Consultora

Empresarial
PROFESOR: Christian Melin.
1. Qu es la consultora?
Segn Larry Greiner y Robert Metzger (1983),
"la consultora de empresas es un servicio
de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por
personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente, a la
organizacin cliente para poner al
descubierto los problemas de gestin,
analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas, si se les solicita, en la
aplicacin de soluciones.

Las asociaciones profesionales de
consultores de los Estados Unidos, el Reino
Unido y otros pases, as como empresas de
consultora individuales, utilizan definiciones
anlogas.
Consultora
Es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una
organizacin, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la
planeacin, organizacin, direccin y control, a partir de los cuales, se disea e
implanta un plan de mejora para asegurar la competitividad, sustentabilidad y
autogestin de las organizaciones.
Consiste en ayudar a una organizacin por medio de diagnosticar su situacin
actual y sus posibilidades de mejora; la definicin de un sistema que ayude a
mejorar su desempeo; la implantacin del sistema diseado y el cierre del
servicio de consultora.
2. Caractersticas de la consultora

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario,
presentan adems puntos coincidentes que contribuyen a identificar
algunos rasgos de la consultora, como son:

Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implcita la imparcialidad,

Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor
no dirige la entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo.

Vincula la teora con la prctica.

No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del
consultor y del laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de
soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre
factibles.

Origen de los proyectos de consultora
Los proyectos de consultora parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en
una organizacin.

Algunos ejemplos de problemas que pueden presentarse en las organizaciones son:

Baja productividad
Alta rotacin de personal
Desfase entre produccin y ventas
Crecimiento de la competencia


As mismo, como posibilidades de mejora tenemos aquellas iniciativas que se traducen en un
crecimiento de la organizacin, por ejemplo:

Incursionar en nuevos mercados
Ajustarse a una norma de certificacin nacional o internacional
Optimizar los recursos humanos y materiales
Incorporar tecnologa y estrategias de trabajo como barreras competitivas.

Proceso de Consultora
Diagnosticar la situacin actual de la organizacin
Obtener informacin actual e histrica de la organizacin
Determinar la situacin actual de la organizacin

Determinar el sistema de ayuda a la organizacin
Disear sistemas de ayuda a la organizacin
Acordar el sistema de ayuda a implantar con el consultante.

Implantar el sistema de ayuda a la organizacin
Elaborar el plan de implantacin del sistema de ayuda
Disear y determinar los procedimientos a utilizar en la implantacin del sistema de
ayuda
Ejecutar el plan de implantacin del sistema de ayuda

Documentar el proceso de implantacin del sistema de ayuda en la organizacin
Planeacin de la implantacin del sistema de ayuda
Documentacin de los procedimientos, insumos y resultados de la implantacin del
sistema de ayuda

Cerrar proyectos de consultora
Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado
Cerrar el proyecto de consultora desde el punto de vista administrativo

Una persona se convierte en un consultor
despus de haber acumulado, gracias al
estudio y a la experiencia prctica, un
considerable acervo de conocimientos
sobre diversas situaciones empresariales.

Asimismo, debe haber adquirido las tcnicas
necesarias para resolver los problemas y
compartir la experiencia con otros con
respeto a la determinacin de los problemas,
el hallazgo, anlisis y sntesis de la
informacin pertinente, la presentacin de
propuestas de mejoras, la comunicacin con
los dems, la planificacin de los cambios, la
superacin de la resistencia al cambio, la
ayuda a los clientes para que aprendan de la
experiencia, la transferencia de tcnicas de
gestin entre pases, etc.
3. El Consultor
Caractersticas del consultor
El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional.
Algunas de las principales caractersticas que se considera debe tener un consultor son:

Capacidad para la resolucin de problemas
Conocimiento y experiencia es su campo
Analtico
Creativo
Innovacin
Con enfoque
Buena organizacin
Entusiasmo
Sentido comn
Habilidades de comunicacin oral y escrita
Con autoridad
Liderazgo
Conocimiento y habilidad para utilizar herramientas, estndares y metodologas adecuadas
a los proyectos

Clases de Consultores


Se puede decir que hay dos clases de consultores:

1. Consultor Junior:
Es aqul que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y
su personal.


2. Consultor Senior:
Persona con experiencia y visin empresarial.
Un consultor junior pregunta: qu quieres hacer?
Un consultor senior dice: as veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres
escuchar.
4. Servicio Consultivo

La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento.

Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan
organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la
direccin. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para
decidir cambios y aplicarlos.

De lo nico que responden es de calidad e integridad de su
asesoramiento; los gerentes o asesorados asumen toda la
responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.
Consultor

Gerente

Decisin
5. Servicio Independiente

La consultora es un servicio
independiente. Un consultor debe
estar en consideraciones de hacer su
propia evaluacin de cualquier
situacin, decir la verdad y
recomendar con franqueza y
objetividad las medidas que ha de
adoptar la organizacin cliente sin
pensar en sus propios intereses. Esta
independencia del consultor tiene
mltiples facetas y en algunos casos
puede ser un asunto muy delicado.

Hay cuatro tipos de independencia
que se deben mantener: financiera,
poltica, administrativa y emocional.
a) La independencia financiera significa que el
consultor no obtiene ningn beneficio de la
medida adoptada por el cliente, por ejemplo la
decisin de comprar una determinada marca de
equipo. El deseo de obtener en el futuro otros
contratos con el mismo cliente no debe influir en
la objetividad del asesoramiento prestado en la
tarea presente.

b) La independencia administrativa implica
que el consultor no es un subordinado del
cliente y no se ve afectado por sus decisiones
administrativas. Aunque esto no planea ningn
problema a las organizaciones de consultora
autnomas, es un problema, en cambio,
bastante complejo, aunque no insuperable, en la
consultora interna.
c) La independencia poltica significa que ni
los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el
consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su
pertenencia a algn partido poltico o a otras
influencias semejantes.


d) La independencia emocional significa que
el consultor mantiene su distancia
emocional, independientemente de la
amistad y otras afinidades de tipo emotivo que
puedan existir al comienzo o que se creen
durante la realizacin del cometido
6. Por qu se recurre a los consultores

a) Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales:
Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin
carece de las personas capaces de abordar un problema con
la misma posibilidad de xito. Para ello se requieren a menudo
mtodos y tcnicas especiales en que el consultor es un
experto.

b) Para que aporten ayuda profesional con carcter temporal:
La organizacin puede disponer de los conocimientos tcnicos
requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas
del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y
constante sobre un problema o proyecto principal, por lo cual
carecen de tiempo para ocuparse simultneamente de
cuestiones prcticas y conceptuales. Los consultores no
slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez
que han terminado su contenido.
c) Para que aporten una opinin externa
imparcial: Incluso los mejores elementos de
una organizacin pueden estar demasiado
influidos por su participacin personal y por
las tradiciones y valores existentes para captar
un problema en su verdadera dimensin y
pensar en soluciones factibles. En cambio,
debido a su independencia de la organizacin
del cliente y a que no est influido por los
hbitos de la organizacin, un consultor puede
aportar un nuevo punto de vista y ser
imparcial en situaciones donde ningn miembro
de la organizacin los sera. Algunos directores
y gerentes han adoptado la prctica de recurrir a
un consultor como a un colaborador secreto con
el que examinan todas las decisiones
importantes antes de adoptarlas.

d) Para que justifiquen las decisiones de la direccin:
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas
y presenten informes con el fin de que un director pueda
justificar su decisin refirindose a las recomendaciones
de los consultores. En otras palabras, un director puede
haber determinado sus objetivos y adoptado su decisin,
pero quiere poder decir que est aplicando sugerencias
hechas por un consultor independiente.

7. La Consultora como fuente de Aprendizaje

Lyndon Urwick ( Kubr1994), cuya contribucin al fomento de la
consultora es una de las ms importantes, ha sealado que "el nico
trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que
instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar
mejor sus negocios".

En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin tiene una
gran importancia. Muchos clientes recurren a consultores no para
hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los
conocimientos tcnicos especiales del consultor

8. Ejemplos de Consultoras

Implementacin de Normas ISO
reas funcionales: marketing, finanzas, personal, operaciones
Aspectos estratgicos y tcticos de la organizacin
Proyectos de gestin colectiva (FAT)
Inicio de nuevas empresas (capital semilla)
Automatizacin de procesos
Asesoras tcnicas en distintas reas
Mtodos que para poner al descubierto los problemas y aplicar los
cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin,
correccin de errores y repeticin, evaluacin y tcnicas anlogas).
Outsourcing
NORMAS ISO

ISO es la denominacin con que se conoce a la Internacional Standard
Organization (Organizacin Internacional de Normalizacin),
organismo europeo de normalizacin, con sede en Ginebra, Suiza. Se
dedica a promover la estandarizacin mediante la aplicacin de
normas en las organizaciones, para hacer posible el intercambio
internacional de bienes y servicios.
ISO 9000: no es un modelo de gestin en s mismo, sino que es un
ordenamiento, una serie de recomendaciones a seguir para optimizar
el proceso productivo en todas sus partes.
ISO 14000 es el nombre genrico del conjunto de normas ambientales
de la Organizacin Mundial para la Estandarizacin.
OUTSOURCING

QUE ES OUTSOURCING?

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro
negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades
neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING?

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de
un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y
estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.
COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING?

La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la
administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10
aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una
asociacin donde se comparte el riego y utilidades.


QUE LOGRA LA COMPAA CONTRATANTE CON EL
OUTSOURCING?

La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los
casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su
contratista.
QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING?

No negociar el contrato adecuado.
Eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
9. Los beneficios deben ser mayores
que los costos

Adems de las dimensiones tcnicas y de
aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la
cuestin financiera al recurrir a consultores. Sus
servicios no son gratuitos y un proyecto importante de
consultora puede resultar costoso. La relacin entre
costos y beneficios es un factor importante para
decidir si se ha de contratar a un consultor. En
principio, su empleo solo est justificado si los
beneficios son mayores que los costos. Esto parece
evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y
los beneficios no se valoran como es debido y no
resulta claro si la misin ha sido realmente
beneficiosa desde el punto de vista econmico y
financiero. Por ejemplo, en el rea de recursos
humanos.
10. Tipos de Intervenciones de un
Consultor


A partir de la calidad o del nivel de la situacin a
que hace frente la organizacin cliente, el
consultor debe preguntarse si su ayuda
consiste en contribuir a:

a) Rectificar, una situacin que ha deteriorado
(problema de correccin)

b) A mejorar una situacin imperante (problema
de mejoramiento)

c) A crear una situacin totalmente nueva
(problema de creacin).
a) Problema de correccin

En una organizacin determinada, por ejemplo, pueden
haber surgido dificultades en la comercializacin. El
volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y
vendido con xito durante varios aos de repente se reduce
y esto comienza a causar graves dificultades financieras a
la organizacin. Las razones de ellos no son muy claras.

Todos estn de acuerdo en que se trata de un problema de
correccin. Esto significa que con casi los mismos
recursos, en el pasado se consegua un rendimiento
satisfactorio que no se logra ahora. El problema est
claramente determinado, si se acepta efectivamente de una
"reparacin". La solucin reside en descubrir las
desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus
causas. Es muy probable que, al hacerlo, el consultor
descubra oportunidades para llegar a una situacin algo
mejor que la original.
b) Problemas de mejoramiento

Pueden estar relacionados, por ejemplo, con
elementos parciales de la gestin, como la
Contabilidad y las tcnicas de control de
costos, los procedimientos administrativos o
el mantenimiento de registros, entre muchas
otras posibilidades.

El consultor dispone de modelos o normas
utilizados en otras empresas o desarrollados
de forma terica, y su tarea principal
consistir en examinar las condiciones de su
aplicacin, determinar los ajustes necesarios
y ayudar a persuadir y a formar al personal
para el mejoramiento de la gestin.
c) Problemas de creacin

En este caso, el consultor dispone al principio de muy escasos
elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio
y de algunas ideas brillantes. As sucede a menudo con
organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor,
para hallar nuevas esferas de expansin, ofrecer nuevos
servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de
incentivacin, proponer negocios conjuntos con asociados
extranjeros, etc.

Huelga decir que muchas consultoras incluyen elementos de los
tres tipos de problemas ms arriba descritos. Al abordar un
problema aparentemente de perfeccionamiento en una compaa
que obtiene buenos resultados, el consultor puede descubrir que en
primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un
problema de correccin puede requerir un enfoque creativo
totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no ser posible detener el
proceso de constante deterioro.
11. Tareas de una Consultora

1. Diagnstico, que puede permitir la identificacin del estado de las cosas.

2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las
opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos,
investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios tcnicos
econmicos sobre inversiones para el desarrollo.

3. Elaboracin de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio
de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una
de distribucin de los equipos de la fbrica.

4. Ayudar en la aplicacin de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a
interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.

5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las
tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se
le pregunta sobre los asuntos en relacin con los que han solicitado sus
servicios, dando criterios.
Herramientas para el ejercicio de la Consultora
Microsoft Project:


Es una de las herramientas informticas mas utilizadas para la planeacin y el
seguimiento de proyectos. En sta herramienta se definen y administran tareas,
actividades, tiempos y recursos, entre otros elementos de los proyectos.

Permite tanto la planeacin de los proyectos a partir de la definicin de actividades,
asignacin de recursos y estimacin de tiempos como el seguimiento de los
mismos, con lo que se puede revisar el desarrollo de los proyectos y tomar
decisiones sobre la marcha.