benchmarking (evaluacin comparativa) trata de un
mtodo para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la
industria. La evaluacin comparativa se deriv de la
necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera
posible medir el desempeo. Cules deban ser los criterios?
Benchmarking
Si, por ejemplo, una compaa necesita seis das para surtir
el pedido de un cliente mientras que el competidor en la
misma industria slo necesita cinco, estos cinco das no se
convierten en la norma si una empresa de una industria no
relacionada con aqulla es capaz de surtir pedidos en cuatro
das. El criterio de cuatro das pasa a ser el punto de
comparacin (benchmarking) aun si en un principio parece
una meta inalcanzable. Entonces se analiza cuidadosamente
el proceso implicado en el surtido de pedidos y se alientan
medios creativos para igualar el punto de comparacin.
Benchmarking
Los pasos del benchmarking incluyen la identificacin de lo
que habr de compararse. Despus se selecciona a quienes
muestran un desempeo superior. Luego es preciso reunir y
analizar datos que puedan servir de base para las metas de
desempeo. Durante la instrumentacin del nuevo mtodo,
el desempeo es medido peridicamente, lo que da ocasin a
la realizacin de acciones correctivas.
Benchmarking
Se reconoce un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen,
mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o
funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.

En apariencia, el diseo de un sistema de control es un proceso
sencillo; sin embargo, en la prctica los administradores
enfrentan una serie de desafos cuando disean sistemas de
control que deben ofrecer retroalimentacin exacta de manera
oportuna y barata, que le resulte aceptable a los miembros de la
organizacin. Si los administradores tratan de controlar
demasiados elementos de manera rgida, es probable que la moral
sufra las consecuencias y que se desperdicie valioso tiempo,
dinero y energa.
Sin embargo, para combatir estos rezagos en el control, se
ha propuesto tambin que los administradores empleen un
mtodo de control con correccin anticipante y no dependan
exclusivamente de la retroalimentacin simple; el cual
requiere del diseo de un modelo de sistema y la vigilancia
de insumos con el propsito de detectar futuras desviaciones
en los resultados respecto de normas y planes, y emprender
acciones correctivas.
El control administrativo es prcticamente igual al proceso
bsico de control presente en los sistemas fsico, biolgico
y social. Muchos sistemas se controlan a s mismos por
medio de la retroalimentacin de informacin, la cual
exhibe desviaciones respecto de las normas y activa
cambios.

En otras palabras, los sistemas emplean parte de su energa
para retroalimentarse con informacin que permita
comparar el desempeo con una norma y emprender
acciones correctivas.
1. Sistema de Retroalimentacin
Este sistema ofrece una visin ms compleja y realista del
control que la que se desprende de considerarlo
simplemente como una cuestin de establecimiento de
normas, medicin del desempeo y correccin de
desviaciones.

Los administradores miden el desempeo real, lo
comparan con las normas e identifican y analizan
desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones
necesarias deben desarrollar entonces un programa de
accin correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el
desempeo deseado.
El Desempeo Real
Algunas personas ven en la informacin en tiempo real un
medio para obtener control en tiempo real en reas de
importancia para los administradores; es decir, control
efectuado al momento mismo en que la informacin revela
una desviacin respecto de los planes. Sin embargo, con la
excepcin quiz de los casos ms simples e inusuales, la
informacin en tiempo real no hace posible un control en
tiempo real.
El Desempeo Real
En muchas reas es posible recopilar datos en tiempo real que
midan el desempeo. Tal vez en muchos otros casos tambin sea
posible comparar estos datos con normas e incluso identificar
desviaciones. Pero el anlisis de las causas de las desviaciones, el
desarrollo de programas de correccin y la instrumentacin de
estos programas probablemente sean tareas que impliquen la
dedicacin de mucho tiempo.

Esto no significa que la pronta medicin del desempeo carezca
de importancia. Mientras ms pronto sepan los administradores
que las actividades de las que son responsables no estn
marchando de acuerdo con los planes, ms pronto podrn
emprender acciones para hacer correcciones.
2. Sistema de Control Anticipante
El rezago en el proceso de control administrativo demuestra
que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro. Ello
ilustra el problema de emplear nicamente retroalimentacin
procedente de la produccin de un sistema y medir esta
produccin como medio de control.

Demuestra asimismo la deficiencia de los datos histricos,
como los recibidos de los informes de contabilidad. Por
ejemplo le hace saber en noviembre a los administradores de
una empresa que perdieron dinero en octubre (o en setiembre) a
causa de algo que se hizo en julio. Para una fecha tan tarda, tal
informacin no pasa de ser un dato histrico penosamente
interesante.
2. Sistema de Control Anticipante
Lo que los administradores necesitan para un control
eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para
emprender acciones correctivas, que surgirn problemas
sino hacen algo al momento. El control dirigido al futuro
es sumamente menospreciado en la prctica, debido
sobretodo a la gran dependencia de los administradores de
datos contables y estadsticos para efectos de control.

Claro que en ausencia de medios de previsin, la
referencia a la historia (bajo el cuestionable supuesto de
que el pasado prologa) es indudablemente mejor que nada
no pasa de ser un dato histrico penosamente interesante.
III. CONTROL INTERNO OPERATIVO Y DE GESTIN
El sistema de control interno es un instrumento de gestin que
comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos adoptados dentro de una empresa para
salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y veracidad de su
informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia
en las operaciones, estimular la observancia de las polticas
prescritas y propender al cumplimiento de las metas y objetivos
programados.

El concepto de control interno abarca todo el conjunto de
mecanismos y procedimientos establecidos por los organismos
para asegurar la regularidad, la eficacia y la eficiencia de sus
operaciones y actividades y alentar la adhesin a las polticas
establecidas por la gerencia.
1. Promover la Eficacia y Eficiencia de las Operaciones
La Administracin necesita conocer, no solo si los recursos
(financieros, materiales, humanos, tecnolgicos) se han
administrado correctamente, sino tambin si estn
cumplindose los fines para los que fueron autorizados de
acuerdo con los planes operativos, y si tales fines se logran
con eficacia, eficiencia y economa.
Eficacia
Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una
meta, la que puede estar expresada en trminos de cantidad,
calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo tanto
que la organizacin cuente con una planificacin detallada,
con sistemas de informacin e instrumentos que permitan
conocer en forma confiable y oportuna la situacin en un
momento determinado y los desvos respecto a las metas
proyectadas. Si esto no existe, difcilmente podr medirse
la eficacia.
Eficiencia
Se refiere a la relacin entre los bienes o servicios
producidos y los recursos utilizados para producirlos. Una
operacin eficiente produce el mximo de producto para
una cantidad dada de insumos o requiere del mnimo de
insumos para una calidad y cantidad de producto
determinada. El objetivo es incrementar la productividad,
en comparacin con un estndar de desempeo establecido.
Economa
La Economa est relacionada con los trminos y
condiciones bajo los cuales la organizacin adquiere
recursos, sean stos financieros, humanos, materiales o
tecnolgicos (Sistema de Informacin Computarizada),
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de
calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor
costo posible.
Los controles gerenciales constituyen los medios a travs
de los cuales, la administracin se asegura que el sistema
es efectivo y manejado en funcin de los criterios de
eficiencia y economa y en armona con las normas legales
vigentes; de acuerdo con lo planeado.
2. Fomentar el Apego a las Polticas sealadas por la Gerencia
Las polticas sealadas por la Gerencia constituyen, los
controles gerenciales que involucran los procesos de
planeamiento, organizacin, direccin y control de las
operaciones en la organizacin, as como los criterios para
medir, presentar reportes y monitorear su ejecucin. Los
controles gerenciales se clasifican en:
Controles de actividades y operaciones.
Controles de confiabilidad y validez de la informacin.
Controles de cumplimiento de leyes y reglamentos.
Controles de proteccin de recursos.
Controles de actividades y operaciones
Estos controles incluyen polticas y procedimientos
implementados por la administracin, con el propsito de
asegurar que una actividad logre sus objetivos y metas. La
comprensin de las actividades y operaciones, ayuda a
entender la dinmica que existe entre la variable:
esfuerzos-resultados.
Por esta razn, mientras los esfuerzos se refieren al monto
de recursos (financieros, humanos o materiales) aprobados
para alguna operacin, los resultados estn relacionados a
los logros que se obtienen como consecuencia de la
calidad de los bienes o servicios.
Controles de la confiabilidad y validez de la informacin
Comprenden polticas y procedimientos adoptados por la
administracin para asegurar que la informacin obtenida
es confiable y vlida y que se mantiene y revela en forma
razonable y oportuna en los reportes.
Controles de cumplimiento de leyes y reglamentos
Se refieren a leyes y reglamentaciones, incluso polticas,
normas y procedimientos adoptados por la administracin,
para asegurar que la utilizacin de recursos sea
concordante con el marco legal vigente y con las normas
relacionadas con la gestin de la organizacin.
Controles para proteccin de recursos
Tales controles comprenden las polticas, normas y
procedimientos aprobados por la administracin para
prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no
autorizado a los recursos o utilizacin indebida; lo que
podra resultar en prdidas significativas para la
organizacin, incluyendo los casos de despilfarro,
irregularidad o uso ilegal de recursos.

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