Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente.

LA QUINTA DISCIPLINA
EL ARTE Y LA PRCTICA
DE LA ORGANIZACIN ABIERTA AL APRENDIZAJE
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo
todos somos aprendices.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender
no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos
aprender.

Lo que se puede encontrar en una organizacin inteligente es
que a pesar que esta no sea magnifica , se puede aprender a
que generen resultados extraordinarios.

Qu son organizaciones inteligentes?
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Cinco nuevas tecnologas de componentes para innovar las
organizaciones inteligentes.

Pensamiento sistmico
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que
se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones
totales resulten ms claros y para ayudarlos a modificarlos.

DOMINO PERSONAL
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas,
desarrollar paciencia y en la realidad objetivamente.

La disciplina del dominio personal, empieza por aclarar las cosas que
verdaderamente interesan, para poner nuestra vida al servicio de
nuestras mayores aspiraciones.

MODELOS MENTALES
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el
espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas
del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA
La gente no sobresale ni aprende porque se le ordenen sino porque lo
desea.

Los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una
visin, por sincera que sea.

APRENDIZAJE EN EQUIPO
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la
capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.

Dilogo difiere de discusin, que tiene las mismas races que
percusin y concusin, y literalmente consiste en un peloteo de
ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el
equipo. Aqu es donde la llanta muerde el camino si los equipos no
aprenden, la organizacin no puede aprender.

Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia.
LA QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un
cuerpo coherente teora y prctica.
Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno
rido.

El pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas
concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el
aprendizaje en equipo y el dominio personal.

La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a
largo plazo.

Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre
su realidad. Y cmo puede modificarla. Como dijo Arqumedes.
Dadme una palanca y mover el mundo
METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE
Se puede traducir por el desplazamiento mental o cambio de enfoque,
trnsito de una perspectiva a otra.

Captar el significado de metanoia es captar el significado ms
profundo de aprendizaje, tambin supone un decisivo desplazamiento
o en trnsito mental.
A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no
podamos.

A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear , para
formar parte del proceso generativo de la vida.

Sera descabellado decir Ayer le un gran libro sobre ciclismo. Ahora he
aprendido como es.
UN CAMBIO DE ENFOQUE

El Pensamiento Sistemtico
Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la
totalidad. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un
marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez
de instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo
largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias fsicas y
sociales, la ingeniera y la administracin de empresas.
Tambin es un conjunto de herramientas y tcnicas especficas que se origina en
dos ramificaciones: el concepto de realimentacin de la ciberntica y la teora del
servomecanismo, procedente de la ingeniera, que se remonta al siglo diecinueve.
El pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad hacia las interconexiones
sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carcter singular.

Complejidad de Detalles son las perspectivas individuales, lineales asistemticas
que interactan, para crear un sistema, un conjunto de variables que se influyen
mutuamente. Estn diseadas para manipular la complejidad donde hay muchas
variables.

El segundo tipo es la complejidad dinmica, situaciones donde la causa y el
efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervencin a travs del tiempo no son
obvios. Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y
largo plazo, hay complejidad dinmica.





LA ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO
SISTMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE:

Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto; y
Ver los procesos de cambio en vez de instantneas.
La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto
simple llamado freedback o realimentacin, que muestra como los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse entre si.
Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes.


CRCULOS DE CASUALIDAD

La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el
comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos.
Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. Los idiomas
occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si
queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un
lenguaje constituido por crculos.
En el pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms amplio. Alude a todo
flujo reciproco de influencia. En el pensamiento sistmico es una axioma que toda
influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola direccin.

REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIN
Y LAS DEMORAS: LOS LADRILLOS DEL
PENSAMIENTO SISTMICO

Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando
estamos en una situacin donde las cosas crecen, esta operando la realimentacin
reforzadora.
La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta
orientada hacia las metas. La meta puede ser un objetivo explicito. Muchos procesos de
realimentacin pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que
hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

ARQUETIPO SISTMICO: LMITES DE CRECIMIENTO

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un
espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando
un proceso compensador ) que eventualmente atentan contra el xito, a largo plazo.
Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores
que limitan el crecimiento.
Dnde se encuentra?
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las
situaciones donde el crecimiento se topa con lmites.
Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos
ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los lmites de crecimiento.

ESTRUCTURA

En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de
crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso
compensador ( estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeostasis.
Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situacin inicial
HOMEOSTASIS

Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al
principio ganan terreno.

CMO APLICAR LA PALANCA?

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento
presionando ms, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como
nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y
obtenemos ms de lo mismo = mismos resultados.
Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se generan ms conflictos,
no hay dilogo para cambiar la situacin.
Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente
a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El
fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientacin de largo plazo y
una visin compartida.

ARQUETIPO 1: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo.
Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se
causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo
estabilizador.

Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.

1) Identificar proceso reforzador: qu se est modificando?

2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.

3) realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento.
No se trata de presionar ms, pues aumentara la resistencia, es necesario
debilitar la condicin limitante.


ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

La nica solucin fundamental implica un cambio. La solucin rpida es tentadora tapa
agujeros pero cada vez se necesitar mas presin para tapar el agujero.
Frente a un problema difcil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras
soluciones, o realiza problemas bien intencionados
Lamentablemente las soluciones fciles solo retrasan la aparicin de los sntomas (igual
aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente
Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a
las causas fundamentales del problema.
EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE:
Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar
la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el
modo de remediarlos de forma duradera.

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se auto gestiona, se auto dirige y
establecern estndares mas altos, porque? Porque hay un aumento en su
autoestima y en sus posibilidades operativas.


Dominio Personal.

EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE.
No hay aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual.

La fuerza activa es la gente.

Comprender: la fuerza de voluntad, la accin del corazn, la lucha intrnseca por la
perfeccin

CUL ES EL SECRETO?

Abordar las necesidades
superiores de Autoestima y
Autorealizacin

NUESTRO CAMPO DE TRABAJO
El Espritu humano.

Necesitamos Reforzar El ALMA.

El Aprendizaje Personal.

Abordamos la Vida.

PARA QU?

Llegar al Dominio Personal.

Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva
creativa y no meramente reactiva. Como una disciplina
LA ESENCIA DEL DOMINIO PERSONAL

Consiste en aprender a generar y sostener
la tensin creativa de nuestras vidas
QU SE NECESITA?
Aprendizaje


Expandir la aptitud para producir
los resultados que deseamos.
CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS
CON DOMINIO PERSONAL
Tienen sentido de propsito.

Con visiones y metas.

La visin es una vocacin.

Ven la realidad actual.


MS CARACTERSTICAS DE LAS
PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL
Ven la realidad Actual, como un aliado.

Perciben las fuerzas del cambio.

Desean ver realidad como creciente
precisin.
No sacrifican su singularidad.
LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL.
Son muy consientes de su
ignorancia, su incompetencia y
sus zonas de crecimiento
EL LUGAR PARA SER FELIZ EL TRABAJO
Convertir en el trabajo en un lugar maravilloso.

La oportunidad de la realizacin plena mediante el
desarrollo personal desde el trabajo equivale a dar a
nuestros colaboradores la posibilidad de ser felices en el
lugar en el que pasan la mayor parte del da
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL
Bases:
Visin Personal, que se desea.
Sostener la Tensin Creativa: La brecha
de entre la visin y la realidad genera la
necesidad de moverse. Aplicando la tensin
emocional.
EL FRACASO SEGN LA TENSIN CREATIVA
Un error es un hecho cuyo
beneficios plenos an no se han
volcado a su favor. Una
oportunidad de aprender.
CONFLICTO ESTRUCTURAL

Para vencer el conflicto
estructural necesitamos cambiar las
creencias que nos detienen.
EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA
DISCIPLINA
Cambios en una persona que posee
Dominio Personal:

Visin de la conexin con el mundo.

Compasin: compromiso con la
totalidad.
MODELOS MENTALES.
Por que fracasan las mejores Ideas?
Por los modelos mentales, que impiden ver la
realidad.

Los modelos mentales determinan el modo de
interpretar el mundo y el modo de actuar en el mundo
MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e
imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone
"volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio" (Senge, 18).
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque
las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque
no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos
Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes
internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar.
LA JERARQUA


















La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de Modelo Mental muy
arraigado. Sin embargo: "en la Organizacin Autoritaria
tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la
Organizacin Inteligente, el "nuevo dogma" consistir en Visin,
Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las
que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para
desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar
toda situacin
LA APERTURA Y EL MRITO
Son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La
apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla
igual de la empresa a la 10 de la maana en una reunin
de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y
el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones
para crear una impresin favorable para progresar o para
quedarse en el puesto si uno est en la cima.
MODELOS MENTALES QUE SE OPONEN A ESTOS
VALORES
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos
valores estn defendidos por las "Rutinas Defensivas":
somos expertos en protegernos "del dolor y la
amenaza representados por las situaciones de
aprendizaje" y desarrollamos una especie de
"incompetencia calificada".
LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS MODELOS MENTALES INCLUYEN,
ENTRE OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES
.1- Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros
saltos de la observacin a la generalizacin).
2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente
callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos
columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y
en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos
expresando.
3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo
de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la
Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa
las aptitudes para una investigacin honesta.
VISIN COMPARTIDA

La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal
y lo mundano para modificar la relacin de la gente con la
compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y,
creando una identidad comn, es el primer paso para que
personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen
a trabajar en equipo.
De las visiones compartidas a las visiones personales
PARA CONSEGUIR QUE UNA VISIN SE VUELVA MAS INTENSA Y DURADERA SE
DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS:

1. Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde
arriba" o que se origina en los procesos de planificacin institucionalizados
de la organizacin. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que
se ha popularizado como "formulacin de la visin", a menudo con la
asistencia de consultores
2. Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente
"comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la
visin
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN
Compromiso. Queremos la visin. Lograremos concretarla.
Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

Alistamiento. Queremos la visin. Haremos lo que sea
posible dentro del "espritu de la ley".

Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin.
Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra de
la ley". "Buen soldado".
ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIN
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo
que se espera y nada ms. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la
visin, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi
todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio,
pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos
lo que se espera. "No lo har; no podis obligarme".

Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No
manifestamos inters ni energa. "Ya es hora de irse?".
VISIN POSITIVA Y VISIN NEGATIVA

Qu queremos?" es distinto de "Qu
queremos evitar?". Esto ltimo es lo que
llama Senge "visin negativa" y es la
que ms prevalece en nuestra sociedad
(evitar la prdida de empleo, la
bancarrota, las drogas etc.). Sin
embargo son limitadas por tres razones:
RAZONES QUE LIMITAN LA VISIN POSITIVA
1- La energa que podra utilizarse para
conseguir algo nuevo se canaliza hacia
"impedir" algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia:
"nuestra gente no tiene verdadero inters".
Slo logran convocatoria cuando hay suficiente
amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan
mientras la amenaza persiste.
MODOS DE ENERGA FUNDAMENTALES
As, existen 2 modos de energa fundamentales para
motivar a las organizaciones:

El Temor y
La Aspiracin.

En las visiones negativas subyace el temor, mientras que
en las positivas es la aspiracin. El temor puede funcionar
muy bien en periodos cortos, pero la aspiracin perdura
como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
GRACIAS