COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

"La innovacin es lo que distingue
al lder de los seguidores".

Steve Jobs
LIDERAZGO SEGN AUTORES
El liderazgo no es un tema de status
meramente pasivo o la mera
posesin de una combinacin de
rasgos. Ms bien parece ser una
relacin de los mtodos de trabajo
entre los miembros de un grupo, en
el que el lder adquiere un status
gracias a la partipacin activa y la
demostracin para llevar a cabo
tareas cooperativas hasta
completarlas.
Stodgdill (1950):
Gibb (1969):
El liderazgo se da en grupos cuyos
miembros satisfacen las
necesidades individuales gracias a la
interaccin con otros.
Lderes en un grupo son aquellas
personas a quienes se las percibe
ms frecuentemente
desempeando papeles o
funciones que impulsan o controlan
el comportamiento de otros hacia
el objetivo del grupo.
1. Concepto de Liderazgo
Hempfill (1954):
Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo resultado es un
modelo consistente en la interaccin en un grupo a la
solucin de un problema mutuo.
El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo
en el rendimiento de un grupo.
Cattell (1954):
Un miembro del grupo capaz de influir en un
determinado momento
1. Concepto de Liderazgo
DEFINICIN DE LIDERAZGO
El hacer dando sentido al ser
Es la habilidad o capacidad de un individuo
para influir a travs de la conducta en el
comportamiento de un grupo o seguidores
para que alcancen las metas de la
organizacin, del grupo y personales.
El liderazgo es un intento de usar la influencia
para motivar a los individuos del grupo a lograr
las metas y objetivos de la organizacin.
2.
Teora de Rasgos
1. Bsqueda de rasgos y caractersticas.
2. Autores: Terman y R. M. Stogdill.
3. 29 dimensiones que van desde la edad y la altura hasta la
inteligencia y otros rasgos de la personalidad.
Primeros estudios sobre
Liderazgo
Inteligencia algo superior al resto
Habilidad para establecer relaciones
Sentido prctico
Sabe decidir
Tiene confianza en s mismo
Autoestima
Sociable
Persistente
Con iniciativa, integridad y convencimiento
Teora de X e Y de McGregor
1. Douglas McGregor (1960). El lado Humano de la Empresa.
2. Teora extremadamente bipolar. Alto contenido motivacional.
3. Dos grupos de directivos:
Primeros estudios sobre
Liderazgo
Teora X Teora Y
A la mayora de las personas no les
gusta trabajar.
Hay que obligarla, dirigirla, controlar,
amenazar.
Poco ambicin.
Desean seguridad.
Esfuerzo del trabajo es natural.
Puede dirigirse y controlarse en
funcin de los objetivos.
Compromiso.
Buscan responsabilidad.
Imaginacin y creatividad.
"El liderazgo es la capacidad de
transformar la visin en realidad".
Warren Bennis
LIDERAZGO AUTOCRTICO
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin
del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan
las desventajas.
TIPOS DE LIDERAZGO

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero
estn en juego.
LIDERAZGO BUROCRTICO
Un estilo carismtico de liderazgo inspira muchsimo entusiasmo en
sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems. Los
lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En
los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.
LIDERAZGO CARISMTICO
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima
decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir
con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta
la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms
que por una recompensa econmica.
LIDERAZGO DEMOCRTICO
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por
su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est
logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de
liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.
LAISSEZ FAIRE
"Los lderes sobresalientes salen de su
camino para potenciar el autoestima de su
personal. Si las personas creen en s mismas,
es increble lo que pueden lograr"

Sam Walton
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que
el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos
lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende
a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
ORIENTADO A LA TAREA
Este trmino describe al lder que no est reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de
una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
LIDERAZGO NATURAL
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando
aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin
hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar
a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin
de tareas de corto plazo.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Lderazgo Gerencial Desarrolla Capacidades
Organizacionales
Faculta, delegando el poder y la autoridad en
su gente.
Prepara a su gente para que reciba la plena
facultacin del poder.
Selecciona a la gente y la organiza en grupos
capaces de recibir facultacin.
Establece sistemas de recompensa y los
administra con justicia reforzando los valores
empresariales como integridad, tansparencia,
equidad y el logro de objetivos de acuerdo
con estrategia.
LAS COMPETENCIAS
DEL LIDERAZGO
CONOCIMIENTOS
DESTREZAS O
HABILIDADES
ACTITUDES
CONDUCTAS O
COMPORTAMIENTOS
Mientras ms grande sea el esfuerzo mayor
ser la gloria

INICIATIVA CREATIVA

INICIATIVA
CREATIVA
BSQUEDA
CONSTANTE DE
PEQUEOS
CAMBIOS
TOMA DE DECISIONES

RELACIONES INTERPERSONALES


LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

VALORES
HUMANOS
ORIENTACIN
SISTMICA
SOLUCIN DE
PROBLEMAS
APRENDIZAJE
EXPERIENCIAL
RETROALIMEN-
TACIN
ORIENTACIN A
CONTINGENCIAS
CONSTRUCCIN
DE
EQUIPOS

LIDERAZGO ADAPTATIVO Y
GESTIN DE CAMBIO

COMPARTIR
CREA VALOR
CONFIANZA
TRANSPARENCIA
COLABORACIN
PARTICIPACIN
COOPERACIN
Mejores decisiones y ms rpidas
Mayor innovacin y soluciones ms creativas
Mayor productividad y aprendizaje colectivo
Colaboracin
Diversidad
Flexibilidad
Comunidad
Co-creacin
Personas
Confianza
Competencia
Estandarizacin
Escalabilidad
Jerarqua
Direccin
Tareas
Control

Liderazgo Adaptativo
LA NECESIDAD DE UN NUEVO EQUILIBRIO
ENFOQUES EN EL LIDERAZGO
ENFOQUES SUSTANCIALISTAS
ENFOQUES TRANSFORMACIONAL
ENFOQUES PERSONALISTAS
ENFOQUES SITUACIONALES
ENFOQUES COMPORTAMENTALES
ENFOQUES PROSPECTIVOS
no intentes convertirte en un
hombre de xito, sino en un
hombre valioso

Qu es un lder?
Es un hombre o una mujer de carcter que trabaja sobre
la base de principios, y sita a stos en el centro de su
vida, de sus relaciones con los dems, de sus convenios y
contratos, en su evolucin gerencial y en el enunciado de
su misin (Covey, 2003).
Persona que en un determinado momento y lugar, a travs
de su conducta modifica, dirige o controla las actitudes y
comportamientos de otras personas, a las que denomina
seguidores (Rosenberg, 2003).
CUALIDADES QUE BUSCAMOS EN UN LDER
Dinamismo
Carcter inspirador
Visin
Valores ticos
Fuerza espiritual
Se pone en prctica en cuatro niveles
Personal: Confiabilidad en lo que uno es (carcter) y puede
hacer (capacidad)
Interpersonal: Confianza en las relaciones e interacciones
con los dems
Gerencial: La responsabilidad de hacer que otros lleven a
cabo determinada tarea
Organizacional: La necesidad de organizar a las personas
I. Aprenden continuamente
Propias experiencias
Leen
Buscan capacitarse
Toman clases
Escuchan a los dems
Odos y ojos
Curiosos, preguntan
Amplan su competencia,
capacidad de hacer cosas


Desarrollan nuevas
habilidades e intereses
Descubren que cuanto ms
saben, ms se dan cuenta
de que no saben
Impulso inicial propio


CARACTERSTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN
PRINCIPIOS
II. Tienen vocacin por servir
Consideran la vida
como una misin, no
como una carrera
Dispuestas y
preparadas para el
servicio


Piensan en los dems
Tienen sentido de
responsabilidad,
servicio y colaboracin
III. Irradian energa positiva
Semblante placentero
Actitud optimista
Espritu confiado
Carga, cambia,
neutraliza o elude los
campos negativos a su
alrededor
Atrae o magnifica los
campos positivos ms
pequeos
La sabidura le brinda
una perspectiva de
cun fuerte es y un
sentido del humor
PENSAMIENTOO
IV. Creen en los dems
No sobre reaccionan
ante conductas
negativas, crticas ni
debilidades humanas
Creen en la
potencialidad invisible
de los dems
No son envidiosos
Se niegan a etiquetar a
los dems
Ayudan a transformar
V. Dirigen sus vidas de forma equilibrada
Son social, intelectual y
fsicamente activos
Disfrutan de su persona
Alto sentido del humor
Son francos, simples,
directos, no manipulan
No son extremistas
Pueden discernir
Acciones y actitudes
adecuadas

No son adictos al trabajo
ni fanticos
No estn encadenados a
planes y actividades
No se condenan a s
mismos
Viven en el presente y
planean el futuro
Son honestos
Reciben los elogios como
las culpas
VI. Ven la vida como una aventura
Disfrutan de la vida
Su seguridad emana de su
interior
Se lanzan a territorios
inexplorados
Tienen confianza en s
mismos
Estn interesados en las
personas


Escuchan con todos sus
sentidos
Aprenden de la gente
No se dejan arrastrar en la
tormenta
Son capaces de adaptarse a
todo
Son flexibles
Dirigen una plena vida
propia

VII. Son sinrgicos; mejoran las situaciones
Catalizadoras del cambio
Mejoran las situaciones en
las que intervienen
Trabajan inteligente y
duramente
Productivos, novedosos y
creativos
Desarrollan sus puntos
fuertes
Completan sus debilidades
con los puntos fuertes de
los dems
No dudan en delegar
No se sienten amenazados
Se concentran en los
intereses del otro y no en la
lucha de sus posiciones
VIII. Se ejercitan para la auto-renovacin
Se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones
de la personalidad humana:
fsica: programa equilibrado de ejercicios
mental: leyendo, escribiendo, observando
emocional: ser pacientes, escuchar con empata, demostrar
amor, asumir responsabilidad
espiritual: meditacin

Conclusin
Un liderazgo efectivo trabaja sobre la base de
principios correctos.
El lder eficaz organiza su vida y relaciones
basndose en principios. Esto se traduce en una
vida laboral igualmente productiva y organizada.
Principios de dominio del lder.
Ser un facilitador
Dar el ejemplo
Quien mira al lder est viendo a la
organizacin.
Ser maestro y aprendiz
Un lder es un servidor
Construir diversidad
Compartir el liderazgo
PENSAMIENTOO
Decidir hacer una diferencia
Un gerente con lderazgo de base
Habilidad de alcanzar resultados de
prioridad a travs de la gente
Inspirar
persuadir
Facultar tener poder
y compartirlo
(cf. Robert Cooper, XXI
Century Leadership, l999
El Nuevo Paradigma del Perfil del Liderazgo
Gerencial en el Siglo XXI

La parbola de la rana hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta
salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la
asustamos, se queda tranquila.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar
nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo
sutil.
La ilusin de que se aprende con la experiencia
Qu ocurre cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos? Qu
sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro
distante o en una parte distante del sistema ms amplio dentro del cual
operamos? Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje, una
anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos
nuestra eficacia.
TRES REGLAS DEL TRABAJO
Albert Einstein nos leg tres reglas del trabajo. Son las
siguientes:
1. En la confusin, encuentra la simplicidad.
2. En la discordia, encuentra la armona.
3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.
El primer paso hacia la bsqueda de la armona
consiste en encontrar coherencia dentro del propio
yo en el contexto del trabajo
MITOS DEL LIDERAZGO
El liderazgo es una habilidad poco comn
Los lderes nacen, no se hacen.
Los lderes son carismticos.
El liderazgo slo existe en la cima de la organizacin.
El lder controla, dirige, empuja, maneja.
El liderazgo en una organizacin de aprendizaje
El que quiera, puede alcanzar las ms altas cumbres, pero
debe tener sed de aprender.
El aprendizaje es tan viejo como la propia civilizacin.
Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego,
se abri a la civilizacin una gama de posibilidades
totalmente nuevas.
RECOMENDACIONES