- Gina Cornelio

- Jorge Flores
- Claudio Yndigoyen
- Blanca Gonzales

Integrantes:
Administracin General
GRUPO 2
MANEJO DE EQUIPOS
GRUPO
DOS O MS INDIVIDUOS INTERDEPENDIENTES QUE INTERACTAN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
FORMACIN
1era Se unen personas al grupo.
2da Definicin del propsito del grupo
TORMENTA (SE DECIDE QUIN CONTRLOLA EL GRUPO Y LO
QUE STE TIENE QUE HACER)
DESEMPEO (ESTRUCTURA DEL GRUPO ESTA DEFINIDA Y
ESTA ACEPTADA POR EL GRUPO)
TERMINACIN (EL GRUPO SE PREPARA PARA
DESINTEGRARSE)
ETAPAS DEL DESARROLLO DEL
GRUPO
Estructura del grupo
Patrones de comportamiento esperado
En oportunidades se presenta el conflicto de roles
Rol
Estndares y expectativas aceptadas. Influyen en el desempeo
laboral
Puede aumentar acciones antisociales de un individuo
Normas
Individuos ceden para que los acepten
Pensamiento de Grupo. El grupo ejerce presin para que el
individuo ajuste su opinin a la del grupo
Aceptacin
Grado de prestigio, posicin o rango dentro del grupo.
El estatus se confiere formalmente, los empleados esperan que la
organizacin sea congruente.
Sistema de estatus
Afecta el desempeo
Holgazanera social , el individua hace menos esfuerzo que cuando
trabaja individualmente
Tamao de grupo
Grado en que lo miembros se identifican con el grupo y comparten
sus objetivos
Cuando hay mayor cohesin el grupo alcanza sus metas
Cohesin de grupo
Procesos del grupo

Ventajas
Generan inf y
conocimiento ms
completo.
Proporcionan alternativas
ms diversas
Aumentan la aceptacin
de una solucin
Aumentan su legitimidad
Desventajas
Llevan ms tiempo para
proporcionar una solucin
Minora dominante puede
influir en la decisin

Conflicto desde el punto de
vista tradicional (todo conflicto
debe evitarse)
Conflicto desde el punto de
vista de las relaciones humanas
(es natural e inevitable y no
necesariamente negativo)
Conflicto desde el punto de
vista de la interaccin (es
fuerza positiva y
absolutamente necesario para
un eficaz desempeo)
Ubicamos conflictos
funcionales (constructivos)
Conflictos disfuncionales
(destructivos)

CONFLICTO
Es percibido como las diferencias
incompatibles que dan como
resultado cierta interferencia u
oposicin
TOMA DE DECISIONES
Equipo de trabajo
Equipo de trabajo
Liderazgo compartido
Responsabilidad por uno mismo y
por el equipo
Propsito especifico
Se trabaja de manera colectiva
Debates abiertos y por colaborar
en solucin de problemas.
Desempeo se mide de manera
colectiva
El trabajo se decide y realiza en
conjunto
Grupo de trabajo
Lder a cargo
Responsabilidad por uno mismo
Propsito amplio
Se trabaja de manera individual
No hay debates ni colaboracin
Desempeo se mide
indirectamente y por influencia de
otros
El lder decide el trabajo y lo
delega a miembros individuales

Tipos de equipos:
Equipo de solucin de problemas
Equipo de trabajo auto dirigido
Equipo multifuncional
Equipo Virtual
Caractersticas tpicas asociadas a equipos eficaces
Objetivos
claros
Habilidades
importantes
Confianza
mutua
Compromiso
unificado
Buena
comunicacin
Habilidades
de
negociacin
Liderazgo
adecuado
Apoyo interno
y externo
Equipo
EFICAZ
Manejo de equipos globales
Las diferencias en el manejo de equipos globales
incluyen: la conformidad, estatus, la holgazanera
social y la cohesin


Estructura del
grupo
Los conflictos pueden interferir en la forma en que el
equipo utiliza la informacin ( diferentes idiomas,,
falla de comprensin)
Procesos de
grupo
Los gerentes deben enfocarse en desarrollo de
habilidades de comunicacin
Considerar las diferencias culturales
Los gerentes deben ser sensibles ante las diferencias
nicas de cada miembro
Rol del
gerente
Manejo del cambio y
la innovacin
El Proceso del cambio
Las organizaciones enfrentan el cambio por los factores externos e
internos generan la necesidad de cambiar.

FACTORES EXTERNOS
Cambios en las necesidades y gustos del cliente
Nuevas leyes gubernamentales
Cambios en la tecnologa
Cambios econmicos.

FACTORES INTERNOS
Nueva estrategia organizacional.
Cambio en la composicin de la fuerza de trabajo.
Equipo nuevo
Cambio en las actitudes de los empleados
Puntos de vista sobre el proceso del
cambio
METAFORA DE LAS AGUAS TRANQUILAS KURT LEWIN
El cambio exitoso puede ser planeado y requiere descongelar el status
quo cambiar a un nuevo estado y recongelar el status quo para que el
cambio sea permanente.
Status quo es considerado como el equilibrio.

METAFORA DE AGUAS TURBULENTAS
Caso de las empresas que relacionadas a la tecnologa cuya evolucin es
constante .

Tipos de Cambio organizacional
Cambio Organizacional- Cualquier cambio , modificacin de personal,
estructura o tecnologa en una organizacin.
Agente de cambio- Alguien que acta como catalizador y asume la
responsabilidad de manejar procesos de cambio.

Tres Tipos de cambio
1. De estructura especializacin del trabajo, departamentalizacin,
cadena de mando, tramo de control, centralizacin, formalizacin,
rediseo de puestos o diseo estructural real.
2. De Tecnologa Procesos de trabajo, mtodos y equipos.
3. De personal- Actitudes , expectativas, percepciones y
comportamiento, individual y de grupo.
Manejo de la resistencia al cambio.
Resistencia al cambio
- Las razones principales incluyen incertidumbre, hbitos, inquietudes
sobre perdidas personales y la creencia de que el cambio no es bueno
para la organizacin.
Tcnicas para reducir la resistencia al cambio
Temas contemporneos sobre el
manejo del cambio
Cambios en la cultura organizacional
Comprensin de los factores situacionales.
Como lograr cambios en la cultura

Estrs de los empleados reaccin adversa de la gente ante una presin
excesiva debida a exigencias extraordinarias, restricciones u
oportunidades.
Es ocasionado por :
Factores laborales
Factores personales
Los sntomas de estrs:
Fsicos
Psicolgicos
Conductuales
Todos ellos pueden afectar significativamente el trabajo del empleado.

Temas contemporneos sobre el
manejo del cambio
13.1 ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Aspectos Visibles Aspectos Ocultos
Estrategias
Objetivos
Polticas y Procedimientos
Estructura
Tecnologa
Autoridad Formal
Cadena de mando

Actitudes
Percepciones
Normas grupales
Interacciones informales
Conflictos interpersonales e
intergrupales

La organizacin como un iceberg
El comportamiento organizacional (CO) es el estudio de las
acciones de las personas en el trabajo.
Comportamiento individual
Comportamiento grupal
Aspectos organizacionales
El CO se enfoca en tres reas:
Explicar
Predecir
Influir en el comportamiento
O
b
j
e
t
i
v
o

Cules comportamientos de los empleados nos interesa explicar, predecir e
influir?

La Productividad del empleado
El Ausentismo
La rotacin
El comportamiento de ciudadana organizacional (CCO)
La satisfaccin en el trabajo
El mal comportamiento en el lugar de trabajo
13.2 ACTITUDES Y DESEMPEO LABORAL
Competencia global, acelerada innovacin, exigencias de clientes
Actitudes, declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos,
personas o acontecimiento.
Componente Cognitivo
Creencias, opiniones,
conocimiento o
informacin con que
cuenta la persona
Componente Afectivo
Parte Emocional o
sentimental
Componente de
Comportamiento
Intencin de
comportarse de cierta
forma hacia alguien o
algo
Satisfaccin laboral, la actitud general de una persona hacia su empleo.
Participacin en el trabajo
Grado en que un
empleado se identifica
con el trabajo
Compromiso
Organizacional
Grado en que un
empleado se identifica
con una organizacin en
particular y sus metas
Compromiso del empleado
Los empleados estn
conectados con,
satisfechos con y
entusiastas sobre sus
trabajos
13.3 PERSONALIDAD
Interaccin Social
Preferencia
para reunir
datos
Preferencia
para toma de
decisiones
Estilo de toma
de decisiones
Extroversin Amabilidad Escrupulosidad
Estabilidad
emocional
Apertura a la
experiencia
MBTI mide cuatros dimensiones:
Cinco rasgos de personalidad:
Otros cinco rasgos de personalidad: locus control, el maquiavelismo, la autoestima, la
autovigilancia y toma de riesgo.
Una persona que es emocionalmente inteligente tiene la habilidad de notar y
manejar las manifestaciones y la informacin emocional.
13.4 PERCEPCIN
Manera en que damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar
impresiones sensoriales
las personas se conducen de acuerdo con sus percepciones
Un individuo manifiesta comportamientos diferentes en situaciones diferentes
La distintividad
Si otros ante la misma situacin responden de la misma manera
El consenso
La persona manifiesta el comportamiento de manera regular y consistente
La consistencia
Teora de la atribucin:
ayuda a determinar si el comportamiento del empleado se debe
atribuir a causas externas o internas
Procedimientos para juzgar a los dems:
Similitud asumida: el efecto como yo
Estereotipar: juzgar a la persona en base al grupo al que pertenece
Efecto del halo: impresin en base a una sola caracterstica
13.5 APRENDIZAJE
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento, que se da
como resultado de una experiencia
Comportamiento operante, las personas aprenden a comportarse para obtener
lo que desean o evitar lo que no desean

Aprendizaje social, podemos aprender tanto por observacin, como por la
experiencia directa
13.6 SITUACIN ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Manejo de las diferencias generacionales
Generacin Y (la apariencia, la tecnologa y el estilo
gerencial.
Manejo del comportamiento negativo en el trabajo
Reconocer que existe, analizar a los empleados
potenciales de tendencias negativas y prestar atencin a
las actitudes de los empleados (encuestas)
Comunicacin
Organizacional
Comunicarse Interpersonalmente
1. Retroalimentacin.
2. Capacidad de Complejidad.
3. Potencial de Amplitud.
4. Confidencialidad.
5. Facilidad de Codificacin.
6. Facilidad de Decodificacin.
7. Limitacin en Tiempo y Espacio.
8. Costo.
9. Calidez Interpersonal.
10. Formalidad.
11. Capacidad de Deteccin.
12. Tiempo de Consumo


Basado en:

Filtrado.

Emociones.

Sobrecarga de Informacin.

Actitud defensiva.

Lenguaje.

Cultura Nacional.

Barreras de la Comunicacin

Utilizar las retroalimentaciones.

Simplificar el lenguaje.

Escuchar Activamente.

Limitar las Emociones.

Vigilar las Seales no Verbales.


Formas de Superar las Barreras de la
Comunicacin

Cmo motivar a los
empleados
Qu es Motivacin ?
Motivar y recompensar a los empleados es una de
las actividades ms importantes, y una de las ms
desafiantes, que realizan los gerentes
Proceso que determina la intensidad,
direccin y persistencia del esfuerzo de
un individuo hacia el logro de una meta.
Teoras sobre Motivacin
Teora de la Jerarqua de las Necesidades de
Maslow

Teora XY Teora Y de McGregor

Teora de los dos factores de Herzberg

Teora de las tres necesidades de
McClelland

Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow

Auto-
rrealizacin
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Teora de los dos factores de Herzberg
Motivadores Factores de Higiene
Logro
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
Avance
Crecimiento

Supervisin
Polticas de la compaa
Relacin con el supervisor
Condiciones laborales
Salario
Relacin con los colegas
Vida personal
Relacin con los subordinados
Estatus
Seguridad

Extremadamente Satisfecho Neutral Extremadamente Insatisfecho

Teora de las tres necesidades de McClelland



Motivacin para triunfar y
sobresalir en relacin con un
conjunto de estndares.
Necesidad que otros se
comporten de manera diferente
a la que se hubieran conducido
en otras circunstancias.
Deseo de relaciones
intrapersonales cercanas y de
amistad.
La necesidad
del Poder
(nPod)
La necesidad
de afiliacin
(nAfi)
La necesidad
del Logro
(nLog)
Teoras Contemporneas
Teora del Establecimiento de Metas

Teora del Refuerzo

Teora del Diseo de Puestos

Teora de la Equidad

Teora de las Expectativas


Sugerencias Para Motivar a los
Empleados
Reconozca las diferencias individuales.

Haga que coincidan personas y puestos.

Utilice metas.

Asegrese de que las metas parezcan alcanzables.

Individualice las recompensas.

Vincule las recompensas y el desempeo.

Verifique si el sistema es equitativo.

Utilice el reconocimiento.

Muestre atencin e inters por sus empleados.

No ignore el dinero.





LOS GERENTES COMO
LDERES
Lder
Alguien que puede influir en los dems y
que posee autoridad gerencial.
Liderazgo
Proceso de guiar a un grupo e influir en
l para que alcance sus metas.
Teoras sobre el liderazgo
Siete rasgos asociados con el liderazgo:

1. Impulso.
2. Deseo de dirigir.
3. Honestidad e integridad.
4. Confianza en s mismos.
5. inteligencia.
6. Conocimiento relativo al trabajo.
7. Extroversin


Teoras de los Rasgos:

University of lowa:
Estilo democrtico
Estilo autocrtico
Ohio State:
Consideracin
Estructura Inicial
University of Michigan:
Orientado al empleado
Orientado a la produccin
Rejilla de Liderazgo:
Inters por las personas
Inters por la produccin

Teoras del Comportamiento

Teoras de Contingencia sobre el Liderazgo
El Modelo de FIEDLER

Relaciones Lder-Miembros: grado de fe, confianza y
respeto que los empleados sentan por su lder; calificadas
como buenas o malas.

Estructura de las tareas: grado al que se formalizaban y
estructuraban las funciones laborales, calificada como alta
o baja.

Poder de posicin: grado de influencia de un lder sobre
actividades como la contratacin, los despidos, la disciplina,
los ascensos y los aumentos de sueldo; calificado como
fuerte o dbil.

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
4 estilos de liderazgo especficos
Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones): El lder define los roles e indica a cada quien qu,
cmo, cundo y dnde llevar a cabo las diferentes tareas.

Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones): El lder presta su comportamiento directivo y
solidario.

Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones): Lder y seguidores toman decisiones conjuntas; la
funcin principal del lder es facilitar y comunicar.

Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones): El lder proporciona poca direccin o apoyo.


Teora de la Ruta
Comportamiento del
Lder
Directivo
Solidario
Participativo
Orientado a los Logros

Factores de
Contingencia Ambiental
Estructura de las Tareas
Sistema formal de
autoridad
Grupo de trabajo
Factores de
Contingencia
Subordinada
Locus de control
Experiencia
Habilidad percibida

Resultados
Desempeo
Satisfaccin
Enfoques del Liderazgo
Liderazgo Transformacional

Influencia idealizada -atributos.
Influencia idealizada-
comportamiento.
Motivacin inspiracional.
Estimulacin intelectual
Consideracin individualizada.



Liderazgo Transaccional

Recompensa contingente.
Gerencia por la excepcin
activa.
Roles de Liderazgo de Equipos
Capacitador
Roles del Lder del
Equipo
Enlace con los grupos
externos
Administrador de
conflictos
Encargado de resolver
problemas
GRACIAS..