ASUNTOS RELACIONADOS CON LA

GERENCIA
El proceso de direccin estratgica no
termina cuando la empresa decide qu
estrategia o estrategias a seguir. Tiene que
haber una traduccin de un pensamiento
estratgico a la accin estratgica.
La Formulacin estrategia correcta no
garantiza la implementacin de estrategias
exitosas.

Siempre es ms difcil hacer algo
(implementacin de la estrategia) que decir
que usted va a hacerlo (formulacin de
estrategias)!
FORMULACION IMPLEMENTACIN
Es el posicionamiento de las
fuerzas antes de la accin.

Se centra en la eficacia.

Es fundamentalmente un
proceso intelectual.

requiere buenas habilidades
intuitivas y analticas.

Requiere la coordinacin entre
unos pocos individuos.
Es la gestin de las fuerzas
durante la accin.

Se centra en la eficiencia.

Es sobre todo un proceso
operativo.

requiere especial motivacin y
habilidades de liderazgo.

requiere la coordinacin entre
muchos individuos.
Los conceptos y herramientas para la
formulacin de la estrategia no difieren
mucho ya sea que se apliquen en pequeas
empresas, grandes, lucrativas o no.

La implantacin requiere acciones tales
como modificaciones del territorio de ventas,
inclusin de nuevos departamentos, cierre de
instalaciones, contrataciones de nuevos
empleados, cambio de estrategia de
establecimiento de precios, elaboracin de
presupuestos financieros, etc.
A excepcin de las pequeas empresas, la
transicin de la formulacin de la estrategia
a la implantacin requiere una delegacin de
la responsabilidad de parte de los estrategas
a los gerentes y funcionales.


1. Establecimiento de objetivos anuales
2. Diseo de polticas
3. Distribucin de recursos
4. Modificacin de la estructura corporativa existente
5. Reestructuracin y re ingeniera
6. Revisin de planes de recompensa e incentivos
7. Reduccin al mnimo de la resistencia al cambio
8. Vinculacin de gerentes con la estrategia
9. Creacin de cultura de apoyo a la estrategia
10. Adaptacin de los procesos de produccin y
operaciones
11. Creacin de funcin eficaz del factor humano
12. Reduccin del tamao de la empresa

1. Representan la base para la distribucin de
los recursos
2. Constituyen un mecanismo bsico para
evaluar a los gerentes
3. Son el instrumento principal para la
supervisin del progreso hacia el logro de
objetivos a largo plazo
4. Establecen prioridades corporativas, de
divisin y departamentales
Objetivo de la empresa a
largo plazo
Divisin I
Obj. Anual
Divisin II
Obj. Anual
Divisin III
Obj. Anual
O. A. de IyD O. A. de Produccin O. A. de Marktng O. A. de Finanzas O. A. de R.H.
Compras
Embarques
Ctrl. Calidad
Publicidad
Promocin
Investigacin
Relac.
Pblicas
Auditoria
Contabilidad
Inversiones
Cobros
Capital de
Trabajo
Medibles,
Coherentes,
Razonables,
Desafiantes,
Claros
Comunicados a toda la organizacin,
Caracterizados por una dimensin de tiempo
apropiado,
Acompaados de recompensas y sanciones
correspondientes.

Deben establecer la cantidad, calidad, costo,
tiempo y deben de ser verificables.
Evitar el establecimiento de objetivos de
manera muy general, con poca utilidad
operativa.

Evitar objetivos confusos, inespecficos e
incuantificables

Compatibles con los valores de los gerentes y
empleados y tener el apoyo de las polticas
establecidas con claridad.

Ms de algo no siempre es mejor
Se requieren a diario para hacer que la estrategia funcione

Facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la
implantacin de la estrategia.

Se refiere a directrices especficas, mtodos,
procedimientos, reglas formas y prcticas administrativas
establecidas.

Establecen fronteras y lmites de los tipos de acciones
administrativas llevadas a cabo para recompensar o
sancionar el comportamiento.

Definen lo que se puede hacer o no al tratar de implantar
una estrategia.
Permiten a todo el personal de la empresa saber lo que se espera
de ellos.

Aumenta la probabilidad de que las estrategias se implanten con
xito.

Ofrecen una base para el control de parte de la gerencia.

Favorecen la coordinacin entre unidades corporativas.

Reducen el tiempo para la toma de decisiones.

Definen que trabajo se debe realizar y quin lo debe realizar.

Promueven la delegacin de toma de decisiones.
Permite la ejecucin de la estrategia

Se deben distribuir de acuerdo a las prioridades
establecidas por los objetivos anuales.

Tipos de recursos:

Financieros
Fsicos
Factor Humano
Tecnolgicos

Su distribucin eficaz no garantiza la implantacin
exitosa.
Se generan debido a la interdependencia
de los objetivos y la competencia por los
recursos limitados.
Posesin de diferentes expectativas y
percepciones.
Presin creada por los programas
Personalidades incompatibles
Malos entendidos entre lneas gerenciales y
de supervisin.
Establecimiento de objetivos


Mtodos de manejo y solucin:

Evasin: Ignorar el problema, con la esperanza
de que se resuelva por s mismo o separar
fsicamente a los individuos en conflicto.

Distensin: minimizar las diferencias entre las
partes en conflicto y al mismo tiempo acentuar
las similitudes e intereses comunes,
estableciendo que no hay ganadores ni
perdedores, recurriendo a la regla de la
mayora, apelando una autoridad superior o
redefiniendo posiciones del momento

Confrontacin: Conlleva el intercambio de
los miembros de las partes en conflicto, de
tal forma que cada uno obtenga una
apreciacin del punto de vista del otro o la
realizacin de una junta para solucionar
diferencias.

Los cambios de estrategia requieren con
frecuencia modificacin en la estructura por
dos motivos:

La estructura dicta en gran medida la
manera de establecer los objetivos y las
polticas.
Dicta la forma en que se distribuirn los
recursos

Se formula una
nueva
estrategia
Surgen nuevos
problemas
administrativos
El rendimiento
de la empresa
declina
El rendimiento
de la empresa
mejora
Se establece una
nueva estructura
corporativa
No existe un diseo o estructura corporativos
ptimos para una estrategia o tipo de
empresa determinados
Muchas fuerzas externas e internas afectan a
una empresa
La estructura influye en la estrategia de
manera innegable
Funcional: Agrupa las tareas y las actividades
segn la funcin de negocios.




Ventajas Desventajas
1. Simple y de bajo costo
2. Aprovecha la especializacin de los
negocios
actividades tales como el marketing
y las finanzas
3. Minimiza la necesidad de control
elaborado
sistema
4. Permite la rpida toma de
decisiones
1. Rendicin de cuentas obligatoria a la
cpula
2. No se promueve la delegacin de
autoridad y responsabilidad
3. Minimiza el desarrollo profesional
4. Baja moral del empleado / gerente
5. Planificacin inadecuada de los
productos y mercados
6. Lleva a corto plazo, pensamiento
estrecho
7. Conlleva a problemas de
comunicacin
De divisiones: Utilizada cuando una empresa
pequea crece y tiene mayor dificultad para
manejar los diferentes productos y servicios
en diferentes mercados. Se estructura de 4
maneras:

rea geogrfica
Producto o servicio
Clientes
Proceso
Ventajas Desventajas
1. La responsabilidad es clara
2. Permite el control local de las
situaciones locales
3. Crea oportunidades de desarrollo
profesional
4. Promueve la delegacin de
autoridad.
5. Conlleva a un clima competitivo
internamente
6. Permite una fcil adicin de nuevos
productos o regiones
7. Permite un control estricto y la
atencin a los productos,
clientes, y / o regiones
1. Puede ser costoso
2. Duplicacin de actividades
funcionales
3. Requiere una fuerza especializada
de gestin
4. Requiere un sistema de control
elaborado
5. La competencia entre las divisiones
pueden llegar a ser tan intensa como
para ser disfuncional
6. Puede conducir a la participacin
limitada de ideas y recursos
7. Algunas regiones o productos y
clientes pueden recibir
un tratamiento especial
Unidades estratgicas de negocios (UEN):
Utilizada conforme aumentan el tamao y
diversidad de las divisiones de una empresa.
Facilita de gran manera las actividades de
implantacin de la estrategia en las empresas de
divisiones mltiples.
Delega la autoridad y responsabilidad de cada
unidad a un ejecutivo de alto nivel.
Requiere un nivel adicional de gerencia
El papel del vicepresidente es ambiguo
Estructura Matricial: Depende de los flujos
de autoridad y comunicacin verticales y
horizontales.
Produce gastos generales ms altos al crear ms
puestos de gerencia
Lneas dobles de autoridad en los presupuestos
Ventajas Desventajas
1. Los objetivos del proyecto son
claros
2. Los empleados pueden ver
claramente los resultados
de su trabajo
3. Se puede realizar fcilmente el
cierre de un proyecto.
4. Facilita el uso de equipo especial o
personal o instalaciones
5. Los recursos funcionales son
compartidos en lugar de
ser duplicados como en una
estructura divisional
1. Requiere excelente flujos de
comunicacin vertical y horizontal
2. Costosa, porque crea ms de
posiciones gerenciales
3. Viola la unidad de principio de
comandos
4. Crea dos lneas de autoridad
presupuestaria
5. Crea dos fuentes de recompensa /
castigo
6. Crea una autoridad y presentacin
compartida
7. Requiere confianza y comprensin
mutua.
Reestructuracin: Implica la reduccin de
tamao de la empresa en cuanto al nmero
de empleados divisiones o unidades, niveles
jerrquicos en la estructura corporativa.

Intenta mejorar tanto la eficiencia como la
eficacia

Objetivo principal: el bienestar de los
accionistas ms que el de los empleados.
Reingeniera: Ve ms por el bienestar de los
empleados y clientes. Tambin conocida
como gerencia de procesos. Reconfigura o
redisea el trabajo, tareas y procesos a fin
de mejorar los costos, calidad servicio y
velocidad.
No afecta la estructura corporativa ni
organigrama, ni implica la perdida de empleos o
despidos.
Se caracteriza por muchas decisiones tcticas
La mayora de las empresas practica alguna
forma de remuneracin segn el desempeo
para empleados y gerentes, algunos basados
en porcentajes, otros de sistema doble de
bonos (Cumplimiento de objetivos a corto y
largo plazo).

Reparto de utilidades (Ley en Mxico)
Participacin de las ganancias
(Establecimiento de metas de desempeo)
Sistema de bonos
1. El plan llama la atencin?
2. Los empleados entienden el plan?
3. El plan mejora la comunicacin?
4. Paga el plan cuando debe hacerlo?
5. El rendimiento de la empresa o unidad es
mejor?

Adems del sistema doble de bonos es
posible emplear una combinacin de
incentivos, como aumentos de salario,
opciones de compra de acciones, beneficios
adicionales, promociones, elogios,
reconocimiento, crtica, temor, aumento de
la autonoma en el trabajo y premios para
estimular a gerentes y empleados en la
implementacin estratgica exitosa.

Ninguna empresa escapa al mismo.

La idea del cambio genera ansiedad, porque
la gente teme a la prdida econmica,
incomodidad, incertidumbre y ruptura de
patrones sociales.

Es considerada como la principal amenaza
para la implantacin exitosa de la estrategia.
Cambio Forzado: Implica dar rdenes y
hacer que estas se cumplan, ventaja de ser
rpida, pero caracterizada por compromiso
escaso y mucha resistencia.

Cambio Educativo: Presenta informacin
para convencer al personal de la necesidad
de cambio, la desventaja es que es una
estrategia lenta y difcil, pero genera mayor
compromiso y menor resistencia

Cambio Racional o que destaca inters:
Intenta convencer a los individuos que el
cambio es para su beneficio personal; cuando
este recurso es exitoso, la implantacin de la
estrategia puede ser relativamente fcil, sin
embargo rara vez beneficia a todos.

El cambio corporativo debe considerarse como
un proceso continuo, ms que como un
proyecto o acontecimiento.

No es suficiente reaccionar simplemente al
cambio, sino que los gerentes necesitan
detectarlo y de modo ideal ser los creadores
del mismo.

Los estrategas deben tratar de conservar,
destacar y fomentar los aspectos de la
cultura organizacional que apoyen las nuevas
estrategias propuestas.

Cambiar la cultura organizacional de una
empresa para que se adapte a una nueva
estrategia es ms eficaz que cambiar una
estrategia que se adapte a la cultura
organizacional existente.
1. Declaraciones formales de la filosofa, organigramas,
cartas, credos, los materiales utilizados para el
reclutamiento y seleccin, y la socializacin

2. El diseo de los espacios fsicos, fachadas, edificios

3. Cambio deliberado de roles, la enseanza y la
capacitacin por los lderes

4. Un sistema de recompensas y estatus explcito, criterios
de promocin

5. Historias, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y
acontecimientos clave

6. Aquello a lo que los lderes prestan atencin miden
y controlan.

7. Las reacciones del lder a los incidentes
importantes y a la crisis de la empresa

8. La manera en que la empresa ha sido diseada y
estructurada

9. Los sistemas y procedimientos corporativos

10. Los criterios utilizados para el reclutamiento,
seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y
"excomunin" del personal

Cuando los apegos a una cultura organizacional
se ven amenazados en el intento de una empresa
de cambiar la direccin, los empleados y
gerentes experimentan a menudo profundos
sentimientos de dolor.

Los vnculos dbiles entre la direccin
estratgica y la cultura organizacional de la
empresa ponen en riesgo el rendimiento y el
xito.
Las capacidades, limitaciones, polticas de
produccin y operaciones mejoran u
obstaculizan en forma significativa el logro
de los objetivos.

Los procesos de produccin constituyen ms
o menos el 70% de los activos totales de una
empresa
Las decisiones relacionadas
a este rubro ejercen un
enorme impacto en el xito
o fracaso de las actividades
de la implantacin de la
estrategia
Gerencia de Produccin e implantacin de la estrategia
Tipo de
empresa
Estrategia a implantar Ajustes en los sistemas
de produccin
Hospital Instalacin de un centro contra el
cncer (Desarrollo de Productos)
Compra de equipo
especializado y
contratacin de
personas especializadas.
Banco Apertura de 10 nuevas sucursales
(desarrollo del mercado)
Realizar anlisis de
ubicacin de los sitios.
Cervecera Compra de la operacin de una
granja de cebada (Integracin hacia
atrs)
Revisar el inventario y
sistema de control.
Fbrica de
acero
La adquisicin de una cadena de
comida rpida (diversificacin no
relacionada)
Mejorar la calidad del
sistema de control.
Fbrica de
PCs
Compra de una cadena de
distribucin minorista (integracin
hacia delante)
Modificar los sistemas
de embarque, empaque
y transporte.
Las responsabilidades estratgicas del gerente
de recursos humanos incluyen la evaluacin de
las necesidades de reclutamiento de personal y
de los costos de las alternativas de estrategias
propuestas durante la formulacin y el diseo
del plan de reclutamiento.

Debe disear incentivos de desempeo que
vinculen de manera definida el desempeo y la
remuneracin con las estrategias.
Un sistema bien diseado de direccin
estratgica puede fallar si se diera atencin
insuficiente a la dimensin del factor humano.

Causas que originan problemas al implantar una
estrategia:

1. Ruptura de las estructuras sociales y polticas.
2. Incapacidad para relacionar aptitudes de los
individuos con tareas de implantacin
3. Apoyo insuficiente de la gerencia de alto nivel
hacia actividades de implantacin.
Es sorprendente que durante la formulacin
de la estrategia no se tomen en cuenta los
valores y las habilidades individuales
necesarias para la implantacin de
estrategias.

Equilibrio entre la vida laboral y familiar
(representacin de ventaja competitiva)

Beneficios de una fuerza laboral diversa
(Teora del caos)