El liderazgo de las

personas en la
organizacin
Universidad de Valparaso
Escuela de Ingeniera Comercial
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INTRODUCCION
Hoy ms que nunca el concepto de liderazgo toma vigencia, l surge de una
manera correlacionada con las problemticas que viven hoy las organizaciones en
Latinoamrica y el mundo ya que es sumamente crtica en todos los aspectos de la
vida. Es as como muchos autores afirman que las crisis estn asociadas a un Vaco
de liderazgo.
Crisis y liderazgo estn asociados y se busca desarrollarlo porque es como una
inmensa energa que transforma las ideas en realidades.
En el presente trabajo se presenta en forma breve y sencilla sus criterios sobre
la importancia que el liderazgo del talento humano tiene y tendr para el buen
desempeo de los directivos, gerentes, administradores y todas aquellas personas que
necesiten influir en la conducta de los dems para lograr objetivos predeterminados en
una organizacin
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I. DEFINICIONES
LIDERAZGO

Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido
poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad
que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de
una o varias metas

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1.Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2.Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3.Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

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II. TEORA SITUACIONAL DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo ms apropiado depender de la propia organizacin y de los
subordinados. Lo importante es ser flexible y adaptar el estilo de liderazgo segn las
circunstancias.
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Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. La
rejilla resultante, es usado como un medio para la capacitacin de los administradores
y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

En esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los
administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por
ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por
la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad
de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia
labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se
interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los
empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.




III. LA REJILLA ADMINISTRATIVA
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Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una
de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe
distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales.

Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir
sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de
sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda
eficiencia y eficacia.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen
as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan
con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar
rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios.
Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos,
aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin.
IV. OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO
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V. LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD
El liderazgo es visto como el proceso organizacional responsable de movilizar y orientar el
desempeo de los equipos de trabajo, en funcin de los objetivos del negocio, hacia la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes. Esto convierte al proceso de
liderazgo en el motor central de la competitividad del negocio. Por otro lado el liderazgo se
encuentra necesariamente condicionado por la cultura organizacional de la empresa, en
trminos de los valores y estilo de trabajo que se espera que predominen en el desempeo
de los lderes y sus equipos. Ambos aspectos, la visin y la cultura esperada, conformaban
un marco referencial que era responsabilidad de la Direccin de la Empresa clarificar y
comunicar como condicin previa a la introduccin de procesos de liderazgo al interior de la
organizacin.
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El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios.

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
organizacin.
VI. LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
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Promover,
creatividad,
aprendizaje e
innovacin
Habilidades de
administracin a
distancia.
Utilizar la tecnologa
de la informacin
para impulsar el
cambio
Manejar la
complejidad
Liderazgo
proactiva
Liderazgo y
visin
Saber leer
el entorno
Manejo de
recursos
humanos
Desarrollar
habilidades
contextuales
MANEJO DEL
CAMBIO
Manejo Del Cambio
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VII. FUNDAMENTOS DEL POTENCIAL DEL
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Para ejercer en las organizaciones un importante liderazgo efectivo, son
necesarios algunos requisitos. Trataremos aqu de hacer un esquema-resumen

I. CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIN Y DEL SECTOR (ECONMICO/SOCIAL) DONDE SE
UBICA
1. Amplio conocimiento del sector: mercado, competencia, productos, tecnologas,
2. Amplio conocimiento de la organizacin: personas importantes y por qu lo son,
cultura, historia, sistemas.

II. RELACIONES EN LA ORGANIZACIN Y EN EL SECTOR
Importante conjunto de slidas relaciones en la organizacin y en el sector.

III REPUTACIN E HISTORIAL
Excelente reputacin y slido historial en una vasta gama de actividades. Amplia credibilidad.

IV CAPACIDAD Y HABILIDAD
1. Inteligencia emocional intrapersonal. Agudeza mental, buen criterio, capacidad de
pensar de forma estratgica y multidimensional.
2. Inteligencia emocional interpersonal. Habilidad para relacionarse con otras personas,
empata, negociacin, comunicacin, trabajo en equipo.

V VALORES PERSONALES
Honestidad, coherencia e integridad. Respeto y valoracin de la diversidad.

VI MOTIVACIN
1. Alto nivel de energa, vitalidad y entusiasmo.
2. Fuerte impulso rector: necesidad de poder y necesidad de realizacin (logro) basadas
en la confianza en s mismo.
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VIII. DIRECCION Y LIDERAZGO COMO
CAPACIDAD DIRECTIVA.
Cuando combinamos liderazgo con direccin obtenemos al
gerente ideal para lograr objetivos o metas
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IX. Los tres roles estelares de la organizacin
empresarial: empresario-emprendedor, directivo-
ejecutivo y lder empresarial
En la vida real de las empresas, Empresario, Directivo y Lder son los tres roles ms
fundamentales de los que depende el nacimiento y la supervivencia de la entidad
empresarial. Cada uno de esos roles no necesita ser desempeado forzosamente por una
sola persona, sino que puede ser compartido entre varias personas, un grupo o un equipo.
Adems, tambin es cierto que una persona puede desempear simultneamente dos o
tres de esos roles.
Los roles pueden ser definidos como expectativas pautadas de conducta. Una verdadera
direccin integral de la empresa implica el desempeo adecuado de esos tres roles.

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EMPRESARIO
(emprendedor)
DIRECTIVO
(ejecutivo)
LDER
(empresarial)
EMPRENDE
(crea nuevas empresas y negocios)
PLANIFICA
(formula planes, programas y
presupuestos)
ORIENTA
(define la visin y la misin)
ESTABLECE ESTRATEGIAS
(qu, cmo, dnde, cundo, a quin)
ORGANIZA
(coordina personas y tareas)
CONCILIA INTERESES
(comunicacin y credibilidad)
ARRASTRA
(hacia nuevos usos y aplicaciones de
los recursos)
CONTROLA
(cumplimiento de tareas, eficiencia de
procesos y calidad de productos)
MOTIVA
(proporciona significado al trabajo y
cohesin al grupo)
NFASIS EN OBJETIVOS NFASIS EN TAREAS NFASIS EN PERSONAS
TIEMPO:
SUBORDINADO A LAS
OPORTUNIDADES
(medio y largo plazo)
TIEMPO:
DIVISIN DETALLADA Y PRECISA
(corto plazo)
TIEMPO:
DISTINTOS RITMOS
(alineando el presente con la visin de
largo plazo)
Actitud ante OPORTUNIDAD:
Explotarla
Actitud ante OPORTUNIDAD:
Anlisis de coste-beneficio
Actitud ante OPORTUNIDAD:
Como un reto a superar
RIESGO:
Si es excesivo, buscar alternativas, si no
convertirlo en incentivo
RIESGO:
Evitarlo o reducirlo
RIESGO:
Acicate para un mayor esfuerzo
DESEMPEO: Juzgado por el mercado DESEMPEO: Juzgado por Superiores DESEMPEO:
Juzgado por el grupo (colectivo)
Los tres roles estelares de la organizacin empresarial:
Direccin Integral entre estos tres componentes
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X. El nuevo enfoque de superliderazgo.
El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los
problemas empresariales norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada
por el gran avance en el mbito cientfico y tecnolgico y el acceso de su poblacin a mejores
y mayores niveles educativos.
El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el
trmino, es un individuo capaz de guiar a los otros a influrse a s mismos, es decir, el
propsito del superlder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la
organizacin desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo
personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de
productividad y eficiencia mayores.

Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:

1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca.
5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una
influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. ( Manz y Sims, 1993)

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Limites y alcances del superliderazgo
Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementacin:
Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre
los resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste
la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de
confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha
funcionado adecuadamente durante muchos aos.
Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la
historia familiar, el nivel de escolaridad y la experiencia profesional que
derivan en la conformacin de grupos de trabajo heterogneos en cuanto al
grado en que cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto se traduce en
una inversin de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas
empresas no estn dispuestas a realizar.
Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere
adecuar la operacin, las reas de trabajo y la tecnologa para que estas
ofrezcan condiciones adecuada para el autodiseo del trabajo, esto obviamente
implica invertir recurso que tal vez no estn disponibles. Incluso, an teniendo
la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos que la oferta
tecnolgica se ha centrado en facilitar y eficientar la realizacin de las tareas
(automatizacin de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la
creatividad de los trabajadores.
Las condiciones macroeconmicas imperantes en el entorno de las
organizaciones tambin pueden constiturse como limitantes ya que estas
marcan de manera importante el crecimiento, estancamiento e incluso la
desaparicin de las mismas, po lo que la implantacin de este enfoque no es
siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la problemtica
econmica.
A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicacin del superliderazgo
aporta beneficios importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores.
En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participacin decidida
de individuos para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una
vez que esto se logra en los empleados, la funcin del lder se centra en la
orientacin, coordinacin y refuerzo de la autonoma de los trabajadores.
La figura del lder, ante la mirada de los autolderes es totalmente distinta; ya
no hay dependencia sino reciprocidad. An en el caso de que el lder promotor
del cambio se supla o desaparezca, las conductas de autogestin permanecen.
De ah que el beneficio puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo
este enfoque una fuerza de trabajo autnoma, automotivada y creativa.
En cuanto al beneficio indivIdual, las personas que se autodirigen logran
mejorar sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de
beneficios de manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de
desempear otras funciones al acceder a niveles jerrquicos superiores.
El autoliderazgo adems, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros
mbitos; las personas que se autodirigen poseen las herramientas necesarias
para generar cambios al interior de la familia, los grupos polticos y sociales,
etc. y con ello enriquecer la dinmica social.
El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la
organizacin, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su
desarrollo.

Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementacin:

Persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de
confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado
adecuadamente durante muchos aos.
Existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, el nivel de
escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformacin de grupos de trabajo
heterogneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto
se traduce en una inversin de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas
empresas no estn dispuestas a realizar.
Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la
operacin, las reas de trabajo y la tecnologa para que estas ofrezcan condiciones
adecuada para el autodiseo del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal vez
no estn disponibles.
Las condiciones macroeconmicas imperantes en el entorno de las organizaciones tambin
pueden constituirse como limitantes ya que estas marcan de manera importante el
crecimiento, estancamiento e incluso la desaparicin de las mismas, po lo que la
implantacin de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas
de la problemtica econmica.
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CONCLUSION
Los gerentes deben ser lderes, que mueven la organizacin hacia el cambio, cuya esencia
est en el talento humano; empleando las mejores estrategias para lograrlo, ellas son el
producto de la creatividad y no de las normas; por ello deben ser muy realista y practicas;
deben tomar decisiones y controlarlas con la participacin y el consenso.

La definicin de la misin, visin, valores, objetivos y metas es una responsabilidad del
gerente estratega, lo cual debe estar en la cspide de sus preocupaciones para alcanzar el
liderazgo del talento humano.

El gerente estratega no solamente debe conocer las necesidades de la empresa sino la de
cada uno de los talento humanos e interesarse con hechos por las expectativas que se
puedan presentar.

El liderazgo estratgico debe concretarse en que cada talento humano para que acte en
funcin de la organizacin como sistema competitivo, debindose reflejar en el futuro como
producto de una cultura organizacional con responsabilidades compartidas.

.El liderazgo se presenta hoy como la habilidad para influir en la conducta de otras personas
hacia el logro de objetivos predeterminados.

Los estilos de liderazgo son patrones del comportamiento que identifican al lder. Cada
persona tiene caractersticas propias de la forma en que se le percibe y como se comporta.
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Fin