CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio es cualquier alteracin que ocurre en el

ambiente laboral y que afecta la forma en que los
empleados deben actuar . Estas modificaciones
pueden ser planeadas o no,
catastrficas o evolutivas, positivas
y negativas, fuertes o dbiles,
lentas o rpidas y estimuladas
interna o externamente.
Una generalizacin es segura es
que toda organizacin tiende a
ser afectada por el cambio en
cualquier parte de ella.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
CAMBIO PLANEADO Y NO PLANAEADO
Los cambios no planeados ocurren de manera
espontnea o al azar.
El cambio planeado es el resultado de esfuerzos
especficos que un agente de cambio realiza para
enfrentar vacos de desempeo en forma que
beneficien a una organizacin y a sus miembros. En
trminos del orden de su magnitud puede ser de
primero orden y de segundo orden.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
FUERZAS DEL CAMBIO
1. Fuerzas externas
Pueden hacer que la organizacin se cuestione la
esencia de cules son sus negocios y el proceso
con el que genera sus productos y servicios. Son
cuatro las fuerzas externas de cambio clave:
- Caractersticas demogrficas
- Adelantos tecnolgicos
- Cambios del mercado
- Presiones sociopolticas

CAMBIO ORGANIZACIONAL
FUERZAS DEL CAMBIO
2. Fuerzas internas
Pueden ser imperceptibles o manifestarse con
signos francos. Las fuerzas internas del cambio se
derivan de problemas con recursos humanos o
decisiones/comportamiento administrativos.
El cambio puede dirigirse internamente hacia una
amplia variedad de componentes organizacionales,
estos blancos son el propsito organizacional, la
estrategia; la estructura y las personas, al igual que
la cultura,, las tareas y la tecnologa
Blancos
del cambio
Propsito
Explicar con claridad
o crear una misin y
objetivos
Objetivos
Establecer o modificar
metas de desempeo
especficas
Estrategia
Explicar con claridad
o crear planes estratgicos
y operacionales
Cultura
Explicar con claridad o
crear creencias y valores
valores medulares
Tecnologa
Mejorar el equipo, las
instalaciones y los
flujos de trabajo
Estructura
Actualizar el diseo
organizacional y los
mecanismos de
coordinacin
Tareas
Actualizar los diseos de
los puestos para los
individuos y los grupos
Personas
Actualizarlas prcticas de
reclutamiento y seleccin;
mejorar la capacitacin
y el desarrollo
Blancos
organizacionales
del cambio planeado
CAMBIO ORGANIZACIONAL
RESISTENCIA AL CAMBIO
Es inevitable que exista resistencia al cambio, al
menos hasta cierto grado, tanto por parte de las
personas como de las organizaciones.
La resistencia abierta se manifiesta se manifiesta en
huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e
incluso sabotaje. La resistencia encubierta se
expresa mediante demoras y ausentismo mayores,
solicitudes de traslados, renuncias, prdida de
motivacin y tasa de accidentes o errores ms altas
CAMBIO ORGANIZACIONAL
RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
Las fuentes individuales de resistencia al cambio
residen en caractersticas humanas bsicas como:
- Percepciones
- Personalidad
- Hbitos
- Amenazas al poder y la influencia
- Temor a lo desconocido
- Razones econmicas
CAMBIO ORGANIZACIONAL
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones
tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son ms eficientes cuando realizan
tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma
ms eficiente cuando llevan a cabo algo por primera
vez, al menos al principio.
Con frecuencia el cambio se opone a intereses ya
creados y transgrede ciertos derechos territoriales o
prerrogativas de toma de decisiones que los grupos,
equipos y departamentos establecieron y se han
aceptado a lo largo del tiempo.
Resistencia individual
Percepciones
Personalidad
Hbitos
Amenazas al poder
y la influencia
Temor a lo desconocido
Razones econmicas
Resistencia Organizacional
Diseo organizacional
Cultura organizacional
Limitaciones de recursos
Inversiones fijas
Acuerdos interorganizacionales

Resistencia al cambio
Fuentes de resistencia al cambio
CAMBIO ORGANIZACIONAL
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Se han identificado las siguientes fuentes ms
importantes de resistencia organizacional al cambio:
- Diseo de la organizacin
- Cultura organizacional
- Limitaciones de recursos
- Inversiones fijas
- Convenios organizacionales
CAMBIO ORGANIZACIONAL
CMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
De manera realista, la resistencia al cambio nunca
cesar por completo. Sin embargo, los directivos y
empleados pueden aprender a identificar y minimizar la
resistencia y, de esta forma, convertirse en agentes de
cambio ms efectivos.
Se han sugerido seis tcticas para uso de los agentes
de cambio al tratar con la resistencia al cambio:
- Educacin y comunicacin
- Participacin
- Facilitacin y apoyo
- Negociacin
- Manipulacin y cooptacin
- Coercin
Educacin y
comunicacin
Las personas no poseen
informacin o sta es
imprecisa
Crea la predisposicin para
ayudar a crear el cambio
Puede requerir mucho
tiempo
Participacin y
compromiso
Otras personas poseen
informacin importante o
poder para resistirse
Aade informacin al cambio
planeado; construye el
compromiso para el cambio
Puede requerir mucho
tiempo
Facilitacin y
apoyo
La resistencia lleva a
problemas de recursos o
ajuste
Satisface directamente
necesidades especficas de
recursos o ajuste
Puede requerir mucho
tiempo y dinero
Negociacin y
acuerdo
Una persona o un grupo
perdern algo debido al
cambio
Ayuda a evitar una
resistencia mayor
Puede ser caro; puede
provocar que otras
personas busquen
acuerdos similares
Manipulacin y
aceptacin
sumaria
Otros mtodos no
funcionan o son
demasiado caros
Puede ser rpido y barato
Puede crear problemas
futuros si las personas
se sienten manipuladas
Coercin
explcita e
implcita
La rapidez es importante
y el agente del cambio
tiene el poder
Rapidez; vence a la resistencia
Riesgoso si las
personas se desesperan
Mtodo Se utiliza cuando Ventajas Desventajas
Mtodos para enfrentar
la resistencia al cambio
CAMBIO ORGANIZACIONAL
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
1. Modelo de cambio de Lewin
Kurt Lewin desarroll un modelo de cambio planeado de
tres etapas que explica cmo iniciar, administrar y
estabilizar el proceso de cambio:
- Descongelacin: preparar una situacin para el
cambio.
- Cambio: implica emprender acciones para modificar
una situacin cambiando las cosas tales como
personas, estructuras o tecnologa.
- Recongelamiento: diseado para mantener el mpetu
de un cambio institucionalizado a la larga como parte de
la rutina normal.
Fuerzas
restrictivas
Fuerzas
restrictivas
Estado
deseado
Statu
quo
Tiempo
Descongelamiento del statu quo
Nivel actual
de desempeo
del grupo
Nivel deseado
de desempeo
del grupo
Fuerzas impulsoras Fuerzas de resistencia
Metas de alto
desempeo
Competencia
Empleados con
nuevas habilidades
Deseo de mayor
Influencia y
recompensas
Nuevos equipos
Normas de grupo
para resultados
Complacencia
Necesidad de aprender
habilidades nuevas
Temor a menor
Influencia y
recompensas
Familiaridad con el
equipo actual
Anlisis de campos de fuerza
CAMBIO ORGANIZACIONAL
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Se han identificado las siguientes fuentes ms
importantes de resistencia organizacional al cambio:
- Diseo de la organizacin
- Cultura organizacional
- Limitaciones de recursos
- Inversiones fijas
- Convenios organizacionales
CAMBIO ORGANIZACIONAL
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
2. Investigacin de la accin
Proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica
de datos y luego la eleccin de una accin de cambio
basada en lo que indica la informacin analizada:
- Diagnstico: El agente de cambio rene informacin
acerca de problema, preocupaciones y cambios
necesarios de los miembros de la organizacin.
- Anlisis: Cules son los problemas clave para la
gente? Qu patrones parecen seguir estos problemas?
- Retroalimentacin: Compartir con los empleados lo que
se ha encontrado en los pasos uno y dos.
- Accin: Los empleados y el agente de cambio llevan a
cabo acciones especficas para corregir los problemas.
- Evaluacin: El agente de cambio evala la efectividad
de los planes de accin.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
3. Desarrollo organizacional (DO)
Valora el crecimiento humano y organizacional, el
proceso participativo y de colaboracin y el espritu de
bsqueda. La mayora de los esfuerzos del DO. Se
basa en los siguientes valores:
- Respeto por la gente
- Confianza y apoyo
- Igualdad de poder
- Confrontacin
- Participacin
CAMBIO ORGANIZACIONAL
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
3. Desarrollo organizacional (DO)
Algunas tcnicas o intervenciones del DO para hacer el
cambio son:
- Entrenamiento de sensibilizacin
- Retroalimentacin de encuestas
- Consultora de proceso
- Integracin de equipos
- Desarrollo intergrupal
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el patrn de
creencia y expectativas que comparten los
miembros de una organizacin . Las culturas
no suelen estar de forma escrita y, sin
embargo, son el alma de la organizacin. Una
cultura, es un conjunto de tradiciones y reglas
tcitas que operan las 24 horas del da y pesa
mucho al determinar la calidad de vida que
existe en una organizacin.
La cultura se puede inferir de lo que dicen,
hacen y, piensan las personas dentro de un
ambiente organizacional
El iceberg de la cultura organizacional (Stoner)
ASPECTOS FORMALES
(ABIERTOS)
Acerca de los
sistemas
formales e
informales
Percepciones
Actitudes
Sentimientos (ira, miedo, agrado,
desesperacin, etc.)
Valores
Interacciones informales
Normas del grupo
ASPECTOS INFORMALES
(OCULTOS)
Metas
Tecnologa
Estructura
Polticas y procedimientos
Recursos financieros
Etapas de aplicacin de la cultura organizacional
Inculcar sensibilidad tica y legal

Seleccionar y socializar a los empleados de
ingreso reciente y despedir a los incumplidos
Modelar el cambio cultural en los niveles ms
altos
Contar con el apoyo de los altos directivos

Modificar la compaa para que respalde al
cambio organizacional
Formular una visin estratgica clara



ETAPAS DE
APLICACIN


CULTURA ORGANIZACIONAL
Caractersticas
1. Regularidad de los comportamientos observados
2. Normas
3. Valores dominantes
4. Filosofa
5. Reglas
6. Ambiente organizacional
VALORES COMPARTIDOS
Interese y metas importantes compartidos por la mayora de las
personas de un grupo, que suelen dar forma a la conducta del grupo
y que, con frecuencia, persisten con el tiempo, incluso a pesar de
que cambien los miembros del grupo.


Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes; a los ejecutivos les
gustan los crditos a largo plazo.
NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO
Formas comunes o generalizaciones de actuar que se encuentran
en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo suelen
comportarse de manera que ensea estas prcticas (as como sus
valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensando a los
que encajan y sancionando a los que no lo hacen.


Ejemplos: los empleados responden con rapidez a las peticiones de
los clientes; los gerentes involucran, con frecuencia, a los
empleados de niveles ms bajos en la toma de decisiones.
INVISIBLE
VISIBLE
MS DIFICIL
DE CAMBIAR
MENOS DIFICIL
DE CAMBIAR
LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN
Los dos niveles de la cultura de Kotter y Heskett
CULTURA ORGANIZACIONAL
Como se inician las culturas
1. Una persona (fundador) tiene la idea para
una nueva empresa.
2. El fundador crea un grupo central que
comparte una visin comn con el
fundador.
3. El grupo fundador comienza a actuar de
comn acuerdo para crear una
organizacin.
4. Ingresan otros a la organizacin y se
comienza la construccin de una historia
comn.
filosofa de los
fundadores
Criterios de
seleccin
Socializacin
Alta
direccin
Cultura de la
organizacin
Cmo se forma la cultura de la organizacin (Robbins)
Mtodos para mantener la cultura organizacional
Aquello que observan los gerentes y los equipos
Las reacciones antes las crisis en la organizacin
modelar los roles gerenciales
Los criterios para las recompensas
Los ritos, las ceremonias y las historias de la
organizacin
Reclutamiento de
empleados afines a
la cultura
organizacional
cultura
organizacional
Remocin de
empleados que se
desvan de la
cultura
Mtodos para mantener la cultura organizacional (Hellriegel)
CULTURA ORGANIZACIONAL
Segn Edgard Schein, la cultura tiene tres niveles:
1. Los artefactos: es todo lo que puede verse, orse y
sentirse en una empresa. Incluyen productos,
servicios e incluso conductas de los miembros del
grupo.
2. Los valores : son creencias que provienen
normalmente de los fundadores de la organizacin.
Los valores adoptados son las razones que
esgrimimos para explicar porque hacemos lo que
hacemos. Por ejemplo dar a los clientes un servicio
excelente.
Los supuestos: son creencias que las personas en la
organizacin dan por hechos, asumen que son
correctos y vlidos.
Los niveles de la cultura de Schein
ARTEFACTOS
VALORES ADOPTADOS
SUPUESTOS BSICOS
FUNDAMENTALES
Procesos y estructuras
visibles de la organizacin
Estrategias, metas,
filosofas
(justificaciones adoptadas)
Creencias, percepciones,
pensamientos y sentimientos
inconscientes, que se dan por
sentado
(fuente ltima de valores y actos)
CULTURA ORGANIZACIONAL
Relaciones entre la cultura y desempeo
Puede tener un efecto significativo en el
desempeo econmico de la empresa a largo
plazo.
Sirve de gua para el comportamiento futuro que
se espera de los empleados.
Genera sentimientos compartidos para trabajar
en alcanzar metas comunes.
Por medio de sus normas sirve como
mecanismo de control para canalizar hacia las
conductas deseadas.

Las metas se fijan de un modo autocrtico.
La toma de decisiones est centralizada.
Las metas se fijan con gran participacin.
La toma de decisiones est descentralizada.
La autoridad est centralizada.
La autoridad est rigurosamente definida.
Las personas se seleccionan con base en
la amistad.
La capacitacin se encuentra en una
especialidad rigurosamente definida
Los administradores ejercen un liderazgo
directivo.
La comunicacin fluye principalmente de
arriba hacia abajo.
Las personas ejercen mucho autocontrol.
Se hace hincapi en criterios mltiples.
Los superiores ejercen un control estricto.
Se hace hincapi en los criterios financieros

Los administradores practican el liderazgo
participativo.
La comunicacin fluye de arriba hacia abajo,
de abajo hacia arriba y diagonalmente.
La autoridad est descentralizada.
La autoridad est definida en trminos generales.
Las personas se seleccionan con base en criterios
de desempeo.
Existe capacitacin en muchas reas funcionales.
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Ambiente B Ambiente A
Ejemplos de cultura organizacional y prctica administrativa (Koontz)
CULTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Don Hellriegel, considera los siguientes:
Cultura burocrtica: una organizacin que practica la
formalidad y una coordinacin jerrquica.
Cultura de clan: la tradicin, la lealtad, el compromiso
personal, el trabajo en equipo, la autodireccin y la
influencia social son sus atributos.
Cultura emprendedora: se caracteriza por altos
grados de creatividad y la disposicin a asumir
riesgos.
Cultura de mercado: el logro de metas mensurables y
exigentes, sobre todo las financieras y las basadas en
el mercado caracterizan a esta cultura.
Cultura de clan
Cultura
emprendedora
Cultura de
mercado
Cultura
burocrtica

Formas de atencin


Internas Externas


O
r
i
e
n
t
a
c
i

n

d
e
l

c
o
n
t
r
o
l

f
o
r
m
a
l

Estable
Flexible
Marcos de los tipos de cultura (Hellriegel)
CULTURA CORPORATIVA NO
ADAPTABLE
La mayora de los gerentes se
interesan principalmente por s
mismos, su trabajo de inmediato
o algn producto ( o tecnologa)
vinculado con ese grupo de
trabajo, conceden un valor
mucho mayor al proceso
administrativo ordenado que
reduce los riesgos que a las
iniciativas para el liderazgo.
CULTURA CORPORATIVA
ADAPTABLE
La mayora de los gerentes se
preocupan mucho por los
clientes, los accionistas y los
empleados. Tambin conceden
gran valor a las personas y los
procesos que pueden producir
cambios tiles (por ejemplo,
liderazgo hacia arriba y hacia
abajo de la jerarqua
administrativa).
Los gerentes suelen
comportarse de manera aislada,
poltica y burocrticamente.
En consecuencia, no cambian
sus estrategias con rapidez para
ajustarse a los cambios de sus
ambientes empresariales o para
aprovecharlos..
Los administradores prestan
gran atencin a todos sus
miembros, sobre todo a los
clientes, e inician el cambio
cuando se necesita para servir a
sus intereses legtimos, aun
cuando ello implique correr
algunos riesgos
Cultura corporativa, adaptable y no adaptable (Stoner)

Valores medulares


Conducta comn