Evolución del concepto de calidad a través de la historia (24 horas

Facultad de Ingeniera Industrial
Gestin de la calidad total

EL MUNDO ACTUAL Y LA
EVOLUCIN
DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Esta es la historia de cuatro personas llamadas
Todoelmundo, Alguien, Cualquiera y
Nadie. Haba que hacer un trabajo y
Todoelmundo estaba seguro de que Alguien lo
hara. Cualquiera podra haberlo hecho, pero
Nadie lo hizo.
Alguien se enfad, porque ese era un trabajo de
Todoelmundo.
Pero Todoelmundo pens que Cualquiera lo hara
y Nadie se dio cuenta de que Todoelmundo no lo
haba hecho.
Al final, Todoelmundo culp a Alguien porque
Nadie hizo lo que Cualquiera podra haber hecho.
Una Pequea Historia

1600 AC

6000 AC 1880 1938 1990
CARAVANA
DE CAMELLOS
(12 Km/h)
CARROZA
(30 Km/h)
AVIONES
(720 Km/h)
LOCOMOTORA
A VAPOR
(60 Km/h)
TAXI
ESPACIAL
(Ms de 30000 Km/h)
PUBLICACIN DE LIBROS
HASTA 1500
HASTA 1950
ACTUALMENTE +DE 1000 TTULOS/DIA
120.000 TTULOS
1000 TTULOS POR AO
Ritmo de Cambio
El cambio es: universal / progreso / puede ser invisible
El cambio necesita un liderazgo eficaz
El cambiar significa romper los paradigmas actuales
La mejor hora para cambiar es antes de tener que cambiar
Nos ha tocado vivir una poca de transicin
La nica certeza que tenemos del maana, es que ser diferente de
lo que conocemos como hoy.
MUNDO ACTUAL Y EVOLUCIN DEL
CONCEPTO DE CALIDAD
Quienes hacen la diferencia son las
personas cuyas caractersticas
deben ser:
Compromiso (con las personas y
las organizaciones), Pro-activo,
Flexible (hacer los cambios),
tomar Decisiones,
Responsable por sus actos,
trabajo en equipo, ser ETICO.
Factores ANTES AHORA

Personas

YO SOY

YO ESTOY

Bienes
Durables
Una finalidad
Adquisicin
Permanente
Descartables
Multiuso
Adquisicin
Temporaria / alquiler

Relaciones

Duraderas

Efmeras

Mundo

Regional

Global

Que hacer ?
Cada crisis es una oportunidad que se presenta ya sea para mejorar o empeorar.
QU ES CALIDAD ?
Son todas las caractersticas Tangibles e Intangibles
de nuestros productos y servicios a las que nuestro
clientes las catalogan como excelentes (en grado
superlativo) precio, durabilidad, confiabilidad,
utilidad, etc.

Calidad es lograr que nuestros clientes tengan esa
percepcin a travs de su experiencia con nuestros
productos y servicios
2. CALIDAD (24 horas)

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD:
Inspeccin
Control Estadstico
de la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Administracin de
la Calidad Total
Reestructuracin de la
Organizacin y mejora
continua de Procesos
Inspectores y Estndares
1931 Shewhart, cartas de control,
Control estadstico de procesos (reduccin de la variacin)
1950 Deming ciclo PHVA
Cambia foco de la Calidad de Manufactura a Diseo, Ing., Planeacin, Servicio
1951 Juran La mala calidad Cuesta
1954 Juran responsabilidad de la Direccin para mejora de Calidad y Productividad
Retroalimentacin interna y externa (del Campo)
Importancia estratgica de la Calidad (Seis Sigma)
ISO 9001 / ISO 14000
Premios Nacionales de la Calidad (Malcolm Baldrige)
Sistema de la Empresa enfocado en crear valor para el cliente
Alta direccin genera visin compartida, alinear la organizacin,
eliminar barreras organizacionales, aprendizaje organizacional,
potenciar trabajo de la organizacin

UN MODELO PARA LA REVITALIZACION DEL NEGOCIO
SERVICE PROFIT CHAIN ( Sasseer, Haskett y Schlesinger (HBS))
Salario Mental
Satisfaccin de los Empleados
Contribuciones a la empresa Fidelizacin de los Empleados
Valor por esfuerzo
Satisfaccin de los clientes
Rentabilizacin de clientes Retencin de los clientes
Mejora de la rentabilidad Crecimiento de la facturacin
Para obtener la
satisfaccin de los clientes
MUNDO ACTUAL Y EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE
CALIDAD

La fidelizacin de los empleados est en relacin a su desarrollo dentro de la empresa.

Las contribuciones a la empresa estn correlacionadas con tres factores:
Contribucin a la Empresa
Talento Natural
(Seleccin de personal)
Talento Adquirido
(Capacitacin de la empresa)
Actitudes
(Psicologa de la persona)
Estado
emocional
Autoestima
(asociada al salario o al dinero) Motivacin extrnseca
(asociada a la atractividad de la tarea) Motivacin intrnseca
(afiliada al proyecto de la empresa o visin de la empresa)
Motivacin trascendente
Complejidad de la tarea
Autoestima
CONCEPTOS DE CALIDAD
(Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa, etc.)

A continuacin una pequea sntesis de las aportaciones de los llamados Gurus de la
calidad:

Philip B. Crosby, West Virginia 1926. Trabaj largo tiempo en ITT y lleg a ser
vicepresidente de calidad. En los aos 70s propuso su programa de 14 pasos llamado CERO
DEFECTOS en su libro La calidad no cuesta, se lo incluye en este anlisis por su vasto
aporte a la industria de EEUU como asesor y gua filosfico.

Edward W.Deming, Iowa 1900. Profesor de algunas universidades de EEUU,a mediados de
los 50s viaja a Japn y ensea conceptos de administracin para la calidad y de esta visita
desarrolla sus 14puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de
productividad y competitividad (1992). En este material resume su contribucin a la calidad
total. Se instituye el premio Deming (Imai 1983). Su reconocimiento es vasto tanto en EEUU
como Japn. Muri en Diciembre 1993.

Joseph M. Juran, Rumania 1904. Emigro a EEUU. Trabaj en la Western Electric y fue
profesor de New York University. A mediados de los 50s ense en Japn conceptos de
administracin de calidad. Su trabajo se fundamenta en la triloga de Juran: planear,
controlar y mejorar la calidad. Asesor y miembro de la American Society for Quality Control.


Armand V. Feigenbaum, 1922. En 1951doctorado en el Massachusetts Institute of Technology. En 1956
introduce el concepto control de calidad total. Su idea es: un modo de vida corporativo, un modo de
administrar una organizacin orientado hacia el cliente. Primero en considerar que la calidad no se centra
en el proceso productivo.

Kaoru Ishikawa, 1915. Doctorado en Tokio y profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y muri en
1989. Su hiptesis se bas en las diferencias culturales entre las sociedades Japonesa y Norteamericana.
Principal idea se refleja en su libro Qu es el control total de la calidad? La modalidad Japonesa.

Shigeru Mitzuno, Japones. Particip en la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Sus
pensamientos de Calidad Total son muy similares a los de Ishikawa, sus diferencias las presenta en su
libro Control de la calidad total a todo lo ancho de la compaa (1988). Utiliza los conceptos de sistemas.

Shigeo Shingo, Japones. Autor del libro Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke
System (1986). Se centra en la mejora y prevencin de errores de calidad. Orientado al concepto de que
calidad se puede obtener solo si el proceso de manufactura est diseado y operado con estndares de
ideales. (Del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio).

Genichi Taguchi, Japn 1924. Ing. Mecnico de Kiryu U. Doctorado en estadstica matemtica. Principal
aportacin en el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad. Ha escrito 29 libros y ganado
el premio Deming 4 veces principalmente por su aportacin a travs del concepto de funcin de prdida.

Idelogo Fortalezas Debilidades
Feigenbaum
Abarca toda la calidad de control
nfasis en la importancia de la Administracin
Incluye pensamiento socio tcnico
Promueve la participacin de todo el personal
No diferencia entre las distintas claves de
contextos de calidad
No engloba a las teoras de la Administracin en
un todo coherente
Deming
D una lgica sistemtica y funcional
Enfatiza que la Administracin va antes que la tecnologa
Reconoce la importancia de Liderazgo y Motivacin
Enfatiza el rol de los mtodos estadsticos y cuantitativos
Reconoce las diferencias de contexto entre EEUU y Japn
El plan de accin y los principios metodolgicos
son a veces vagos
El enfoque del liderazgo y la motivacin son
resultado de la ideosincracia
No considera la situacin poltica o de presin
Juran
Necesidad de alejarse de las recetas de calidad y de los
slogans
Da importancia al rol tanto del cliente externo como del
Interno
Enfatiza el compromiso de la alta gerencia

No trata otros trabajos sobre liderazgo y
motivacin
No valora la contribucin al trabajo al descartar
las iniciativas que borbotean en la organizacin
Da la impresin que pone ms nfasis en los
sistemas de control que a la dimensin de los
recursos humanos
Ishikawa
Fuerte nfasis en la importancia del personal y su
participacin en la resolucin de problemas
Mezcla tcnicas orientadas a la estadstica y a la gente
Introduce la idea de crculos de control de calidad
Algunos problemas son resueltos de manera
simplista
No explica adecuadamente los movimientos de
los crculos de calidad y su aplicacin
Taguchi
Enfatiza el rol de la calidad desde el diseo del producto
Reconoce a la calidad como un tema tanto social como
organizacional
Los mtodos estn desarrollados para que los ejecuten los
ingenieros y no los tercios de la estadstica
Pone el acento en el control del proceso
Difcil de aplicar en donde el Rendimiento es
difcil de medir, ejemplos: sector de servicio
Calidad es un control hecho por especialistas
ms que por los gerentes o trabajadores
Poca importancia a la motivacin y temas de la
Administracin
Crosby
Proveer mtodos claros que sean fciles de seguir
Se reconoce la importancia de la participacin de los
trabajadores
Buena explicacin de la calidad y la motivacin de la gente
para comenzar el proceso de calidad
Le d poca autonoma a los trabajadores frente
a los problemas de calidad
Enfatiza los slogans y discursos ms que en el
reconocimiento genuino de las dificultades
Cero defectos parece como un riesgo evitable
poco nfasis en los mtodos estadsticos
QU ES CALIDAD?

Concordancia con los requisitos y especificaciones
(Crosby).

Adecuacin para el Uso diseo, conformidad,
disponibilidad, seguridad y uso practico (Juran).

Un grado previsible de uniformidad y confiabilidad a
bajo costo y adecuado para el mercado (Deming).

Lo mejor dentro de ciertos limites impuestos por el
consumuidor (Feigenbaum)
QU ES CALIDAD?

Taguchi argumenta que:

Para el cliente, prcticamente no hay diferencia entre un
producto que apenas cae en las especificaciones y otro que
apenas est fuera.

A medida que los clientes se vuelven ms exigentes, aumenta
la presin para reducir la variabilidad.

La calidad en el diseo del producto manda...Al disear
productos acabados que no fallen en su uso real
consequiremos reducir simultaneamente el numero de piezas
y productos defectuosos en la fabricacion.
QU ES CALIDAD?

Normalmente la calidad se asocia con una
caracterstica medible del producto, la cual se
denomina caracterstica de calidad. As, la
calidad de diseo se tranforma en
especificaciones adecuadas.

Frecuentemente no se diferencia entre la
calidad de diseo y la de conformidad, sin
embargo el rea de produccin suele centrarse
en la segunda.
QUE ES CALIDAD ?

El concepto de calidad est determinado por el
cliente, no por la empresa.

La Calidad se inicia desde la fuente, lo cual se
traduce en una orientacin a la prevencin.

Es posible obtener cero defectos, y esa debe ser la
meta.

Mejora continua.
ASPECTOS EN LOS QUE LA CALIDAD

PUEDE POTENCIAR LOS BENEFICIOS

AUMENTO DE VENTAS
Mejor respuesta
Reduccion de Precios
Consolidacion en Mercado
AUMENTO DE VENTAS
Mejor respuesta
Reduccion de Precios
Consolidacion en Mercado
PRECIOS MS BAJOS
Mayor productividad
Menores costos evitando la
reelaboracin de piezas
Menores costos de garanta
MEJOR
CALIDAD
AUMENTO DE
LOS BENEFICIOS
FLUJO DE ACTIVIDADES QUE DEBE REALIZAR LA

ORGANIZACIN PARA LOGRAR UNA ADMINISTRACIN

DE LA CALIDAD TOTAL
Prcticas de la Organizacin
Principios de Calidad
Cumplimiento de los Empleados
Satisfaccin del Cliente
PRCTICAS DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo.
Dar a conocer las meta.
Procedimientos operativos eficientes.
Apoyo del personal.
Cambio de la Cultura

Conducen a: Lo que es importante y lo que debe
lograrse.
Creacin del Entorno Empresarial
PRINCIPIOS DE CALIDAD

Promueve la Calidad
Enfoque en el Cliente
Mejora Continua
Capacitacin de los Empleados
Justo a Tiempo
Uso Herramientas Graficas

Conducen a: Cmo hacer lo que es importante y
que debe lograrse.
CUMPLIMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Comprension de los Principios

Capacitacion y entrenamiento de los empleados.

Compromiso de la organizacin.

Conduce a: Actitudes de los empleados para
conseguir lo que es importante.
SATISFACCIN DEL CLIENTE

Esfuerzo del Personal en involucrarse en
actividades para su consecucin

Conseguir pedidos

Los clientes repiten

Conduce a: Una organizacin eficaz con una ventaja
competitiva.
Filosofa de la
Calidad

EVOLUCION DE LOS ENFOQUES
DE GESTION DE CALIDAD
Control
de la calidad
Inspeccin
- Sistemas enfocados en crear valor para el cliente
- Alta direccin genera visin compartida,
alinea la organizacin, eliminar barreras
organizacionales
-Aprendizaje organizacional
- Se potencia el trabajo de la organizacin

- Bsqueda de la satisfaccin de los clientes
- Liderazgo de la direccin
- Cooperacin interna y trabajo en equipo
- Cooperacin con clientes y proveedores
- Implicacin y compromiso de los empleados
- Formacin y aprendizaje
- Mejora continua

- Bsqueda de la conformidad en productos y
procesos
- Sistemas de Calidad
- Prevencin de errores
- Documentacin de procedimientos de trabajo
- nfasis en el diseo de productos

- Bsqueda ex_post de no conformidades
- No hay prevencin
- Deteccin de errores en base a mtodos
estadsticos
- Mejora de eficiencia respecto a la inspeccin

- Bsqueda ex_post de no conformidades
- No hay prevencin
- No hay plan de mejoras
- Prevencin de errores
- Visin pro_activa
- Desarrollo de sistemas
- Involucramiento del personal

-Deteccin de errores
- Visin reactiva
- Aspectos tcnicos y operativos
- Orientacin exclusiva al producto

I
GCT
AC
CC
I
RO y MC
Aseguramiento
De la calidad
Reestructuracin
de la Organizacin
Y mejora continua
de Procesos
Gestin
Calidad Total

SE PUEDE CONSIDERAR UN TRABAJO MAL HECHO COMO UN
BUEN TRABAJO
La calidad es un valor humano (el hombre pretende hacer bien las cosas)

Las tcnicas se aprenden, los valores se adquieren (Dificultad para crear
una cultura de calidad en una organizacin)

La calidad no es negociable

Para que se adopte en la empresa la filosofa de: satisfaccin del cliente y mejora continua

No se debe admitir cuotas de deficiencias, como:
Pirmide de Realizacin
De Maslow
Necesidad de
Realizacin

Necesidades
Bsicas
Solo el trabajo bien realizado
ser reconocido por los
dems
FILOSOFIA DE LA CALIDAD

- Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos
- Materiales no adecuados para el trabajo
- Errores y defectos en produccin
- Improvisacin, personal desconoce forma de hacer su trabajo
- Supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa
- Sistemas No amigables para el Cliente pero facilitan el trabajo a las
personas
- Direccin no comprometida con la calidad, delegan la responsabilidad y el trabajo por la calidad a
un departamento

ESTOS PROBLEMAS PONEN EN PELIGRO LA PERMANENCIA DE LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA

Impedimentos a la implantacin de la filosofa de calidad en la organizacin:

- Organizacin no est convencida y no tiene disciplina para lograr el
cambio

- No se entiende:
1. La urgencia del cambio

2. Las ventajas y oportunidades de trabajar con Calidad

- Se debe adoptar disciplina en la ejecucin
FILOSOFIA DE LA CALIDAD

- Desconocimiento sobre el: Qu, Cmo y Con qu del Control Total
de la Calidad (CTC) y la Reestructuracin de la Organizacin
- Directivos y trabajadores ni entienden ni trabajan en el CTC
- La empresa no est involucrada en procesos de mejora continua

- Concepto errneo de productividad
- Considerar que productividad es trabajar ms y de manera ms rpida

Ejemplo:
- Una empresa produce 100 artculos/hora; 15% en promedio presentan defectos.
- Mercado demanda el producto, Se decide aumentar la productividad en 10%, se ordena a los
trabajadores producir 110 artculos/hora.
- Resistencia de los empleados, consideran que estn dando el mximo de su capacidad.
- No hay cambios en el sistema,
-La responsabilidad de producir ms piezas recae en los trabajadores,
-Cmo reaccionan? Lo hacen por conviccin propia?, o por temor?
- Se esfuerzan por cumplir trabajando ms rpido pero sin el cuidado necesario
- Resultado mayor cantidad de productos defectuosos. Se generan 20% de artculos defectuosos

- Se logra hacer 105 piezas, pero se tienen 84 piezas buenas versus 85 que se obtenan
inicialmente.

Resultados: Menor nmero de piezas buenas, mayores gastos de: materiales, tiempo de
reparacin, energa. En el balance final se perdi recursos y se gener friccin
interna con los trabajadores y se puso en peligro la credibilidad del sistema de
calidad.
LA NUEVA FILOSOFA EMPRESARIAL
EMPRESA = PRODUCTO

TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

TOTAL QUALITY CONTROL + JUST -IN TIME + TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE
Desperdicios - Mermas Excesos Desbalances -
Inseguridades

UNA NUEVA FILOSOFA EMPRESARIAL

EL PRODUCTO QUE EL MERCADO RECIBE DEBE
REFLEJAR LA CALIDAD DE LA EMPRESA

CONCEPCIN DE LA CALIDAD - TRADICIONAL VS. MODERNA
CONCEPTO CALIDAD TOTAL
CONCEPCION TRADICIONAL CONCEPCION MODERNA
- C. orientada al producto exclusivamente

- Considera al cliente externo

- La responsabilidad de la C. es de la unidad
que la controla

- La C. la establece el fabricante

- La C. pretende la deteccin de fallas

- Exigencias de niveles de C. aceptables

- La C. cuesta

- La C. significa inspeccin

- Predominio de la Q. sobre la C.

- La C. se controla

- La C. es un factor operacional
- C. afecta toda la actividad de la Empresa

- Considera al cliente externo e interno

- La responsabilidad de la C. es de todos

- La C. la establece el cliente

- La C. pretende la prevencin de fallas

- Cero errores, hacerlo bien desde la
primera vez

- La C. es rentable

- La C. significa satisfaccin

- Predominio de la C. sobre la Q.

- La C. se fabrica, se produce

- La C. es un factor estratgico
C = Calidad Q = Cantidad
LA FILOSOFA DEMING
APREDER A CAMBIAR BUSCAR UNIFORMIDAD GERENCIAR
ADECUADAMENTE MEJORAR PROCESOS CONTROL ESTADISTICO
CIRCULOS DE CALIDAD
LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACION
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES
LOS OBSTACULOS A LA BUENA ADMINISTRACION
LAS 7 HERRAMIENTAS DE CONTROL DEL PROCESO

LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN
1. Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los
servicios para ser competitivos.

2. Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.

3. No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas en base
a muestras.

4. Reducir el nmero de proveedores y las compras en base al precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de
servicio.

6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo y la supervisin del mejoramiento.
LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN

8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

9. Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen
entre las reas de la organizacin.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas
numricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.

11. Eliminar la administracin numrica, mejorar incesantemente.

12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien
su trabajo.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y de
reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la trasformacion.

.
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES
1. FALTA DE CONSTANCIA DE PROPOSITO.

2. ENFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO.

3. EVALUACION DEL DESEMPEO, CLASIFICACION POR EL
MERITO O REVISION ANUAL DEL DESEMPEO.

4. MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA.

5. MANEJAR UNA COMPAIA SOLO BASANDOSE EN
CIFRAS VISIBLES.

6. COSTOS MEDICOS Y DE AUSENTISMO EXCESIVOS.

7. COSTOS EXCESIVOS EN GARANTIAS FOMENTADAS POR
ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE
HONORARIOS.
LA FILOSOFA JURAN

ENSEO A ORGANIZAR LA PRODUCCION CAPACITAR Y
MANEJAR AL PERSONAL INTRODUJO EL JIT
LA TRILOGIA JURAN

LA SECUENCIA UNIVERSAL
DEL MEJORAMIENTO DE
JURAN
LA TRILOGA JURAN
I. PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
1. IDENTIFICAR A LOS CLIENTES Y SUS NECESIDADES.
2. TRASLADAR ESTAS NECESIDADES EN EL PRODUCTO
REQUERIDO.
3. OPTIMIZAR EL PRODUCTO DESARROLLANDO Y
OPTIMIZANDO EL PROCESO QUE LO PRODUCE.
4. TRANSFIERA EL PROCESO A OPERACIONES UNA VEZ
ESTABLECIDAS LAS CONDICIONES.

II. CONTROL DE LA CALIDAD
1. DETECTAR
2. CORREGIR

III. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
1. POLITICA
2. ENTRENAMIENTO
3. COMUNICACION Y COORDINACION
LA TRILOGA JURAN
TIEMPO
CONTROL DE LA CALIDAD
(DURANTE LAS OPERACIONES)
PLANEAMIENTO DE LA
CALIDAD
COSTO DE LA POBRE
CALIDAD Y OPORTUNIDADES
PARA EL MEJORAMIENTO
COMIENZO
DE LAS
OPERACIONES
40

20
PICO ESPORADICO
MERMAS CRONICAS
ZONA ORIGINAL DEL
NUEVA ZONA DEL
MEJORAMIENTO
DE LA CALIDAD
LA SECUENCIA UNIVERSAL DEL
MEJORAMIENTO
1. PRUEBA DE LA NECESIDAD

2. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

3. ORGANIZACION PARA EL MEJORAMIENTO

4. EL ESFUERZO DEL DIAGNOSTICO
Determinacin de Errores; Casuales,
Tcnicos, Intencionales.

5. ACCIONES CORRECTIVAS
a) Escojer alternativas
b) Desarrollar Acciones de Prevencin
c) Establecer comunicaciones
d) Asignar responsabilidades
e) Efectuar inspecciones y pruebas
f) Separacin de problemas (Pareto)

LA SECUENCIA UNIVERSAL DEL
MEJORAMIENTO

6. RESISTENCIA AL CAMBIO
a)Provea participacin
b)Provea suficiente tiempo

7. MANTENER LOS LOGROS
a)Proceso capaz de mantenerlos
b)Establezca nuevos estndares
c)Entrenamiento
d)Establezca sistema de controles
LA FILOSOFA CROSBY
APORTE EN EL AREA ADMINISTRATIVA Y A LA ALTA
GERENCIA
EL DIAGNOSTICO CROSBY DE LA EMPRESA EN DIFICULTADES

EL TRIANGULO CROSBY

LOS 4 PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE CROSBY

LAS 3 ACCIONES DE LA GERENCIA

LOS 14 PASOS SOBRE LA CALIDAD
EL DIAGNSTICO CROSBY
1. LA EMPRESA DESARROLLA GRAN CANTIDAD DE ACTIVIDADES
EN RETRABAJOS Y ACCIONES CORRECTIVAS.

2. EL PRODUCTO OBTENIDO DIFIERE DEL QUE EL CLIENTE
REQUIERE.

3. LA GERENCIA NO PROVEE CLAROS ESTANDARES DE
PERFORMANCE, ASI LOS EMPLEADOS DESARROLLARAN LOS
SUYOS.

4. LA GERENCIA NIEGA SER LA CAUSA DE LOS PROBLEMAS Y
ESCONDE SU INHABILIDAD PARA MEJORAR LOS PROCESOS.

5. LA GERENCIA NO CONOCE EL PRECIO DE LA NO CONFORMIDAD.
EL TRINGULO CROSBY
COMUNICACIONES
FLUIDAS ENTRE LAS AREAS
ENFASIS EN EL SISTEMAS
DE OPERACIONES
POLITICAS DE CALIDAD
LOS CUATRO PRINCIPIOS ABSOLUTOS
PRIMER PRINCIPIO
LA DEFINICION DE LA CALIDAD ES LA DE
CONFORMIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS.

SEGUNDO PRINCIPIO
EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCION.

TERCER PRINCIPIO
EL ESTANDAR DE DESEMPEO ES CERO
DEFECTOS.

CUARTO PRINCIPIO
LA MEDICION DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DE LA
NO CONFORMIDAD
LAS TRES ACCIONES DE LA GERENCIA
1. DETERMINACION

2. EDUCACION

3. IMPLEMENTACION
COMPARACIN DE LOS 3 GURS DE LA CALIDAD
ASPECTOS CROSBY DEMING JURAN
DEFINICIN DE
CALIDAD
Conformidad de las
especificaciones con los
requerimientos
Un grado de
uniformidad ,
confiabilidad a bajo
costo y apropiado para
el mercado
Adecuacin al uso
GRADO DE
RESPONSABILIDAD
DE LA ALTA
DIRECCIN
Responsable de la
calidad
Responsable del 85 %
de los problemas de la
calidad
Menos del 20 % de los
problemas de calidad se
deben a los trabajadores
ESTNDAR DE
ACTUACIN/
MOTIVACIN
Cero defectos La calidad tiene muchas
escalas. Utiliza la
estadstica. Crtico al
cero defectos
Evitar campaas para
hacer el trabajo perfecto
ENFOQUE GENERAL Prevencin frente a
inspeccin
Reducir variabilidad a
travs de la mejora
continua; dejar la
inspeccin masiva
Enfoque de la Direccin
General hacia la
calidad, especialmente
en los seres humanos
ESTRUCTURA Catorce medidas para la
mejora de la calidad
Catorce puntos para la
direccin
Siete pasos para la
mejora de la calidad
ASPECTOS CROSBY DEMING JURAN
CONTROL
ESTADSTICO DE
PROCESOS (SPC)
Niveles aceptables de
calidad estadsticos
Se deben usar los
mtodos de control
estadstico de calidad
Recomienda el SPC
pero advierte que
puede conducir a un
enfoque orientado a
instrumentos
exclusivamente
BASE DE LA
MEJORA
El proceso , objetivo
de mejora
Reduccin continua de
la variacin.
Enfoque de equipo de
proyecto; establecer
objetivos
EQUIPOS DE
TRABAJO
Equipos de mejora de
la calidad. Consejos
de la calidad
Participacin del
empleado en la toma
de decisiones; romper
las barreras entre
departamentos
Enfoque de equipo y
crculos de calidad
COSTOS DE LA
CALIDAD
Costos de la no
calidad. La calidad
gratis
No existe el ptimo,
mejora continua
La calidad no es gratis.
Existe un ptimo, hay
que planearla,
controlarla y
mejorarla.
COMPARACIN DE LOS 3 GURS DE LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL
CALIDAD DE LA ORGANIZACIN
CALIDAD DEL DISEO DEL PRODUCTO
CALIDAD DE LAS COMPRAS DE LOS MATERIALES .
CALIDAD DEL ALMACENAJE Y DISTRIBUCIN FSICA
CALIDAD DEL PROCESO DE TRANSFORMACIN
CALIDAD DE LA PLANTA
CALIDAD DEL TRABAJO
CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO FABRICADO
CALIDAD DE RESPUESTA DEL MERCADO DEL PRODUCTO.
LA REACCIN EN CADENA DE LA CALIDAD DE
DEMING
MEJORAR
LA CALIDAD
LOS COSTOS SE REDUCEN
PORQUE HAY MENOS RE-
PROCESOS, MENOS
ERRORES,
MENOS DEMORAS, MENOS
OBSTACULOS, Y HAY MEJOR
EMPLEO DEL TIEMPO, DE LAS
MAQUINAS Y DE LOS MATE-
RIALES
LA PRODUCTIVIDAD
MEJORA
SE CAPTURAN
MERCADOS CON
MEJOR CALIDAD
Y PRECIOS MAS
BAJOS
SE MANTIENE
EN EL MERCADO
SE MEJORA
LA SITUACION
EMPRESARIAL
SE PROPOR-
CIONAN
CADA
VEZ MAS
EMPLEOS
EFECTO
MULTIPLICADOR
MENSAJES DE LA CALIDAD
LA CALIDAD SE PRODUCE, NO SE INSPECCIONA ,
NI SE CONTROLA.
LA CALIDAD NACE CON EL TIEMPO Y SE DEMUESTRA
CON LA DURACIN.
CALIDAD EN LA FUENTE, EN EL ORIGEN.
CALIDAD DE LA ORGANIZACIN.
COMPETIR CON CALIDAD.
PRODUCTIVIDAD BASADA EN CALIDAD.
CALIDAD Y COSTOS.
CALIDAD EN EL PROCESO Y EN EL PRODUCTO.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
INVENTARIO
CALIDAD
MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO DEL
REQUERIMIENTO DE
RECURSOS
MANUFACTURA
INTEGRADA POR
COMPUTADORA
PLANEAMIENTO DEL
REQUERIMIENTO
DE MATERIALES
CANTIDAD
ECONOMICA DEL
PEDICO/ORDEN
JUSTO A TIEMPO CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
CONTROL DE CALIDAD DEL
DISEO PRODUCTO & SERVICIO
CC0
CONTROL DE CALIDAD DE LOS
INSUMOS
CCI
PROCESOS
CC2
PRODUCTOS & SERVICIOS
CC3
CONTROL DE CALIDAD DEL
SERVICIO POSTVENTA
CC4
CONTROL DE CALIDAD DE LA
ORGANIZACION
CC5
FINANCIERO
MERCADEO
RR.HH.
INFORMATICA
CONFIABILIDAD
Y
MANTENIBILIDAD
CURVAS
OPERACIONALES
GRAFICAS
CONTROL
CURVAS
OPERACIONALES
REALIMENTACION
GRAFICAS
CONTROL
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
MATERIALES
METODOS
MEDIO AMBIENTE
PREVENTIVO
CORRECTIVO
CAPACITACION
ENTRENAMIENTO
DISTRIBUCION FISICA
ALMACENES
PROCEDIMIENTOS
SISTEMAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CLIMA
ORGANIZACIONAL

EXCESOS MERMAS DESBALANCES

TOTAL QUALITY MANAGEMENT
INVENTORY
QUALITY
MAINTENANCE
CIM
COMPUTER
INTEGRATED
MANUFACTURING
MRP II
MANUFACTURING
RESOURCES
PLANNING
MRP
MATERIALS
REQUIREMENT
PLANNING
EOQ
ECONOMIC
ORDER
QUALITY
JIT
JUST IN TIME
TQC
TOTAL QUALITY CONTROL
TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
PRODUCTS & SERVICES
DESING QUALITY
CONTROL
MATERIALS & INPUT
QUALITY
CONTROL
PROCESSES
QUALITY
CONTROL
PRODUCTS &
SERVICES
QUALITY CONTROL
MARKET &
COSTUMERS
QUALITY CONTROL
ORGANIZATION
QUALITY
CONTROL
FINANCIAL QUALITY
MARKETING QUALITY
HUMAN RESOURCES Q.
IS QUALITY
R & M
OC
CG
OC
FEEDBACK
CG
MACHINERY
MAN POWER
MATERIALS
METHODS
ENVIRONMENT
PM
CM
E
T
PD
S
P
Sy
OB
MURI MUDA MURA
R & M RELIABILITY AND CM CORRECTIVE MAINTENANCE
MANTAINABILITY E EDUCATION
CG CONTROL GRAPHS T TRAINING
OC OPERATIONAL CURVES PD PHYSICAL DISTRIBUTION
QC QUALITY CONTROL S STORAGE
IS INFORMATION SYSTEMS P PROCEDURES
PM PREVENTIVE MAINTENANCE Sy SYTEMS
OB ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
Productividad, Competitividad y
Calidad
1.4 PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
AL MEJORAR LA CALIDAD SE GENERA UNA REACCIN EN CADENA:
Mejora de calidad
Disminuyen los costos hay menos re procesos, fallas, retrasos y desperdicios.
Se utiliza mejor el tiempo-mquina, la mano de obra, los espacios y los materiales.
Mejora la productividad
Se es ms competitivo,
gracias a la mejor calidad y productividad
(me asegura cantidad y precio)
Se permanece en el negocio
Satisfaccin del Cliente?
DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD

Productos (Insumos)
Productividad = ---------------------------------------------------------------------
Mano de Obra + Capital + Materiales + Energa (Productos)

La productividad calculada respecto de uno de estos insumos son productividades parciales.
(Producto por hora de trabajo; toneladas embarcadas por empleado; cliente servido por dlar de
nmina de pago; unidades producidas por Kwh).

PRODUCTIVIDAD Y UTILIDADES

UTILIDAD = VENTAS COSTO

En trminos general si la productividad aumenta las utilidades tambin.

Si la productividad aumenta y las utilidades disminuyen industria tecnolgicamente avanzada en
un mercado muy reducido.

La productividad disminuye y las utilidades se incrementan es muy peligroso para la economa significara un mal uso de
recursos y las ineficiencias se transmiten a los consumidores.
PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

Ventas estn constituidos por todos los productos y sus precios de venta y los costos son el
total de cada cantidad de insumos multiplicados por sus costos de unidad respectivo:

Ventas Cantidad de Productos Precios de Venta
Productividad = ------------- = ----------------------------------- * ---------------------------
Costos Cantidad de Insumos Costo de unidad

Productividad Recuperacin de Precios

En el desempeo de una empresa de ao a ao, cambios en la utilidad se pueden explicar por
cambios en uno de los factores ( productividad o recuperacin de precios) o en ambos factores.

Empresas que mantienen sus utilidades mediante incrementos de productividad tienen Probabilidad
de sobrevivir a largo plazo, las dems lo lograrn mientras la competencia lo permita.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Las empresas vigilan con cuidado los indicadores de productividad, pero no se toman medidas para
detectar, medir e informar los defectos en la produccin peor aun desarrollar procesos que
prevengan los errores.

Estudios indican que los trueques de cantidad producida por calidad de producto no son directos,
sino que estn moderados por variables intermediarias.

NUEVA DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD

El enfoque de la productividad debe cambiar desde el sistema productivo hacia el cliente, si el
objetivo del proceso de transformacin es crear valor para el cliente debemos incorporar este nuevo
enfoque en la determinacin de la productividad:

Productos y/o servicios que satisfacen
Outputs las necesidades de los clientes
Productividad = --------------- = ---------------------------------------------------------------------
(nueva visin) Inputs Recurso utilizados inteligentemente

DEFINIENDO LOS OUTPUTS

Productos y/o servicios, incluye no solo bienes producidos sino la cadena que incluye el servicio
hasta que el cliente recibe el producto.

- Las empresas de ordenadores venden soluciones informticas no computadores
- Las empresas automotrices venden transportacin segura a precios razonables no autos

No es suficiente VENDER, se debe satisfacer las expectativas del cliente

Productividad, Competitividad y Calidad

DEFINIENDO LOS INPUTS
(Mano de Obra directa, bienes de capital, materiales y sistemas)

IMPORTANCIA CRECIENTE DE INVERSION DE CAPITAL

Se concentran los esfuerzos para mejorar productividad en optimizar el uso de:bienes de capita y
materiales y no se trabaja en la mano de obra.

Blgica tiene en Europa el ms bajo nivel de horas trabajadas por semana y por empleado en el
mundo, sin embargo es una de las economas, con una alta tasa de utilizacin de los bienes de
capital, consecuencia de la flexibilidad de la mano de obra directa. Esto nos sugiere que
una productividad ms elevada proviene ms de utilizar una mano de obra costosa pero inteligente,
que de hacerlo buscando los costes ms bajos. Esto se aplica tambin en las empresas pequeas,
Logran el xito mediante la flexibilidad de sus trabajadores.

La empresa francesa Salmon, 700 empleados, fabrica bombas y sistemas de circulacin de agua,
introdujo un sistema de semanas de trabajo flexibles que vara de 33 a 43 horas dependiendo de la
demanda. Algunas personas trabajan en turnos de 6 horas o de 4 o 5 horas, lo que permite una gran
flexibilidad a la operacin.

NUEVO RECURSO LA INFORMTICA

Equipos de venta, analistas de mercado, planificadores de mercado y programadores de produccin
desempean funciones importantes pero tambin pueden distorsionar la comunicacin entre usuarios y
productores.
Productividad, Competitividad y Calidad
Ejemplo:
Los productores de ropa de moda o cadenas de suministros como Mark & Spencer saben que
cualquier interrupcin en la informacin equivale a problemas en produccin. Este sector estaba
acostumbrado a lanzar dos colecciones de moda al ao, pero ahora lanzan un mnimo de siete.
Verano e invierno se han convertido en cuatro colecciones, ms una coleccin de Navidad y dos
colecciones de sport, una para el sol y otra para la nieve.

Mark & Spencer disponen slo de 35 das para evaluar, disear, producir y comercializar cada
coleccin. Esto significa que si tardan un solo da en reaccionar a la ltima tendencia de la moda,
pierden rpidamente su ventaja competitiva.

LOS PROVEEDORES COMO RECURSO DE LA EMPRESA

Las fbricas estn integradas en una cadena de valor, cuyo objetivo es crear valor para el
consumidor final.

Las empresas no solo tienen que mejorar la productividad de sus propias plantas, sino que tambin
tienen que contribuir a la mejora de la productividad de toda la cadena.

Esto significa desarrollar colaboraciones y asociaciones entre proveedores y distribuidores.

Se deber considerar inversiones en tecnologa de procesos y mejoras en el empleo de materiales
compartiendo los gastos con los socios.


Por ejemplo, en la produccin de un libro:

50% papel y suministros = 7.5%
15% son costes de produccin 26% encuadernacin = 3.9%
19% impresin = 3.0%
35% derechos de autor y
margen del editor
50% margen de distribucin

No tiene sentido tratar de incrementar la productividad centrando la atencin en el 3% del total de
Los costos que representa la impresin.

La mejora en productividad solo puede hacerse si la cadena entera, incluyendo autor, editor,
impresor y proveedor de papel, cooperan para obtener el mejor valor para el consumidor final.

GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD

Qu hay detrs de una mejora de Productividad?

Primero; Claridad en el planteo, qu se hace mal y porque se hace mal. Cuales son los problemas
ms importantes de gestin o de indefinicin de la Direccin de la empresa.

Segundo: ms que una tcnica debe desarrollarse un verdadero proceso de aprendizaje para
detectar errores y mejorar la capacidad de gestin a todos los niveles y en todas las
reas.

Tercero: se debe insertar una gran dosis de preocupacin, porque sino se logran resultados se pone
en duda el futuro de la empresa. Pues mas all de unos ndices pocos competitivos, se
pone en evidencia que esa empresa no es capaz de aprender a mejorar, lo que la convertir
en el tiempo en inviable.

Productividad
Calidad
Innovacin

SISTEMA DE MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

Los sistemas de medicin de productividad deben ser:

Simples
til a todos los niveles de la organizacin
Transparente
Base slida de datos fcil de adaptar
Debe identificar las reas eficientes y no eficientes, pudiendo relacionar la causa efecto

Los indicadores van ms all de una simple medicin de la gestin. La trascendencia de estos
objetos de medicin es que ayudan a identificar los problemas y sus causas y por ende, una
oportunidad de mejorarlas. Son excelentes inductores en el proceso de aprendizaje porque
permiten saber qu est pasando, entender por qu est pasando y tomar acciones para mejorar.

Ejemplos:

RENTABILIDAD

(ventas costo total) * 100
Rentabilidad total = -----------------------------------------
ventas


CALIDAD DE SERVICIO

Satisfaccin = ndice de satisfaccin

ndice de Cantidad de reclamos
Reclamos = ----------------------------------
Unidades vendidas

Cuando se trata de valores cualitativos, como en el caso de nivel de satisfaccin de los clientes, se
asigna a los distintos niveles una calificacin: poco satisfecho, satisfecho, muy satisfecho,
que se convierte en el ndice de satisfaccin fijndole un valor numrico a cada calificacin.

Por otra parte, en el indicador de reclamos, se puede ver que la cantidad de reclamos por s no dice
nada.

Es posible que una empresa que tiene 4 reclamos por trimestre tenga peor calidad de servicio que
otra que tiene 9 porque la primera vendi 10 unidades y la segunda 80, entonces aquello viene dado
en funcin de la cantidad de unidades vendidas. Es un valor relativo.


FINANCIERO

Inventarios a precio de fbrica
Rotacin de Inventarios = -------------------------------------------------------------------
Ventas promedio diarias al valor de compra

Valor del total de cuentas a cobrar ($)
Nivel de crdito en das = --------------------------------------------------------
ventas promedio diarias a crdito

La rotacin de inventarios es siempre muy importante como indicador de costo financiero porque
indica los das que est sin producir el capital en stock.

En el nivel de crdito, se calcula la medida de dinero en forma de ventas a pagar en 30 das, por
ejemplo.

Si se han hecho ventas a 30 das y se estn cobrando a los 40 das, este indicador delatar el
conflicto.


RECURSOS HUMANOS

Cantidad de Ausentes
Porcentaje de Ausentismo = --------------------------------------- x 100
Total del Personal

Horas hombre de capacitacin por ao
Nivel de capacitacin = --------------------------------------------------------------
Cantidad de empleados

El nivel de capacitacin por empleado no va a cambiar mensualmente, no tendra sentido porque no es un
valor que vare apreciablemente en tan poco tiempo. Para elegir la frecuencia de actualizacin de un
indicador hay que analizar sus cambios en funcin del tiempo.

El nivel de capacitacin, se podra medir trimestralmente con una amplitud de un ao corrido.
Tambin es probable que las metas de referencia para este indicador sean por objetivos de mejora.
Las reformas econmicas y los acuerdo comerciales preferenciales lanzados por los pases latinoamericanos en el
pasado reciente, tenan como objetivo la promocin de un nuevo estilo de desarrollo econmico.

En la actualidad LA GLOBALIZACION de la economa, cuyo objetivo inicial es, la promocin de
un nuevo estilo de desarrollo econmico, pero basado en:

- Transparencia del mercado
- La eficiencia industrial
- Bienestar del consumidor

La estabilizacin macroeconmica debe reducir la incertidumbre de las seales del mercado, incluyendo precios
relativos y la credibilidad del gobierno.

La liberalizacin comercial debe exponer a las firmas domsticas a la competicin internacional, induciendo as
precios bajos y mejores productos y servicios.

La privatizacin debe reducir costos de la transaccin mejorando la fuente de servicios bsicos tales como
energa,transporte y telecomunicaciones.

La poltica de competicin debe quitar barreras a la entrada y vigilar prcticas de negocio.

La integracin regional debe abrir las nuevas oportunidades para la especializacin industrial y una
competitividad internacional ms fuerte.
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y
CALIDAD

VENTAJA COMPETITIVA

Se logran definiendo bases estructurales slidas (capacidad, tecnologa, localizacin, rol a desempear en la cadena de valor) y
la calidad de gestin en la organizacin.

Se logra ventajas competitivas sobre sus competidores si se logra DIFERENCIARSE POR:

1) COSTOS, provee al comprador un valor aceptable del bien/servicio y se realizan las distintas tareas de
manera ms eficiente que sus competidores (bajo costo)

2) DIFERENCIACION, organiza y ejecuta las tareas de una manera tal que crea gran valor para el comprador y
se logra un precio premium (diferenciacin).

Con el objeto de organizar y ejecutar las tareas para obtener ventajas competitivas M. Porter desarrollo el concepto de Cadena
de Valor.

La cadena de valor de una compaa es el sistema de aquellas actividades, vinculadas e
interdependientes, que agregan valor al comprador.

Las actividades que realizan las empresas y que agregan valor al cliente pueden clasificarse en 2 categoras:

1. Primarias: aquellas relacionadas directamente con la produccin en curso
2. Soporte: tareas que proveen recursos a las primeras

Las empresas logran obtener una ventaja competitiva al elegir un enfoque competitivo diferente al de sus competidores,
orientando sus actividades a diferentes segmentos, alternado la manera de segmentar o combinando productos de industrias
relacionadas.
CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS
La cadena de valor es un conjunto de
eslabones que representan los diversos
procesos que se llevan a cabo en una
organizacin para proporcionar al
consumidor un producto/servicio de calidad.

El ltimo eslabn de la cadena es el
consumidor, quien es el que jala el resto de
los procesos hacia la satisfaccin de sus
propias necesidades.

El valor creado por la cadena es mayor que la
suma de los valores creados individualmente.

En general, los procesos mayores que
componen la cadena de valor son los
siguientes:

el mercado de consumo
los canales de distribucin
la comercializacin
la elaboracin o fabricacin
el abastecimiento de insumos
CADENA DE VALOR DE PORTER
Para Michel Porter, La cadena de
valor es el conjunto de actividades
que se utilizan para disear,
producir, comercializar, entregar
y dar servicio al producto, que
debe mostrar como la empresa
crea valor para sus clientes.

El valor es creado mediante un
conjunto de actividades
entrelazadas.

como eslabones que
representan los diversos procesos
que se llevan a cabo en una
organizacin para proporcionar al
consumidor un producto y un
servicio de calidad.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE SOPORTE
El ltimo eslabn de la cadena es el consumidor, quien es el que jala el resto de los procesos hacia la
satisfaccin de sus propias necesidades.
El valor creado por la cadena es mayor que la suma de los valores creados individualmente.

Gestin de la Calidad Total (TQM)

GESTIN DE LA CALIDAD
CALIDAD
Satisfaccin del cliente.

CONTROL DE LA CALIDAD (QC)
Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para cumplir los
requisitos para la calidad.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (QA)
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas implantadas dentro del
sistema de la calidad, para proporcionar la confianza adecuada de que una
entidad cumplir los requisitos para la calidad.

CONCEPTOS BSICOS
SISTEMA DE LA CALIDAD
Es la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la calidad.

GESTIN DE LA CALIDAD
Es el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que
determinan la poltica de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y
se implantan por medios tales como la planificacin de la calidad, el control
de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad
dentro del marco del sistema de calidad.

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Modo de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la
participacin de todos sus miembros y dirigida al xito a largo plazo para la
satisfaccin del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la
organizacin y para la sociedad.
CONCEPTOS BSICOS
COMERCIALES
Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su posicionamiento.

ECONMICOS
Disminuir los costos.
Aumentar los beneficios.
Aumentar la competitividad.

TCNICOS
Optimizar los procesos.
Apostar por la prevencin y mejora continua.
Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.

HUMANOS
Desarrollo del Capital Intelectual.
Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Teora de los Cinco Ceros
Teora de los Cinco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)
76
PROCESS
QUALITY
PRODUCT
QUALITY
78
79
Cadena de valor y la Calidad
80
Cadena de valor y la Calidad
1 Hoshin Kanri
2 Kaizen
3 PDCA
4 Visin, Misin, Valores, Polticas y Principios de Calidad.
5 EFQM (European Foundation Quality Management)
6 Premios Nacionales e Internacionales de la Calidad
7 Sistema de Calidad: ISO 9000
8 Sistema de Calidad ISO: 14000
9 OSHA 18000
10 BPM
10 Produccin Limpia
11 HACCP
12 GLOBAL GAP, US GAP Y TESCO
13 Lean - Six sigma
14 SMED.
15 TPM
16 JIT
17 QSP
18 Costos de no calidad
19 5 ceros - 5 M - Mura Muda Munra
20 Circulos de calidad
21 5 "S" y 4 "S" nuevas
22 Poka Joke.

SUCESOS CLAVES DE LA HISTORIA DEL T.Q.M.
20s
30s
40s
50s
60s
70s
80s
90s
segunda mitad de los 20s. Dr. Walter
Shewhart (Bell telephone) inicia el
desarrollo de los mtodos estadsticos
para el control de la calidad
(carta de control)
Durante la 2a guerra mundial
el gobierno de EEUU promueve
la aplicacin del control
estadstico en la industria (850
empresas) elcurso fue preparado
por Dr. W.E.Deming, E.L. Grand
y H. Working
En el verano de 1950 el Dr. Deming imparte a altos
directivos Japoneses sus ideas de controlestadstico
de la calidad (400ingenieros japoneses reciben el
curso), las industrias japonesas reportan mejoras
en productividad sin comprar equipos
En 1954 el Dr. Joseph Juran
Visita Japn y contribuye a que
los directivos japoneses tengan
una nueva visin sobre la
responsabilidad de la direccin
para mejorar la calidad y la
productividad
En 1951 la JUSE estableci los
premios de calidad Deming,
siendo este un fuerte estmulo
para la mejora. El premio se
financia con fondos provenientes
de las regalas de los libros de las
conferencias dictadas por Deming
En 1960 el Dr. Kaoru Ishikawa
formaliza los crculos de calidad
los que se difunden rpidamente.
Esta es una fase de maduracin
de la capacitacin sobre control
de calidad recibida por
supervisores y obreros en la
dcada de los 50s
Las diversas actividades ( conferencias, revistas , cursos) desarrolladas en Japn para impulsar el control de calidad
empiezan a dar frutos. La competitividad de la industria Japonesa gana terreno hasta convertirse en lder a nivel mundial:
En1970 los pases occidentales pierden la supremaca
en la industria pesada (acero, bronce, latn, y textiles)
se hablaba de la mano de obra barata de Japn.
En1975 los pases occidentales pierden el liderazgo en la
industria de electro domsticos, la invasin no solo es
del Japn sino de otros pases asiticos. Se habla del
dumping y el plagio de estos industriales
A fines de los 70s cunde la alarma en la industria orgullo de USA, la industria automotriz. En los 80s se inicia la investigacin de cmo puede ser que un pas 25 veces ms
pequeo que USA y sin recurso naturales pueda invadir tan fcilmente los mercados occidentales. Se concluye que la respuesta es: productos de mejor calidad y ms baratos
En mayo 1980 la cadena TV NBC explica
al pblico Las ventajas del control de
Calidad y recin empieza a ser conocido
en occidente el Dr. Deming.
A mediados de los 80s la industria Japonesa toma el liderazgo en
la electrnica y produccin de microcihps. Queda en evidencia
que no se trata de mano de obra barata, los salarios en Japn
equiparan a los de USA. Se descarta el plagio de productos.
Se descubre que hace
ms de 30 aos haba
comenzado en Japn un proceso
de mejora continua que permiti
a ese pas aprovechar de mejor
manera la tecnologa desarrollada.
Aseguramiento de la Calidad
( A.C.)
Gestin de la Calidad Total
(G.C.T.)
Visin y concepto de
calidad subyacente
Conformidad con especificaciones
(Un problema a resolver)
Satisfacer espectativas // Valor
Bsqueda de la excelencia
(Una oportunidad para competir)
Filosofa de Gestin
Producir bienes y servicios con el nivel
de calidad adecuado
(Enfoque esttico)
Mejorar contnuamente la calidad en todos
los aspectos de la organizacin
(Enfoque dinmico)
Impacto sobre la
competitividad de la
empresa
Poca atencin al entorno y a los cambios necesarios en la
empresa para la mejora de su competitividad
(Enfoque interno)
Atencin prioritaria al entorno y a la calidad como
oportunidad de conseguir mejoras en la competitividad
(Enfoque interno y externo)
Objetivos
Prevenir errores; hacer las cosas bien a la primera vez;
minimizar costes de no calidad
(Eficiencia)
Hacer las cosascorrectas; satisfacer al cliente interno y
externo; maximizar el valor para el usuario
(Eficacia)
Alcance o Globalidad
del enfoque
Todas las unidades de trabajo relacionadas con el
proceso productivo
Toda la organizacin, con la direccin general encabezando
la globalidad del enfoque
Mtodosde trabajo Sistematizacin del proceso
Establecimiento de objetivos y movilizacin de toda la
organizacin
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS
ENFOQUES DEL A.C. Y G.C.T.
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)

Satisfaccin
del cliente
Diseos de
Productos y
servicios
Herramientas
para Resolver
problemas
Diseos de
Procesos
La rueda de la calidad total nos explica como est estructurados y ligados los principales conceptos involucrados
En la calidad Total:

1. En el centro del proceso est la Satisfaccin del Cliente
2. El mejoramiento continuo y el involucramiento de los empleados son herramientas de primer orden
3. Diseo de los productos y servicios as como el de procesos son considerados dentro del esquema
4. Debe existir el Benchmarking como punto de referencia respecto de nuestros competidores
5. Debemos disponer de las herramientas para resolver problemas
6. Compras, parte importante para asegurar la calidad

7. Debe existir tres elementos importantes:

> Involucramiento de los empleados
- Modificar la cultura organizacional
- Fomentar el desarrollo individual (capacitacin)
- Instituir premios e incentivos
- Estimular el trabajo en equipo

> Mejoramiento continuo
- Kaisen (buscar continuamente la forma
de mejorar las operaciones)
- Cualquier aspecto de una organizacin
puede mejorar
- Las personas que participan ms de cerca
en una operacin son las que pueden
identificar de mejor forma que cambios se
pueden hacer en ella
PLANEAR
HACER
COMPROBAR
ACTUAR
Pasos para poner en marcha el mejoramiento continuo:

1. Capacitar a los empleados en los mtodos de control estadstico de procesos
2. Lograr que los mtodos de C.E.P. Sean prctica comn en la empresa
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin de los empleados
4. Utilizar herramientas dentro de los equipos de trabajo
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece
PROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
CICLO DE DEMING

PLANEAR. El equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar,
documenta el proceso, establece metas cualitativas para el
mejoramiento y discute las alternativas para alcanzar las
metas (evala costos y beneficios de cada una, se
elabora el plan de mejoramiento.

HACER, equipo aplica el plan y observa su progreso. Se monitorea
el proceso y se documenta su evolucin.

COMPROBAR, el equipo analiza datos recabados durante la fase
HACER y evala si estn de acuerdo a las metas
planteadas en la fase PLANEAR.

ACTUAR, si los resultados son exitosos, el equipo documenta
el proceso convirtindolo en proceso normal y lo
comparte con otros grupos de trabajos.

PLANEACION ESTRATEGICA Y CALIDAD TOTAL

Una buena estrategia de cambio es la que se fundamenta en:

1. Anlisis de la realidad de la empresa
2. Conocimiento profundo sobre la teora de la gestin de las empresas y conocimiento de la calidad total
3. Participacin plena de los directivos

PLANEACION ESTRATEGICA

PRIMERA ETAPA

1. Definicin de:
- Misin / - Visin / - Poltica de calidad
2. Anlisis de:
- Entorno macro, revisar los escenarios previsibles a nivel macro (situacin econmica, poltica y social,
tendencias mundiales, legislacin,etc.)
- Entorno micro, revisar los escenarios ms cercanos a la empresa (evolucin de la industria y/o comercio,
mercados y competencia)
- Situacin interna de la empresa, determinar fortalezas y debilidades respecto de la competencia

SEGUNDA ETAPA

1. Definir los objetivos estratgicos de la empresa orientados hacia la misin, acerquen a la visin y hagan
cumplir la poltica de calidad de la empresa
2. Desarrollar los planes de negocio de acuerdo al enfoque punto 1).
3. Seguimiento al plan definido
4. Correcciones al plan original

PRINCIPIOS ESPECIFICOS Y GENERICOS DE LA GESTION DE CALIDAD TOTAL
1. Atencin a la satisfaccin del cliente
2. Liderazgo y compromiso de la direccincon la calidad
3. Participacin y compromiso de los miembros de la
organizacin
4. Cambio cultural
5. Cooperacin en el ambito interno de la empresa
6. Trabajo en equipo
7. Cooperacin conclientes y proveedores
8. Formacin
9. Administracin basdada en hechos, y apoyada en
indicadores y sistemas de evaluacin
10. Diseo y conformidad de procesos y productos
11. Gestin de Procesos
12. Mejora contnua de los conocimientos, procesos,
productos y servicios
13. Enfoque global de direccin y estratgia de empresa
14. Objetivos y propsitos estratgicos de la empresa
15. Visin compartida de los miembros de la
organizacin
16. Clima organizacional
17. Aprendizaje organizativo
18. Adecuada compensacin a los stakenholders
19. Asignacin de los medios necesarios
20. Diseo de la organizacin que facilite la eficacia y
eficiencia de la empresa
PRINCIPIOS
ESPECIFICOS
PRINCIPIOS
GENERALES
Sistemas de Calidad vs. Herramientas
de Calidad
Sistemas de Calidad vs. Herramientas de Calidad
Qu es un Sistema de Calidad?
Es un proceso que involucra las siguientes etapas:
1. Diagnstico: anlisis del ambiente en el que se desarrolla la empresa, su
filosofa, creencias, procesos
2. Planificacin: equipo de trabajo, soporte de la direccin, plan de trabajo
3. Documentacin: levantamiento de toda la informacin de procesos y soportes
escritos
4. Implementacin, etapa de despliegue del sistema
5. Mejora continua

Qu es una Herramienta de Calidad?
Es un instrumento que se aplica dentro de un mbito determinado de la
realidad de la empresa y puede ser aplicado a un proceso.
Puede tener etapas de aplicacin de la herramienta, pero su alcance no es tan
completo como el de un sistema de Calidad
Sistemas de Calidad vs. Herramientas de Calidad
IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Formacin
Diagnstico
Planificacin
Documentacin
del sistema
Inplantacin
Control y
mantenimiento
Certificacin
Determinar la situacin actual de la empresa
- Procesos - Procedimientos
- Manejo de la informacin
- RRHH - Polticas
- Metas / Visin / Mision

Formacin del equipo de trabajo
apoyo de la alta direccin
plan de accin
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
Poltica de Calidad
Objetivos
Manual de Calidad
Estructura que soporta al sistema
(responsables, jerarqua, funciones)
SISTEMAS DE CALIDAD VS. HERRAMIENTAS DE
CALIDAD
PROCESO DE CERTIFICACION DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Auditora extraordinaria
Solicitud
Estudio de la documentacin
Visita Previa
Auditora Inicial
Reunin de
Cierre
Emisin de la certificacin
Aprobado
1a vez
2a vez
Sobrevivir o Liderar con Calidad en el
nuevo Milenio
1.9 SOBREVIVIR O LIDERAR CON CALIDAD EN EL NUEVO
MILENIO
SNTESIS DE LOS CONCEPTOS
Conformidad
con especificaciones
Econmicas y Tcnicas
en ambiente compartido
(eficiencia)
Perspectiva interna
Satisfacer expectativas
del cliente
(eficacia)
Valor Precio

Perspectiva del Mercado
Perspectiva Global
EMPRESA
Personal, Capital
Tecnologa, Procesos
PROVEEDORES
CLIENTES
Mercados diversos,
Preferncias
NATURALEZA (Equilibrio)
SOCIEDAD, LEYES, REGLAMENTOS
1.9 SOBREVIVIR O LIDERAR CON CALIDAD EN EL NUEVO MILENIO

SISTMEAS ORGANIZACIONALES BASADOS EN LA GESTION DE CALIDAD TOTAL
Grupo interno
de Influencia
Grupos externos
Grupos sociales
Gobierno
Fuerza directriz
Consumidores
Tecnologa
Definicin
del negocio
Valores
Corporativos
Direccin del
Negocio
(Director y Staff)
Planeacin
estratgica
Despliegue de
Polticas de calidad
Planeacin
del proceso
Operacin
Del negocio
Control estadstico
Del proceso
Comit directivo
de calidad
Auditora
de Calidad
Proveedor
Comparacin
de resultados
vs. expectativas
Distribucin
de Resultados
Mercado
de Consumo
Participacin
de Mercado
Reingeniera
de Procesos
Del Negocio
Benchmarking
Otras Industrias
Operacin de
los Competidores
Competidores
Cultura
de Calidad
Comportamiento
Humano
Planeacin
De Producto
Planeacin
del Proceso
Administrativo
Adquisicin de
Materias primas
HK
5S
BPM
HACCP
ISO
OSHA
QFD
CWQC
DEMING MANAGEMENT
Mejora continua
KAIZEN
CCC
7 PASOS
7 TOOLS OLD&NEW
QFD
SEP
LEAN
POKA YOKE
Excelencia
A P
V H
A P
V H

Evolución del concepto de calidad a través de la historia (24 horas

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