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Erick Paiva Velsquez

El Mejoramiento
de la Calidad
en el Ambiente
Moderno de los
Negocios
1. Significado de Calidad y de
Mejoramiento de la Calidad
El concepto de calidad que se forma la mayora de
las personas se relaciona con una o ms
caractersticas deseable que debera tener un
producto o servicio.
Calidad:
Definicin Tradicional:
Calidad es adecuacin para el uso.
Definicin Moderna:
Calidad es inversamente proporcional a la
variabilidad
Mejoramiento de la Calidad:
El mejoramiento de la calidad es la reduccin
de la variabilidad en procesos y productos.
i. Dimensiones de la Calidad
Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto.
Garvn ofrece una excelente discusin de 8 dimensiones de la
calidad.
1. Desempeo(Servir el producto para el fin proyectado?).
2. Confiabilidad(Con que frecuencia falla el producto?).
3. Durabilidad(Cunto tiempo dura el producto?).
4. Facilidad de Servicio(Qu tan fcil es reparar el producto?).
5. Esttica(Cmo luce el producto?).
6. Caractersticas Incluidas(Qu hace el producto?).
7. Calidad Percibida(Cul es la reputacin de la compaa o
de su producto?).
8. Conformidad con los Estndares(El producto se fabrica
exactamente como lo diseo el diseador?).
ii. Terminologa de la
ingeniera de la Calidad
La ingeniera de la calidad es el conjunto de
actividades operativas, administrativas y de
ingeniera que emplea una compaa a fin
de asegurar que las caractersticas de la
calidad de un producto se encuentre en los
niveles nominales o requeridos.
Caractersticas de la Calidad:
1. Fsicas: Longitud, peso, voltaje, viscosidad.
2. Sensoriales: sabor, apariencia, calor.
3. Orientadas al tiempo: confiabilidad,
durabilidad, facilidad de servicio.
2. Mtodos Estadsticos de Control
y Mejoramiento de la Calidad
Control Estadstico de procesos(SPC).
Carta de Control:
Es una de las principales tcnicas del SPC.
Es una tcnica de monitoreo del proceso muy til;
cuando estn presentes fuentes muy inusuales de
variabilidad. Las principales caractersticas que pueden
medirse en las cartas de control son:
Grafico de Control de Variables: Se utiliza para monitorizar
caractersticas que pueden medirse porque son valores
continuos, como altura, peso, etc.
Grafica de Control de Atributos: Se utiliza para monitorizar
caractersticas que tienen valores discretos que se pueden
contar. A menudo se pueden evaluar con una nica
decisin: si/no, aceptable/inaceptable, o contar el numero
de defecto(ejemplo: El numero de galletas rotas en una
caja)

Grafico de Control de Variables:
Las 2 graficas de control de variables mas utilizadas son:
*Mean (x-Bar) Charts: Se utiliza para para monitorizar
los cambios de la media en un proceso.
*Range (R) Charts: Se utiliza para para monitorizar la
dispersin o la variabilidad de un proceso.
Grafica de Control de Atributos:
Las 2 graficas de control de variables mas utilizadas son:
*P-Charts: Se utilizan para medir la proporcin de
unidades defectuosas en una muestra. Son
apropiadas cuando podemos contar tanto el
numero de unidades defectuosas como el tamao
total de la muestra.
*C-Charts: Se utiliza para calcular el numero de
defectos por unidad.

Diseo de Experimentos:
Es de suma utilidad para descubrir las variables
claves que influyen en las caractersticas de
calidad que son de inters en el proceso.
Es una importante herramienta de control de calidad
fuera de lnea, ya que por lo general se utilizan
durante las actividades de desarrollo y en las etapas
iniciales de manufactura, en vez de usarse como
como un procedimiento rutinario en lnea o dentro
del proceso. Juega un papel crucial para reducir la
variabilidad.
Un tipo importante de los experimentos diseados es
el diseo factorial, en el cual los factores se hacen
variar conjuntamente de tal modo que se prueban
todas las combinaciones posibles.

Muestreo por Aceptacin:
Guarda una estrecha relacin con la
inspeccin y prueba del producto, que es uno
de los primeros aspectos del control de calidad,
cuyos orgenes se remontan mucho antes de
que se desarrollara una metodologa estadstica
para el mejoramiento de la calidad.
Inspeccin de Entrada: Se hace muestreo de varios
lotes o cargas del producto cuando se reciben del
proveedor.
Inspeccin de Salida: Se hace muestreo de varios
lotes o cargas del producto antes del que el
producto se embarque al cliente.
Inspeccin de Rectificacin: Cuando se reprocesan
o remplazan con unidades buenas.

3. Otros aspectos del Control
de Calidad
An cuando las tcnicas estadsticas son las
herramientas criticas en el control y el mejoramiento
de la calidad, para que su uso sea mas efectivo
deben implementarse y ser parte de un sistema de
administracin cuya motivacin sea la calidad.
Uno de los marcos administrativos para llevar esto
acabo es la Administracin de Calidad Total (TQM),
an cuando otros nombres de uso comn incluyen
Control de Calidad en toda la Compaa (CWQC),
Aseguramiento de Calidad Total (TQA) y seis sigma
i. Filosofa de calidad y
estrategia de administracin
Muchas personas han contribuido en la metodologa
estadstica del mejoramiento de calidad. Sin
embargo, en trminos de la filosofa de la
implementacin y la administracin, surge 3
individuos como lideres: W. E. Deming, J. M. Juran y
A. V. Feigenbaum. Se revisan ahora los enfoques y la
filosofa de estos lideres en la administracin de la
calidad.
Filosofa de W. Edwards
Deming
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de
la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la
I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente.
Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al
logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte
uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso".
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin
NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no
solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no
lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba.
Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total.
Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica
de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo
tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".


Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias
lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un
producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores
aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es
ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener
la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn
en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
"Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus
productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6
sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse
en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula
8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido
por medio de la varianza.


6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc.
ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos
que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que
se entrena se degenera el conocimiento.




7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por
mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo
con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo
el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder
superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con
el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que
dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno
de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.



9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla
no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no
estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que
el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza
laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero
que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto
fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y
el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?.


11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa"
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu;
no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no
en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el
reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa,
pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos.
La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.


13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa
crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da
nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde
el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos,
motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal
gerente.



Filosofa del Dr. Joseph M.
Juran
Es uno de los padres fundadores del control estadstico de
calidad.
El Dr. Juran se enfoca menos en los mtodos estadsticos
que el Dr. Deming. La filosofa de Juran se basa en la
organizacin del cambio y en la implementacin de
mejoras que el llama la penetracin administrativa. La
secuencia de penetracin es en realidad un proceso
estructurado para la solucin de problema. El Dr. Juran
tiene la firme conviccin de que se requiere la accin de
la administracin para mejorar la calidad. Comparte con
el Dr. Deming el punto de vista de que la mayora de las
oportunidades (80%) para mejorar la calidad solo pueden
ser tratadas por la administracin y que una porcin
relativamente pequea (20%) de estas oportunidades
pueden abordarse a nivel fuerza de Trabajo.
Filosofa del Dr. Armand V.
Feigenbaum
Fue el primero en introducir el termino
control de calidad en toda la compaa
en su histrico libro Total Quality Control
(1951)
Su inters se centra ms en la estructura
organizativa y en el enfoque de los
sistemas para mejorar la calidad que en
los mtodos estadsticos.
Administracin de Calidad
Total (TQM)
Naci a principios de 1980, con la filosofa
de Deming y Juran.
Es una estrategia para implementar y
administrar las actividades de
mejoramiento de calidad con base en la
organizacin completa.
Estndares de Calidad y
Certificacin
La organizacin Internacional de Normas (ISO) ha desarrollado una serie de
estndares, las cuales incluyen componentes como:
1. Responsabilidad de la Administracin en la calidad.
2. Control del Diseo.
3. Control de datos y documentos.
4. Administracin de compras y contratos.
5. Identificacin y rastreabilidad de productos
6. Inspeccin y prueba, incluyendo el control del equipo de medicin e
inspeccin.
7. Control de Proceso.
8. Manejo de la produccin disconforme, acciones correctivas y
preventivas.
9. Manejo, almacenamiento, empaque y entrega del producto,
incluyendo actividades de servicio.
10. Registro del control de calidad.
11. Auditorias Internas.
12. Capacitacin.
13. Metodologa estadstica.

Seis Sigmas
Son grandes las probabilidades de que ocurran
fallas o defectos en los productos de alta tecnologa
con muchos componentes complejos. Motorola
desarrollo el programa seis sigmas a principios de los
aos 1980 en respuesta a la demanda de estos
productos. El programa lleva la variabilidad de las
caractersticas de la calidad clave a niveles en la
que las fallas o los defectos sean en extremos
improbables.
Gracias por su
Atencin