SESIN III

EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

El conjunto de etapas
sucesivas a travs de las
cuales se efecta la
administracin
Proceso administrativo segn los diversos
autores clsicos y neoclsicos
H. Fayol L. Urwick L. Gulick H. Koontz y
C.O
Donnell
W. Newman E. Dale
1. Planeacin.
2. Organizacin.
3. Direccin.

4. Coordinacin
5. Control

1. Investigacin
2. Previsin.
3. Planeacin

4. Organizacin

5. Coordinacin
6. Direccin
7. Control

1. Planeacin.
2. Organizacin
3. Administracin
de personal
4. Direccin o
mando
5. Coordinacin
6. Informacin
7. Presupuestacin

1. Planeacin.
2. Organizacin
3. Designacin
de personal
4. Direccin

5. Control

1. Planeacin
2. Organizacin
3. Liderazgo

4. Control

1. Planeacin.
2. Organizacin
3. Direccin

4. Control

Proceso administrativo como sistema
abierto
AMBIENTE EXTERNO
Planeacin
Direccin
Control Organizacin
Entradas

Insumos
Salidas

Resultados
Proceso administrativo en los diversos
niveles de la empresa
Niveles de
actuacin
Planeacin Organizacin Direccin Control
Institucional Determinacin de
objetivos y
planeacin de la
estrategia
Diseo de la
estructura
organizacional
Poltica,
directrices y
conduccin del
personal
Controles
globales y
evaluacin del
desempeo
empresarial
Intermedio Planeacin
tctica y
asignacin de
recursos
Estructura de
rganos y cargos.
Rutinas y
procedimientos
Gerencia y
aplicacin de
recursos para
establecer la
accin
empresarial y
lograr el
liderazgo
Controles
departamentales
y evaluacin del
desempeo
departamental
Operacional Planes
operacionales
Mtodos y
procesos de
trabajo y de
operacin
Direccin,
supervisin y
motivacin del
personal
Controles
individuales y
evaluaci del
desempeo
individual
La planeacin, es la primera funcin
administrativa y la que sirve de base a las
dems. Determina por anticipado cules
son los objetivos que deben alcanzarse y
qu debe hacerse para conseguirlos. Se
trata, entonces, de un modelo terico para
la accin futura. Empieza por la
determinacin de los objetivos y detalla los
planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible.
PLANEACIN
Planear es definir los objetivos y
escoger anticipadamente el mejor
curso de accin para alcanzarlos. La
planeacin determina adnde se
pretende llegar lo que debe hacerse,
cundo, cmo y en qu orden. En
cuanto a su cobertura, la planeacin
puede darse en tres (3) niveles:
LOS TRES NIVELES DE ADMINISTRACIN DE LA ORGANIZACIN
1
2
3
Administracin
Estratgica
- Resuelve el problema estratgico
- Aborda toda la organizacin
- Focaliza el futuro (largo plazo)
Administracin Tctica
- Resuelve el problema tctico.
- Aborda cada unidad de la organizacin.
- Focaliza lo mediato (mediano plazo)
Administracin Operativa
- Resuelve el problema operativo.
- Aborda cada tarea o actividad
- Focaliza lo inmediato o el presente (corto plazo)
LA PROBLEMTICA QUE CORRESPONDE RESOLVER A LA
ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Problema
Estratgico
La adecuacin de la
organizacin a su ambiente para
obtener resultados satisfactorios
(Racionalidad Empresarial)
Problema Tctico
La adecuacin de las decisiones del nivel estratgico
a las operaciones realizadas en el nivel operativo
para obtener los resultados satisfactorios
(Racionalidad Administrativa)
Problema Operacional
La adecuacin tecnolgica para producir y distribuir
bienes y servicios de la manera ms eficiente posible
(Racionalidad Tcnica)
Mediante la funcin de planificacin se
proyecta el futuro de la organizacin.
Comprende la definicin de las metas de
una organizacin, el establecimiento de
una estrategia global para alcanzar esas
metas y el desarrollo de una jerarqua
completa de los planes para integrar y
coordinar las actividades.
La funcin planificacin integra
conocimientos en torno a:

Toma de decisiones
Planificacin estratgica.
Planificacin operacional
La toma de decisiones constituye un proceso de
ocho (8) pasos:
a) Formulacin de un problema.
b) Identificacin de criterios de decisin.
c) Asignacin de peso a los criterios.
d) Desarrollo de alternativas
e) Anlisis de alternativas.
f) Seleccin de una alternativa.
g) Puesta en prctica de las alternativas y
h) Evaluacin de efectividad de la decisin.

Los administradores deben tomar
decisiones sobre la base de la
racionalidad limitada, o acotada. Esto es,
deben tomarlas a la luz de todo lo que
puedan saber de una situacin, aunque
esto no equivalga a todo lo que seria
ideal que supieran. El trmino
satisfaciente suele emplearse para
describir la eleccin de un curso de
accin satisfactorio en determinadas
circunstancias.
Dado que casi siempre se dispone de alternativas
para un curso de accin, los administradores
deben restringir su atencin a aquellas que
consideran los factores limitantes. Estos son los
factores que obstruyen el cumplimiento de un
objetivo. Despus, las alternativas se evalan en
trminos de factores cuantitativos y cualitativos.
Otras tcnicas para la evaluacin de alternativas
son el anlisis marginal y el anlisis de costo
beneficio. La experiencia, la experimentacin y la
investigacin y anlisis toman parte en la
seleccin de una alternativa.
Hay decisiones programadas y no
programadas. Las primeras son aptas para
problemas estructurados o rutinarios. Son
especialmente los administradores de su
nivel inferior y los empleados en general
quienes toman este tipo de decisiones. Por
el contrario, las decisiones no
programadas se aplican a problemas no
estructurados ni rutinarios y por lo general
son responsabilidad de los administradores
de alto nivel.
Entre los mtodos modernos para la toma
de decisiones destacan el anlisis de
riesgo (que consiste en la asignacin de
probabilidades matemticas a los
resultados de decisiones) y los rboles de
decisin (por medio de los cuales se
describen grficamente los puntos de
decisin, acontecimientos aleatorios y
probabilidades de varios cursos de
accin)
Anlisis Ambiental
Mercados Economa
Competencia Gobierno
Tecnologa Legislacin
Etc.
Anlisis Organizacional
Anlisis de las fuerzas y
debilidades operacionales y
de los recursos disponibles
en la empresa
Aspectos considerados
por la cpula de la
administracin
Oportunidades y
amenazas
especficas de la
empresa
Formulacin de
alternativas de
estrategias
Evaluacin
de las
alternativas
Decisiones
estratgicas

Verificacin de los
factores ambientales
Oportunidades y
amenazas generales
Definicin de las posibilidades
y de los recursos necesarios
ETAPAS DE PLANEACIN ESTRATGICA
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Evaluacin de la
estrategia empresarial
Coherencia
externa
Coherencia
interna
Adecuacin a los
Recursos disponibles
Estndares internos:
- Polticas y directrices
- Cultura
organizacional
- Objetivos
empresariales.
- Propsitos de la
empresa.

Condiciones
ambientales
existentes:
- Proveedores.
- Clientes
- Competidores
- Grupos reguladores
- Ambiente General;
variables polticas;
tecnolgicas,
legales, econmicas.

Recursos
empresariales
existentes:
- Fsicos o materiales.
- Financieros
- Humanos
- Mercadolgicos
- Administrativos
LA PLANIFICACIN OPERACIONAL
La planificacin operacional comprende
todos aquellos planes que contienen
detalles para poner en prctica la
planificacin estratgica. Entre los
principales estn: los programas, y los
presupuestos
Si observamos a un grupo de
supervisores o gerentes de departamento
durante unos das, los veramos
frecuentemente detallando qu
actividades necesitan realizarse, el orden
en el que han de completarse, quin har
cada una y cundo deben estar
terminadas. Estos gerentes estn
realizando la programacin.
DIAGRAMA DE GANTT
CUADRO PREPARATORIO PARA LA ELABORACIN DEL DIAGRAMA PERT
Evento
N
Evento
(Descripcin)
Tiempo
(Das)
Evento
previo
Tiempo
Optimista
Tiempo
Pesimista
Holgura
Inicio Fin Inicio Fin
1. Obtener informacin sobre el
producto y fabricacin
5 - 1 5 1 5 0
2. Preparar planes y
presupuestos de produccin
20 1 6 25 6 25 0
3. Montar equipos y
herramientas de produccin
25 2 26 50 26 50 0
4. Preparar local de produccin 13 3 51 63 51 63 0
5. Comprar materiales y
componentes de produccin
4 3 26 29 42 45 16
6. Recibir materiales y
componentes
20 5 30 49 46 65 16
7. Admitir o transferir personal 10 2 26 35 54 63 28
8. Entrenar personal 2 4 y 7 64 65 64 65 0
9. Producir primeras unidades 1 6 y 8 66 66 66 66 0
10. Corregir operaciones de
produccin
5 9 67 71 67 71 0
11. Alcanzar la produccin plena 8 10 72 79 72 79 0
Diagrama de PERT: Introduccin de nueva lnea de
producto
0 1 2 3 4
5 6
7 8
9 10 11
5
5
20
25
25
50
4
29
20
49
13
10
35
65
63
2
2
1
1
65 71
79
Un presupuesto es una formulacin de
resultados esperados expresada en
trminos numricos. Podra llamarse un
programa en cifras. Es comn que los
gerentes preparen presupuestos.
Pueden utilizarse para diversas reas o
renglones. He aqu algunos tipos de
presupuestos:
Presupuesto de Ingresos
Presupuesto de Gastos
Presupuesto de Utilidades
Presupuesto de Efectivo
Presupuesto de Gastos de Capital
Presupuesto tradicional Base Cero.
LA ORGANIZACIN
Como funcin administrativa y parte
del proceso administrativo,
organizacin significa estructurar e
integrar los recursos y los rganos
encargados de su administracin,
relacionarlos y fijarles sus
atribuciones.
LA ORGANIZACIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL
EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
LA ORGANIZACIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL EN LOS TRES
NIVELES DE LA EMPRESA
Niveles Organizacin Contenido
Institucional Diseo
organizacional
Superestructura de la empresa.
Formato organizacional y procesos de
comportamiento.
Intermedio Diseo
departamental
Agrupacin de unidades de
subsistemas, como departamentos o
divisiones.
Operacional Diseo de cargos y
tareas
Estructura de las posiciones y las
actividades en los cargos.
LOS CUATRO REQUISITOS FUNDAMENTALES EN EL
DISEO ORGANIZACIONAL
Estructura Bsica
Mecanismo de operacin
Mecanismo de decisin
Mecanismo de coordinacin
Diferenciacin
Reglas y reglamentos
Jerarqua de autoridad
Integracin
LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL DISEO
ORGANIZACIONAL:
1. LA DIFERENCIACIN: Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o
subsistemas y en capas de niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser:
a. Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalizacin.
b. Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de autoridad
2) FORMALIZACIN: Se refiere a la existencia de reglas y
reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan las
tareas.
Cuando mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista,
cerrada, rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La
formalizacin se puede hacerse mediante:
a) El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo
en s, como la descripcin de ste.
b) El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos
detallados sobre cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de
elaboracin de un producto.
c) Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas
y procedimientos para todas las situaciones posibles,
especificando quin puede (o no puede) hacer ciertas cosas,
cundo, dnde para quin y con qu autorizacin.
3. CENTRALIZACIN.- Se refiere a la localizacin y distribucin
de la autoridad para tomar decisiones. La centralizacin implica
concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin,
es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin
en el nivel intermedio.
La descentralizacin exige tres condiciones fundamentales:
a) Conocimiento claro y uniforme de la misin de la
organizacin y de las estrategias globales para realizarla;
b) Capacitacin profesional de las personas para que aprendan
a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las
decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de
la organizacin.
c) Motivacin personal para involucrarse conscientemente en
los objetivos organizacionales y esforzarse en alcanzarlos.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Nivel
Institucional
Nivel
Intermedio
Nivel
Operacional
Organizacin
centralizada
Organizacin
descentralizada
Decisiones
Decisiones
4) INTEGRACIN.- Se refiere a los medios de
coordinacin y enlace de las partes de la
organizacin. Cuando mayor sea la diferenciacin,
ms heterognea es la estructura de la empresa y
mayor la necesidad de coordinar las diferentes
partes de la organizacin, con el fin de obtener un
funcionamiento coherente, armnico y sinrgico.
La divisin del trabajo provocada por la
diferenciacin fragmenta las grandes tareas en
partes menores. Para evitar la dispersin, debe
haber alguna interrelacin e interconexin.
EL DISEO DEPARTAMENTAL
ENTORNO
ESTRATEGIA
TAMAO TECNOLOGA
ESTRUCTURA SIMPLE
Propietario
ESTRUCTURA POR PROCESO
Gerencia
General
Dpto. de
Fundicin
Dpto. de
Prensa
Dpto. de
Tubera
Dpto. de
Acabados
Dpto. de
Inspeccin y
Embarques
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Gerencia
General
Dpto. de
Produccin
Dpto. de
Finanzas
Dpto. de
Ventas
ESTRUCTURA POR PRODUCTO
Gerencia
General
Divisin
Producto
Divisin
Producto
Divisin
Producto
A
B C
ESTRUCTURA POR CLIENTE
Gerencia
General
Div. Cliente
Mayorista
Div. Cliente
Minorista
Div. Cliente
Gobierno
ESTRUCTURA GEOGRFICA
Gerencia
General
Regin
Central
Regin
Occidente
Regin
Oriental
ESTRUCTURA MATRICIAL
Proyecto

Proyecto

Proyecto

Dpto. Funcional

Dpto. Funcional

Dpto. Funcional

Gerencia
General
1
2
3
A B
C
DISEO CLASICO DE CARGOS Y TAREAS
Sistema cerrado
Especializacin de los cargos
Centralizacin
Autoridad
Jerarqua rgida
nfasis tcnico
Procedimientos rgidos
Mando
Comunicacin vertical
Ambiente negativo
Necesidades de mantenimiento
Control Severo
Enfoque autocrtico
DISEO SITUACIONAL DE CARGOS Y TAREAS
Sistema abierto
Ampliacin de los cargos
Descentralizacin
Consenso
Diseo organizacional flexible
nfasis en la persona
Procedimientos flexibles
Consultora
Comunicacin multidireccional
Ambiente positivo
Necesidades motivacionales
Gerencia por objetivos
Enfoque democrtico
LA DIRECCIN
Mediante la funcin de direccin los
gerentes procuran influir sobre sus
subordinados para que se comporten
segn las expectativas y consigan, as,
alcanzar los objetivos de la organizacin, y
esto a travs de la motivacin, del
liderazgo y de la comunicacin y
negociacin.

La funcin direccin integra
conocimientos en torno a:

Motivacin.
Liderazgo.
Comunicacin y Negociacin
MOTIVACIN.
La motivacin es la disposicin de emplear
grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las
metas de la organizacin, a condicin de que el
esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual.
El proceso de motivacin se inicia con una
necesidad insatisfecha que crea tensin e
impulsa a un individuo a buscar metas que si
son alcanzadas satisfarn la necesidad y
reducirn la tensin.

Contamos con diversas teoras sobre la motivacin de
los empleados. Estas teoras son:
Teora de la jerarqua de las necesidades.
Teora de la motivacin higiene
Teora X y Teora Y
Teora de las tres necesidades
Teora del establecimiento de metas
Teora del reforzamiento
Teora de la equidad
Teora de las expectativas
LA TEORA X Y LA TEORA Y: DIFERENTES
CONCEPCIONES DE LA NATUALEZA HUMANA
Supuestos de la Teora X Supuestos de la Teora Y
Las personas son perezosas e
indolentes
Las personas se esfuerzan y
gustan de trabajar
Las personas rehyen el trabajo

El trabajo es una actividad tan
natural como jugar o descansar
Las personas evitan la
responsabilidad, para sentirse
ms seguras.
Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos.

Las personas deben ser
controladas y dirigidas.
Las personas pueden ser
automotivadas y actan por
voluntad propia.
Las personas son ingenuas y no
tiene iniciativa
Las personas son creativas y
competentes.
Etapas del Ciclo de la Motivacin, para la
Satisfaccin de una Necesidad
Equilibrio
interno
Estmulo o
incentivo
Necesidad Tensin
Comporta-
miento o
accin
Satisfaccin
Autorrealizacin
Autodesarrollo
Autosatisfaccin













Necesidades
del Yo:
Orgullo
Autorespeto
Progreso
Confianza
Necesidad
de estatus
Reconocimiento
Aprecio
Admiracin
de los dems

Relaciones
Aceptacin
Afecto
Amistad
Comprensin
Consideracin



Seguridad
Proteccin contra:
Peligro
Dolor
Incertidumbre
Desempleo
Robo
Necesidades Humanas Primarias y Secundarias
Alimento
Reposo
Abrigo
Sexo
Fisiolgicas
Seguridad
Sociales
Estima
Autorrealizacin
MOTIVACIN DEL COMPORTAMIENTO
Jerarqua
de
Necesidades


INDIVIDUO
Estmulo
Comportamiento
LIDERAZGO.
Para que una empresa o un departamento
produzca resultados, el administrador debe
desempear funciones activadoras. Entre stas
sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado
de incentivos para obtener motivacin. Ambos
requieren la comprensin bsica de las
necesidades humanas y de los medios de
satisfacer o canalizar estas necesidades. En
resumen, el administrador debe conocer la
motivacin humana y saber conducir a las
personas, es decir, liderar.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
determinada situacin, para la consecucin de uno o ms
objetivos especficos mediante el proceso de la
comunicacin humana. El liderazgo es un fenmeno
social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en
grupos sociales. La influencia es una fuerza psicolgica
que incluye conceptos como poder y autoridad, y se refiere
a las maneras de introducir cambios en el comportamiento
de personas o grupos de personas. La influencia puede
presentarse de diversas maneras, yendo desde formas
violentas de imposicin hasta formas suaves de
convencimiento.
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
Autocrtico Democrtico Liberal (laissez-faire)
El lder establece las directrices
sin la participacin del grupo.
Las directrices se debaten y
deciden en el grupo, estimulado
y ayudado por el lder.
Existe completa libertad en las
decisiones grupales o
individuales; la participacin del
lder es mnima.
El lder toma las medidas
necesarias y determina las
tcnicas para la ejecucin de las
tareas; stas se realizan una por
una, a medida que se hacen
necesarias, y de modo
imprevisible para el grupo.
El grupo esboza las medidas y
las tcnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo
tcnico al lder cuando es
necesario; ste sugiere
alternativas para que el grupo
escoja. En los debates surgen
nuevas perspectivas.
La participacin del lder en el
debate es limitada, presenta
materiales variados al grupo y
aclara que puede suministrar
informacin, si la necesitan.
El lder determina tanto la tarea
que cada uno debe ejecutar,
como el compaero de trabajo.
La divisin de las tareas queda a
cargo del grupo y cada miembro
tiene libertad de escoger a sus
compaeros de trabajo.
Tanto la divisin de las tareas
como la eleccin de los
compaeros estn totalmente a
cargo del grupo. Absoluta falta
de participacin del lder.
El lder es dominante y
personal en los elogios y en las
crticas al trabajo de cada
miembro.
El lder trata de ser un miembro
normal del grupo. El lder es
objetivo y se limita a los
hechos en sus crticas y
elogios.
El lder no intenta evaluar ni
regular el curso de los
acontecimientos; slo cuando se
le pregunta comenta sobre las
actividades de los miembros
COMUNICACIN.
La comunicacin se aplica en todas las funciones
administrativas, pero es particularmente importante en la
funcin de direccin, ya que representa el intercambio
de pensamiento e informacin para proporcionar
comprensin y confianza mutuas adems de buenas
relaciones humanas. La comunicacin implica
intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones
entre dos o ms personas; tambin se define como
interrelaciones mediante palabras, letras, smbolos o
mensajes y como medio para que los miembros de una
organizacin compartan significados y comprensin con
los dems.
EL PROCESO DE COMUNICACIN
Fuente Transmisor
Canal Receptor Destino
Ruido
BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Entrada
Salida
Mensaje
tal como
se enva
Barreras en la Comunicacin


a) Ideas preconcebidas.
b) Rechazo de informacin contraria.
c) Significados personalizados
d) Motivacin, inters
e) Credibilidad de la fuente
f) Habilidad de comunicacin
g) Clima organizacional
h) Complejidad de los canales
Mensaje tal
como se
recibe
La Actividad de la Gerencia pasa a travs del cuello
de la Comunicacin
Gerente
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Comunicacin
Trabajo
de las
personas
Productividad
NEGOCIACIN.
Es otra herramienta interpersonal que emplean
los gerentes. Los gerentes a menudo necesitan
negociar. Por ejemplo, pueden tener que
negociar salarios para nuevos empleados,
celebrar pactos con sus superiores, limar
asperezas con asociados y resolver conflictos
con los subordinados. La negociacin es un
proceso de discusin en el que dos o ms partes
que tienen preferencias distintas deben tomar
decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.
Negociacin Distributiva.
Negociacin en la que una de las partes
tiende a buscar el mximo de ganancias
y quiere imponer a la otra el mximo de
prdidas; tambin conocida como
situacin de ganar, perder (yo gano, t
pierdes) o de suma cero.
Negociacin Integradora
En contraste con la negociacin
distributiva, la solucin integradora de
problemas opera bajo la suposicin de
que al menos hay una solucin que
puede crear una situacin de ganar
ganar. En trminos generales, la
negociacin integradora es preferible a
la distributiva.
EL CONTROL
El control es una funcin administrativa:
es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
El control busca atender dos finalidades
principales:
a. Corregir fallas o errores existentes: el control
sirve para detectar fallas o errores, ya sea
en la planeacin o en la ejecucin, para
aplicar las medidas correctivas adecuadas,
con el fin de remediarlo.
b. Prevenir nuevas fallas o errores: al corregir
las fallas o los errores existentes, el control
aplica los medios necesarios para evitarlos
en el futuro.
FASES DEL CONTROL
Ya sea en el nivel institucional, en el intermedio o
en el operacional, el control es un proceso cclico e
interactivo, conformado por cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares de desempeo.
2. Evaluacin del desempeo.
3. Comparacin entre el desempeo y el patrn.
4. Accin correctiva.
El ciclo del proceso de control
1.
Establecimiento
de patrones
3.
Comparacin entre
el desempeo
actual y el patrn
4.
Toma de una
Accin correctiva
2.
Medicin del
desempeo
El proceso de control en el nivel intermedio
Nivel
Intermedio
Nivel
Operacional
Medidas
correctivas
Recursos
o entradas
Comparacin
de los resultados
con los patrones
Patrones
Surgimiento de los
resultados
Resultados
La accin correctiva como funcin bsica
del control
Planeacin
Direccin
Organizacin Control
Accin
correctiva