Professor: Anderson Munhoz Madeira

Disciplina: Contabilidade Gerencial

anderson.madeira@estacio.br
Empresa como um Sistema :
Em diversas reas de estudo vem sendo utilizada a ideia
de que no existe um fato isolado que no tenha causa ou
consequncia em outro fato, sendo, assim, necessrio o
estudo de todo o conjunto de fatos.
Esta maneira de observar as coisas foi denominada de
VISO SISTMICA ou abordagem sistmica e tem
contribudo para a melhor compreenso dos fatos.
Empresa como um Sistema :
Alguns setores geram produtos
ou servios que se destinam a
atender o meio externo, no
entanto, outros produzem
resultados e sero utilizados por
outros setores internos, para s
ento serem enviados para o
ambiente externo.
Indicadores Financeiros e
Econmicos:
A necessidade da informao determinada por seus
usurios, consumidores e como qualquer outro produto,
para ser necessria, deve ser til.
Os gestores operativos constituem-se em uma classe
especial de usurios de informao Contbil.
So os responsveis pela gerao dos resultados
econmicos e, em ltima instncia, pela continuidade da
empresa.
Para o atendimento da eficcia empresarial, necessitam de
informao adequada para seus modelos de deciso
(Catelli, 1999).
Conceito Contabilidade Gerencial:
Contabilidade gerencial significa o gerenciamento da informao
contbil. o processo pelo qual informaes so utilizadas pelos
gestores no Processo de Planejamento, Avaliao e Controle visando
assegurar o uso adequado dos recursos.
Contabilidade Gerencial significa gerenciamento das informaes
traduzidas sob a forma de ferramentas (tcnicas) gerenciais.
Moribe (2007)
Entendendo o Conceito
Se a definio de Contabilidade :
Ramo do Conhecimento responsvel por qualificar e
quantificar , quase sempre monetariamente os Atos e Fatos
Econmico/Financeiros de uma Entidade.
Ento temos a Contabilidade Gerencial, como o ramo da
contabilidade, responsvel em traduzir os fatos e atos
econmico/financeiros em informaes teis a tomada de
deciso de modo a promover a eficcia organizacional.
Continuando...
A Contabilidade Gerencial o ramo da Contabilidade que
busca instrumentos que auxiliam os gestores nas suas
funes.
Utiliza-se de um sistema de informaes que registra as
operaes da organizao.
Elabora e interpreta relatrios, mensurando os resultados e
auxiliando no processo de gesto.
Utilidade da Contabilidade
Gerencial (objetivos):

Contabilidade Gerencial tem por objetivo consolidar informaes
teis, precisas e oportunas, que auxiliem cada segmento hierrquico
no processo de tomada de deciso, sejam essas de natureza
econmica, financeira ou social.
Moribe(2007)
Diferenas entre a Contabilidade Financeira
e a Contabilidade Gerencial
Contabilidade Financeira so as informaes econmicas de uma
empresa dirigidas a uma clientela externa: acionistas, instituies
financeiras, fornecedores.
Contabilidade Gerencial so as informaes econmicas de uma
empresa dirigidas a uma clientela interna: funcionrios, gerentes,
executivos. A contabilidade gerencial considera dados histricos e
estimados objetivando planejamento de operaes futuras.
Principais Ferramentas da Contabilidade
Gerencial
Algumas das principais ferramentas contbil-gerenciais que so
utilizadas pelas empresas no seu gerenciamento:
- Fluxo de caixa;
- Tcnicas de anlise de investimentos;
- Anlise das demonstraes contbeis;
- Planejamento tributrio;
- Gesto de estoques;
- Controle de contas a pagar;
- Controle de contas a receber e;
- Controle de bens do ativo imobilizado.
Tomada de Decises.
Contabilidade Gerencial
Muito embora, o papel do contador no Brasil ainda esteja em
transio, podemos destacar, sua importante influncia nas decises
especiais dentro de uma empresa, uma vez, que a perfeita definio
para a funo seja de o maior intrprete da linguagem de
negcios, executivos de linha de frente.
Os contadores tm um importante papel no processo de soluo de
problemas, no como responsveis por decises, mas como
responsveis pelo levantamento e pela informao de dados que
interessam. Seus relatrios tm que apresentar dados vlidos,
nmeros que meam as quantidades pertinentes para a deciso a ser
tomada. Muitos administradores querem que o contador faa
recomendaes sobre a deciso apropriada, apesar de a escolha final
sempre ser do executivo de linha.
Dicotomia da Excelncia Contbil: preciso e interesse. Em termos
ideais, os dados devem ser precisos (exatos) e de interesse
(pertinentes).
Professor: Anderson Munhoz Madeira
Disciplina: Contabilidade Gerencial
professoranderson@live.com
O Sistema Empresa
Conceito de Sistema: um conjunto
ordenado de elementos que se
encontram interligados e que
interagem entre si, formando um todo.
Subsistema: So partes do todo. Um
sistema pode compor-se
sucessivamente, de subsistemas que se
relacionam entre si, compondo o
sistema maior.

O Sistema Empresa

As organizaes empresariais
interagem com a sociedade de maneira
completa. A empresa um sistema em
que h recursos introduzidos, que so
processados e h a sada de produtos
ou servios.
O Sistema Empresa
Objetivo do Sistema: Eficcia
Objetivo do Processamento: Eficincia
SISTEMA
EMPRESA
O Sistema Empresa
Entrada: Envolve a captao de elementos que entram no
sistema para serem processados. Por exemplo, matria-
prima, energia, dados e esforo humano devem ser
organizados para a prxima etapa que o processamento.
Processamento: Envolve processos de transformao que
converte insumo (entrada) em produto. Entre os exemplos
se concentram um processo industrial, controle de estoque,
respirao humana ou clculos matemticos.
Sada: Envolve a transferncia de elementos produzidos
por um processo de transformao at o seu destino final.
Produtos acabados, servios, informaes gerenciais
devem ser transmitidos a seus usurios.
O Sistema Empresa
Exemplos de sistema:

Um sistema de produo recebe matrias-primas como
entrada e produz bens acabados como sada.
Um sistema de informao tambm um sistema que
recebe recursos (dados) como entrada e os processa em
produtos (informao) como sada.
O Sistema Empresa
O conceito de sistema se torna ainda mais til pela incluso de mais um
componente: feedback ou realimentao. A incorporao desse componente a
um sistema, faz com que este seja chamado de ciberntico, ou seja, um
sistema automonitorado, autorregulado.

FEEDBACK OU REALIMENTAO: uma sada usada para fazer ajustes
ou modificaes nas atividades de entrada ou processamento. Assim, erros
ou problemas podem fazer com que dados de entrada sejam corrigidos ou
que um processo seja modificado.
Exemplo de sistema automonitorado: Atividades de controle em uma empresa

Os computadores, por exemplo, podem monitorar e controlar processos de
produo, os procedimentos contbeis ajudam a controlar os procedimentos
financeiros, monitores de entrada de dados fornecem controle das
atividades de entrada de dados e as cotas e gratificaes de vendas tentam
controlar o desempenho das vendas.

Empresa como Sistema Aberto

Uma empresa considerada um
Sistema Aberto em razo de sua
interao com sociedade. Essa
interao provoca influncia nas
pessoas, aumento nos padres de vida
e o desenvolvimento da sociedade.
Empresa como Sistema Aberto (Esquema)
Ambiente Remoto
Sociedade
Poltica
Recursos
Naturais
Clima
Demografia
Tecnologia
Economia
Legisla
o
e
Tributos
Educao
Cultura
Ambiente Prximo
Clientes
Comunicao
Sindicatos
Acionistas
Governo
Comunidades
Fornecedores
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informaes
Processamento
A Empresa
Sadas
Produtos
Bens
Servios
Concorrentes
SIC Sistema de Informao Contbil
A Contabilidade, em sua essncia, um sistema de informaes, pois,
como cincia social, o seu objetivo tambm o de transformar dados em
informaes.
Nesse contexto, destaca-se a definio de Contabilidade elaborada pela
Comisso de Valores Mobilirios (CVM) e pelo Instituto Brasileiro de
Contabilidade (INBRACON) :
A Contabilidade , objetivamente, um Sistema de Informao e
Avaliao destinado a prover seus usurios com demonstraes e
anlises de natureza econmica, financeira, fsica e de produtividade,
com relao entidade objeto de contabilizao. Os objetivos da
Contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma forma explcita ou
implcita, quilo que o usurio considera como elementos importantes
para seu processo decisrio.

SIC Sistema de Informao Contbil
Sistemas de Informao Contbil
Atividades de Operao
da Empresa
Sistema de Informaes
Contbeis

Relatrios de Informaes
Gerenciais
Interpreta
Calcula
Classifica
Registra
Processa
Demonstraes Financeiras
Informaes Fiscais
Relatrios de Custos de Produo
Dados para Oramentos
Integralizao de Capital
Compra de Matria-Prima
Pagamentos a Fornecedores,
Empregados e Governo
Vendas de Produtos
Recebimentos das Vendas
Compra de Equipamentos
Financiamentos de Ativos
Permanentes
Diversas Outras Operaes
Usurios Sistema de Informao Contbil
A Contabilidade a cincia social que estuda o patrimnio das
entidades, transformando dados em informaes teis para os seus
usurios. No entanto, quem so esses usurios?
A teoria contbil admite a existncia de dois tipos de usurios, o interno
(que trabalha ou participa de alguma outra forma das atividades da
empresa) e o externo (que no tem nenhum tipo de controle direto sobre
a empresa).

Usurios internos: Diretores, empregados, gerentes.
Usurios externos: Governo, clientes, fornecedores, bancos.
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
O que est no balano crucial para saber se a companhia na qual voc
est investindo ser capaz ou no de gerar valor para seus acionistas, no
futuro.
A maioria dos investidores vai direto nos Demonstrativos de Resultados
e perdem muito tempo se preocupando apenas com os lucros e muito
pouco tempo se preocupando com o Balano Patrimonial e o seu primo
mais prximo, o Demonstrativo de Fluxo de Caixa.
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
Componentes do Balano Patrimonial e seu
poder informativo
DICA:
No site da CVM possvel encontrar: Informaes Anuais (IAM);
Informativos Trimestrais (ITR) e as Demonstraes Financeiras Padronizadas
(DFP). Estes documentos podem ser encontrados on-line, ou podem ser
baixados e lidos em um programa chamado DIVEXT (Divulgao Externa -
http://www.cvm.gov.br/port/CiasAbertas/download_divext.asp).
Procure
em http://www.cvm.gov.br/asp/cvmwww/cadastro/formcad.asp a
companhia de seu interesse.
O DFP uma verso simplificada do IAM com menos texto e mais nmeros
que sai uma vez por ano, contendo os demonstrativos anuais da companhia.
Os ITR so os demonstrativos que a companhia envia para a CVM, trs vezes
ao ano (o quarto trimestre a prpria IAM) que tambm cobre todos os
perodos anteriores. A vantagem dos demonstrativos anuais sobre os
demonstrativos trimestrais que o balano anual j foi verificado duas vezes
por auditores antes de ser enviado para a CVM.

Taxas e ndices
Introduo

Nesse texto apresentaremos conceitos bsicos
sobre ndices e taxas. Embora existam
aplicaes em diversos contextos, nessas notas
utilizaremos exemplos relacionados a ndices
econmicos. Sendo assim, analisaremos
variaes de grandezas ao longo do tempo.
Taxas e ndices
Sejam Q1 e Q2 as quantidades de determinado
bem consumidas em dois instantes de tempo.
Analogamente, sejam P1 e P2 os preos
unitrios e V1 e V2 os valores totais gastos
com esse bem nos mesmos instantes de tempo.
As letras P, Q e V sero usadas como subscritos
para indicar a qual das trs grandezas estamos
nos referindo.
Taxas e ndices
Base de comparao

ndices e taxas envolvem comparaes de
grandezas. Assim, fundamental que se defina
a base de comparao.
Taxas e ndices
Base de comparao

Por exemplo, na comparao do Produto
Interno Bruto de diversos pases, se tomarmos
os Estados Unidos como base de comparao, o
ndice do Brasil certamente ser menor que 1.
Taxas e ndices
Base de comparao

Isso no ocorrer se a base de comparao for o
Uruguai, por exemplo. Nessas notas nossa base
de comparao ser o instante de tempo 1.
Taxas e ndices
Variao absoluta
Define-se a variao absoluta como a diferena
entre os valores das grandezas.

VA = Q2 Q1

Como a base est definida no perodo 1,
tiramos de Q2 a quantidade Q1, para ver o
quanto sobra.
Taxas e ndices
Variao absoluta

Exemplo: Consideremos o consumo (em kg) de
arroz de duas famlias em dois instantes de
tempo, conforme resumido na tabela seguinte:
Famlia Q1 Q2 Q2 Q1
Silva 10 11 11 10 = 1
Pereira 1 2 2 1 = 1
Taxas e ndices
Variao absoluta

A variao absoluta a mesma para as duas
famlias. Mas podemos ver que essa variao
de 1 kg tem importncia diferente para as duas
famlias. Como medir isso?
Taxas e ndices
Variao relativa

Uma forma de quantificar essa diferena
vendo o quanto a variao absoluta representa
no valor da grandeza no perodo base. Define-
se, ento, a variao relativa como:

VRq = ---------

A variao relativa tambm chamada taxade
variao e usual apresent-la em forma
percentual.

Q1 Q2
Q1
Taxas e ndices
Q1 Q2
Q1
Taxas e ndices
Taxas e ndices
Taxas e ndices
ndice versus taxa

Das definies acima, tem-se a seguinte relao:
VR = IV - 1
O ndice de variao sempre no negativo; valores
menores que 1 indicam um decrscimo, enquanto
valores maiores que 1 indicam acrscimo. O ndice
ser igual a 1 quando no houver variao entre as
grandezas. Para essas trs situaes, a taxa ser
negativa, positiva ou nula, respectivamente. Uma
caracterstica fundamental de ndices e taxas que eles
so medidas adimensionais, ou seja, eles no
dependem da unidade de medida dos dados originais.
Taxas e ndices
Alguns resultados sobre ndices de preo,
quantidade e valor

Da mesma forma que definimos ndices e taxas
de variao de quantidade, podemos definir
ndices e taxas de preos e valores. Se P denota
o preo unitrio de certo item, ento o valor
gasto com esse item dado por exemplo, osso
exemplo, considere as seguintes informaes
sobre o preo do arroz pago pelas duas
famlias:
Taxas e ndices
Taxas e ndices
Esses e outros resultados so importantes no estudo da teoria de nmeros ndices,
mas com esses conceitos iniciais voc poder desenvolver a atividade e ganhar
experincia bsica no tratamento das medidas de variao entre grandezas.
Limitaes das Informaes Contbeis

Durante dcadas as empresas foram analisadas por meio da chamada
anlise esttica das demonstraes contbeis, baseada em sua capacidade
de gerar lucro. No entanto, os analistas se deram conta que
perfeitamente possvel a empresa gerar lucro e quebrar por falta de caixa.
Basta que o lucro fique retido em outras contas do ativo ou do passivo
Limitaes das Informaes Contbeis

Em vista disto, desenvolveu-se nos ltimos vinte anos a chamada anlise
dinmica das demonstraes financeiras, que se baseia na capacidade de
a empresa gerar fluxo de caixa. A anlise esttica juntamente com a
anlise dinmica oferece uma viso abrangente da realidade financeira e
patrimonial da empresa. As duas junta formam o que se convencionou
chamar de anlise avanada das demonstraes financeiras.
Anlise Esttica das Demonstraes
Financeiras
Os ndices de liquidez: avaliando a capacidade de a empresa liquidar
seus compromissos.
Liquidez e solvncia
Capital Circulante Lquido
ndices de liquidez geral, corrente, seca e imediata: como interpret-los
Anlise do Patrimnio Lquido
Anlise Esttica das Demonstraes
Financeiras
Os ndices de Estrutura de Capital: avaliando o grau de consolidao da
empresa
O grau de endividamento financeiro: analisando a consolidao do
Disponvel
O prazo mdio de recebimento das duplicatas a receber: avaliando a
consolidao dos recebveis
O prazo mdio de reposio dos estoques: avaliando a consolidao dos
estoques
O grau de obsolescncia: avaliando a consolidao do Imobilizado
O grau de Imobilizao do Patrimnio Lquido: avaliando a consolidao
do Capital de Giro
O grau de endividamento: avaliando o risco da empresa
Anlise Esttica das Demonstraes
Financeiras
Os ndices de Rentabilidade
A rentabilidade do Patrimnio Lquido: a taxa de retorno do acionista
A margem lquida: qual sua relao com a rentabilidade do Patrimnio
Lquido
O Fluxo de Caixa da Contabilidade: Preparando o relatrio de Fluxo de
Caixa a partir das demonstraes contbeis.
O fluxo de caixa das atividades operacionais
O fluxo de caixa das atividades de investimento
O fluxo de caixa das atividades de financiamento
Anlise Dinmica das Demonstraes
Financeiras
Os ndices de Cobertura
O ndice de cobertura dos juros de curto prazo: avaliando a capacidade
de liquidar o servio da dvida
O ndice de cobertura do Passivo Financeiro: avaliando a capacidade de
endividamento financeiro
O ndice de cobertura do Passivo Circulante: avaliando a capacidade de
gerar caixa para pagar as obrigaes de curto prazo.
Anlise Dinmica das Demonstraes
Financeiras
Os ndices de eficincia financeira

A Margem Operacional Lquida: avaliando a margem de contribuio da
empresa
A rentabilidade operacional do capital empregado: avaliando a eficincia do
ativo operacional lquido
A rentabilidade operacional do Patrimnio Lquido: avaliando a capacidade
de a empresa remunerar seus acionistas.
O ndice de eficincia financeira do lucro: avaliando a capacidade de o lucro
gerar caixa
O ndice de eficincia financeira do capital de giro: avaliando o capital de
giro e o capital em giro
O EVA-Valor Econmico Adicionado: avaliando a eficincia dos
administradores
Anlise Dinmica das Demonstraes
Financeiras
Os ndices de consolidao financeira

O grau de consolidao do Disponvel: avaliando a capacidade de
endividamento de curto prazo
O grau de consolidao das duplicatas a receber: avaliando as polticas e
concesso de limites de crdito
O grau de consolidao dos estoques: avaliando a poltica de reposio de
estoques da empresa.
A variao da Necessidade do Capital de Giro e o Efeito Tesoura: avaliando
a eficincia do Ativo Circulante
A viso operacional, a viso estratgica e a viso ttica do fluxo de caixa
O fluxo de caixa da empresa e o fluxo de caixa do acionista; avaliando o
valor da empresa e o valor da participao acionria.
Escolha de
Indicadores
Metodologia de Anlise
Comparaes com
padres
Diagnsticos
ou
Concluses
Decises

Extraem-
se os
ndices
das DC
Comparam-
se com
ndices-
padro para
aquele ramo
de atividade
Conclui-se a
partir da
comparao
ndices x
padres
Tomam-se as
decises a
partir das
concluses
TCNICAS DE ANLISE
1. Anlise atravs de ndices
2. Anlise vertical e horizontal
3. Anlise do Capital de Giro
4. Anlise de Rentabilidade
5. Anlise da DFC
6. Anlise Prospectiva
TCNICAS DE ANLISE
O PROCESSO DE ANLISE DE BALANOS
Relatrios
Comparao com Padres
Anlise Vertical e Anlise Horizontal
Interpretao dos Quocientes
Clculo dos Indicadores
Coleta de Dados
Exame e Padronizao
DEMONSTRAES CONTBEIS
Permanente
ESTRUTURA DO BALANO PATRIMONIAL
Circulante
Circulante
PL
ATIVO
100
PELP
100
4
0
5
5
4
0
5
0
10
PASSIVO
ARLP
5
ATIVO: Classificao em ordem de liquidez
PASSIVO: Classificao em ordem de vencimento das
exigibilidades
ANLISE ATRAVS DE NDICES FINANCEIROS
O QUE : ndice a relao entre contas ou grupo de
contas das Demonstraes Contbeis, que visa evidenciar
determinado aspecto da situao econmica (BP x DRE) ou
financeira (BP x BP) de uma empresa. Sua finalidade
principal fornecer viso ampla da situao econmica e
financeira da empresa.
Os ndices no podem ser tomados isoladamente.
necessrio, ao fazer a anlise da empresa, levar em
considerao fatores como prestgio da empresa, tipo de
mercado atendido, relacionamento com o mercado
financeiro, etc.

ASPECTOS DA EMPRESA
REVELADOS PELOS NDICES
Os ndices evidenciam aspectos da situao econmica e
financeira da empresa
Situao Financeira (Anlise do BP)
Estrutura de Capitais
Participao de Capitais de Terceiros
Composio do Endividamento
Imobilizao do Patrimnio Lquido
Imobilizao dos Recursos no Correntes
Liquidez
Liquidez Geral
Liquidez Corrente
Liquidez Seca
ASPECTOS DA EMPRESA
REVELADOS PELOS NDICES
Situao Econmica (Relao
DRE x BP)
Rentabilidade
Giro do Ativo
Margem Lquida
Rentabilidade do Ativo
Rentabilidade do PL
Estrutura de Capital
FRMULA 2000 2001 2002
Participao de Capital
de Terceiros
(PC +
PELP)/(Patrimnio
Lquido)
### ### #### <
Composio do
Endividamento PC/(PC + PELP)
49% 44% 60% <
Imobilizao do
Patrimnio Lquido
AP/(Patrimnio
Lquido)
### ### 90% <
Imobilizao dos
Recursos no Correntes
(ARLP +
AP)/(Patrimnio
Lquido + PELP)
68% 59% 87% <
Liquidez
Liquidez Geral
(AC + ARLP)/(PC+
PELP)
## ## ### >
Liquidez Corrente
AC/PC
## ## ### >
Liquidez Seca
(AC - Estoques) / PC
## ## ### >
Rentabilidade
Giro do Ativo Vendas Lquidas / Ativo
61% 72% #### >
Margem Lquida
Lucro Lquido / Vendas
Lquidas
### ### 2,8% >
Rentabilidade do Ativo Lucro Lquido / Ativo
### ### 3,4% >
Rentabilidade do
Patrimnio Lquido
Lucro Lquido /
Patrimnio Lquido
### ### #### >
M
E
L
H
O
R
Permanente
Permanente
35
PL
ESTRUTURA DE CAPITAIS
PARTICIPAO DE CAPITAL DE TERCEIROS OU
GRAU DE ENDIVIDAMENTO
Circulante
60
Capital
Terceiros
154%
40
PL

Circulante
65
Capital
Terceiros
183
Ano 1
Ano 2
Para cada R$ 100 de
Capital Prprio,
tomou R$ 154
emprestados
Para cada R$ 100 de
Capital Prprio,
tomou R$
183emprestados
Frmula: (Capital de Terceiros/Patrimnio Lquido)*100
<
Melhor
Longo Prazo
46
PC
54
Longo Prazo
19
Permanente
Permanente
ESTRUTURA DE CAPITAIS
COMPOSIO DO ENDIVIDAMENTO
Circulante
PC
81
Patrimnio
Lquido
Circulante
Patrimnio
Lquido
Ano 1
Ano 2
Capital de Terceiros
Frmula: (Passivo Circulante/Capital de Terceiros)*100
<
Melhor
Circulante
PELP
ESTRUTURA DE CAPITAIS
IMOBILIZAO DO PATRIMNIO LQUIDO
Ativo
Permanente
71
PC
Patrimnio
Lquido
100
Ano 1
Capital
Circulant
e
Prprio
Capital
Circulant
e
Prprio
Frmula: (Ativo Permanente/Patrimnio Lquido)*100
<
Melhor
Capital
Circulant
e
Lquido
PELP
ESTRUTURA DE CAPITAIS
IMOBILIZAO DO PATRIMNIO LQUIDO
Circulante
Ativo
Permanente
71
PC
Patrimnio
Lquido
100
Financiame
nto do
Ativo
Permanente
por
Capitais de
Terceiros
Insuficincia de
Patrimnio Lquido
ou CCP Negativo
CCP = Capital Circulante Prprio
ESTRUTURA DE CAPITAIS
IMOBILIZAO DOS RECURSOS NO
CORRENTES
Ano 1
Capital
Circulante
Lquido
Circulante
Correntes
Ativo
Permanente
71
PC
PL
100
PELP
Recursos
no
Correntes
Frmula: [Ativo Permanente/(Patrimnio Lquido + Passivo
Exigvel a Longo Prazo)]*100
<
Melhor
ESTRUTURA DE CAPITAIS
IMOBILIZAO DOS RECURSOS NO
CORRENTES
Ano 1
Capital
Circulante
Lquido
Negativo
Circulante
Correntes
Ativo
Permanente
71
PC
PL
100
PELP
Recursos
no
Correntes
Frmula: [Ativo Permanente/(Patrimnio Lquido + Passivo
Exigvel a Longo Prazo)]*100
CCL Negativo
Ativo Circulante
$70
Ativo Permanente
$130
Passivo Circulante
$110
Exig. Longo Prazo
$40
Patrimnio
Lquido
$50
CCL = -$40
A Empresa no possui recursos suficientes a Curto Prazo para saldar
das suas dvidas de curto prazo. Precisa contar com:
Resultado positivo no exerccio
Alongamento do perfil da dvida (levar para Passivo Exigvel a Longo Prazo)
Capitalizao (Chamada de Capital)
Desimobilizao (Venda de AP)
Ativo Circulante
$35
Ativo Permanente
$65
Passivo Circulante
$20
Exig. Longo Prazo
$30
Patrimnio
Lquido
$50
CCL = $15
CCL Positivo
NDICES DE LIQUIDEZ - LIQUIDEZ GERAL
Ativo Circulante
+
ARLP
Ativo Permanente
Passivo Circulante
Exig. Longo Prazo
Patrimnio
Lquido
$50
Capital Terceiros ou
Exigvel Total
CCP
CCP
Frmula:(AC + ARLP) / (PC + PELP)
>
Melhor



Ativo Circulante


CCL

NDICES DE LIQUIDEZ - LIQUIDEZ CORRENTE
Ativo Permanente
Passivo Circulante
Exig. Longo Prazo
Patrimnio
Lquido
$50
Capital
Terceiros ou
Exigvel Total
CCP
Frmula:(AC + ARLP) / (PC + PELP)
>
Melhor
CCP

Disponvel
+ Aplic. Financ.
+ Clientes


Ativo
Circulante

NDICES DE LIQUIDEZ - LIQUIDEZ SECA
Ativo Permanente
Passivo Circulante
Exig. Longo Prazo
Patrimnio
Lquido
$50
Capital
Terceiros ou
Exigvel Total
CCP
Frmula:(DISPONVEL + APLICAES + CLIENTES)/ PC
>
Melhor
CCP
Ativo
1,0
NDICES DE RENTABILIDADE
GIRO DO ATIVO
Vendas
1,76

Frmula:Vendas Lquidas/ Ativo Total
Ativo
1,0
Vendas
1,11

Ano 1
Ano 2
>
Melhor
Ativo
1,0
NDICES DE RENTABILIDADE
MARGEM LQUIDA
Vendas
1,76

Frmula:Lucro Lquido / Ativo Total
Ativo
1,0
Vendas
1,11

Ano 1
Ano 2
>
Melhor
LUCRO

LUCRO

PL

1,0
NDICES DE RENTABILIDADE
RENTABILIDADE DO PATRIMNIO LQUIDO
Vendas
1,76

Frmula:Lucro Lquido / Ativo Total
Ano 1
>
Melhor
LUCRO
LUCRO
Leitura: Analisar se o
Lucro Lquido obtido,
comparado com a
rentabilidade mnima
de outro investimento
com igual taxa de risco,
interessante para o
acionista
Como avaliar ndices
H trs tipos bsicos de avaliao de um ndice:

1) PELO SIGNIFICADO INTRNSECO

2) PELA COMPARAO AO LONGO DO TEMPO

3) PELA COMPARAO COM NDICE DE OUTRAS EMPRESAS
NDICES-PADRO
COMO AVALIAR OS NDICES
Avaliao intrnsica do ndice: Importa em tirar concluses a
partir da intuio do analista, de sua experincia anterior, etc.
Aconselha-se somente em situaes em que no h ndices-
padro para comparar;
Comparao dos ndices no tempo: Mostra as tendncias
seguidas pela empresa no decorrer do tempo. muito
importante.
Comparao com padres: Consiste em comparar um ndice em
relao a um universo de ndices, e, a partir da, tirar concluses
a partir de parmetros bem definidos.
PROCESSO DE AVALIAO DOS
NDICES FINANCEIROS
Descoberta dos indicadores
Definio do comportamento do indicador:
Quanto maior, melhor;
Quanto menor, melhor;
Ponto timo em torno de um parmetro
Tabulao dos padres;
Escolha dos melhores indicadores e atribuio dos respectivos
pesos (Assunto que ainda demanda muita discusso, entre a
intuio do analista e modelos matemticos e estatsticos).
NDICES PADRO
Conceito: uma tcnica estatstica que permite comparar
os ndices da empresa em anlise (objeto de estudo), com
ndices de empresas congneres (mesmo ramo de
atividade, localizao, etc).
Sequncia para obteno do ndice-padro:
Separam-se as empresas por ramo de atividade;
De cada empresa, dentro de um mesmo ramo, toma-se
determinado ndice financeiro;
Os ndices so colocados em ordem crescente de grandeza;
Os ndices padro so dados pelos decis.

NDICES PADRO
0
0,5
1
1,5
2
0,91 1,06 1,12 1,19 1,23 1,32 1,45 1,57 1,73
Seq. Valor Decil Mdia
1 0,8
2 0,82
3 0,89
4 0,93
5 1,01
6 1,05
7 1,07
8 1,09
9 1,11
10 1,13
11 1,14
12 1,18
13 1,2
14 1,21
15 1,22
16 1,24
17 1,26
18 1,3
19 1,34
20 1,4
21 1,43
22 1,47
23 1,5
24 1,54
25 1,6
26 1,66
27 1,7
28 1,76
29 1,8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0,91
1,06
1,12
1,19
1,23
1,32
1,45
1,57
1,73
NDICES PADRO
ndices-padro
Os ndices-padro so utilizados quando a empresa deseja
comparar alguns de seus ndices com outros ndices de
empresas que atuam no mesmo ramo de atividade. Utiliza-
se dessa forma algumas ferramentas estatsticas para
construir de padro de anlise.


NDICES PADRO
Veja o exemplo abaixo:
Foram tomadas 30 empresas do ramo de fabricao de
sapatos que apresentaram os seguintes ndices de Liquidez
Corrente:

1,76 0,89 1,01 1,40 1,80 1, 05 1,14 1,22 1,13
1,66 1,80 1,54 1,34 - 1,43 - 1,60 - 1,20 1,26 1,09
1,50 1,82 1,07 0,93 1,11 1,21 1,70 0,82 1,47 1,24
1,18 1,30.

NDICES PADRO
Para determinar o padro com base nos ndices de liquidez corrente
devem ser observados os seguintes passos:

1. colocar os ndices em ordem crescente;
2. separar os ndices por decis;
3. determinar a mediana desses decis.

ndices em grandeza crescente
0,80 0,82 0,89 0,93 1,01 1,05 1,07 1,09 1,11 1,13 1,14
1,18 1,20 1,21 1,22 1,24 1,26 1,30 1,34 1,40 1,43 1,47
1,50 1,54 1,60 1,66 1,70 1,76 1,80 1,82.

NDICES PADRO
NDICES PADRO
NDICES PADRO
NDICES PADRO
NDICES PADRO
NDICES PADRO
MEDIANA
A posio abaixo de 1,23 significa que a empresa deve proceder um
esforo para melhorar o seu ndice de liquidez corrente. A posio
acima de 1,23 satisfatria.

NDICES PADRO (de vrios
setores)
NDICES PADRO
Para se fazer uma avaliao qualitativa e quantitativa dos ndices de
determinada empresa:
NDICES PADRO (Tabela de
Avaliao)
NDICES PADRO
NDICES PADRO
Primeiro passo: listagem dos ndices
NDICES PADRO
Segundo passo: tabela de ndices padro
NDICES PADRO
Terceiro passo: posio relativa de cada
ndices
A)
NDICES PADRO
Terceiro passo: posio relativa de cada
ndices
B)
NDICES PADRO
Quarto passo: avaliao dos ndices (A)
NDICES PADRO
Quarto passo: avaliao dos ndices (B)
NDICES PADRO
Quinto passo: avaliao gerais (A)
NDICES PADRO
Quinto passo: avaliao gerais (B)
NDICES PADRO
Quinto passo: avaliao gerais (C)
EBTIDA
1. EBITDA
Significa na linguagem inglesa, Earning Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes
dos juros, impostos (sobre o lucro), depreciao e
amortizaes. Na nossa lngua ficaria LAJIDA.
2. CONCEITO
De acordo com Martins, 1998, trata-se na verdade, de
uma forma de medir desempenho da empresa em termos
de fluxo de caixa e de auxiliar, de forma prtica, no
processo de avaliar a empresa como um todo (...), olhando
basicamente a capacidade de gerao de recursos dos
ativos da entidade. Segundo Assaf Neto, o EBITDA
equivale ao conceito restrito de fluxo de caixa operacional
da empresa, apurado antes do imposto de renda.
EBTIDA
3. PROPOSTA
O EBITDA representa o potencial de gerao
genuinamente operacional de caixa que o ativo
operacional de uma empresa capaz de produzir, antes
inclusive de considerar o custo de qualquer capital
tomado emprestado. No corresponde ao efetivo fluxo de
caixa fsico j ocorrido no perodo porque parte das
vendas pode no estar recebida e parte das despesas pode
no estar paga.
Assim que recebidas todas as receitas e pagas todas as
despesas, esse o valor de caixa produzido pelos ativos,
antes de computadas as receitas e as despesas financeiras
(juros), impostos (sobre o lucro), a depreciao, a
amortizao e a exausto.
EBTIDA
Veja-se que, na legislao brasileira, chamamos de lucro
operacional ao exato valor do lucro antes dos tributos.
Tecnicamente, todavia, deveramos excluir no clculo do
genuno lucro das operaes, as despesas e as receitas
financeiras. O EBITDA est atrs do efeito caixa,
desprezando, destarte, o valor das depreciaes,
amortizaes e exaustes.
Dessa forma, pode-se dizer que, em geral, a diferena
entre o lucro operacional (genuno, no o legalmente
utilizado no Brasil) e o EBITDA exatamente o valor das
depreciaes e amortizaes, ou seja, o EBITDA o lucro
genuinamente derivado dos ativos operacionais antes de
computadas as depreciaes e as amortizaes (e
exaustes).
EBTIDA
4. ONDE SE APLICA
O EBITDA consiste num poderoso indicador de
desempenho financeiro, posto que reflete o potencial de
gerao de recursos decorrentes eminentemente das
operaes da empresa. Note que so excludos do
cmputo toda e qualquer despesa escritural, ainda que
operacional, a exemplo da depreciao posto que, no
representa sada de recursos (desembolso).
A Vasconcelos, em jul/ago. 2002, afirma que atravs da
anlise do indicador absoluto EBITDA, comparando-o
com dados de empresa congneres e de exerccios
anteriores, o analista ganha fundamento para avaliar o
xito da empresa em seu segmento, razo pela qual a
medida tem sido uma das mais utilizadas no mercado.
EBTIDA

Sua aplicao tem sido exaustiva no campo de avaliao
de empresas, o que ressalta a importncia da
contabilidade, ainda que histrica, na fixao de referncia
de valor.
EBTIDA
5. COMO SE APLICA
Tomemos a ttulo de exemplo, uma empresa que tenha, de
forma
simplificada, as seguintes demonstraes:
EBTIDA
Interessante notar que costumamos denominar de caixa
das atividades operacionais ao efeito caixa de todas as
operaes que compem o resultado do perodo, ou seja,
damos um sentido bastante amplo a palavra
operacional.
Enquanto o EBITDA se refere ao caixa operacional no seu
sentido mais restrito possvel, limitando-se ao caso de
caixa gerado estritamente pelas atividades genuinamente
operacionais, e antes dos tributos.
EBTIDA
6. FUNDAMENTAO
O EBITDA concentra informaes no operacional e na
capacidade da empresa em gerar caixa. Esta a principal
razo para a excluso das receitas e despesas financeiras
(juros pagos a credores) posto que no apresentam
vnculos com a atividade, embora sejam, muitas vezes
inevitveis ao fomento da atividade. Alm do mais, o
EBITDA exclui do seu efeito, apesar de serem itens
operacionais porm no impactam diretamente no fluxo
de caixa que so: depreciao, exausto e amortizao.
CALCULANDO O EBTIDA
Professor: Anderson Munhoz Madeira
Disciplina: Contabilidade Gerencial
Sistema de Informao da Controladoria Estratgia
BALANCED SCORECARD

Como complemento das medidas de desempenho no financeiras,
h a proposta da adoo do conceito de Balanced Scorecard
(literalmente: carto de marcao balanceado), objetivando unir a
viso estratgica com as fases de execuo e controle do processo de
gesto empresarial.
A proposta de KAPLAN e NORTON parte do pressuposto que as
empresas constroem metas estratgicas, porm no desenvolvem um
sistema de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores
divisionais. Assim, os autores prope um sistema simples e eficiente de
acompanhamento do desempenho da estratgia da empresa.

Sistema de Informao da Controladoria Estratgia
BALANCED SCORECARD
Os prprios autores fazem questo de referir que, na realidade, um
sistema semelhante utilizado na Europa, principalmente na Frana, j
h mais de duas dcadas, denominado de Tableau de Bord. O
Tableau de Bord tem por finalidade ajudar a pilotar a empresa
mediante a identificao dos fatores-chaves de sucesso, principalmente
aqueles que podem ser medidos por variveis fsicas.
Ambos os conceitos apoiam-se no conceito de que: o que no medido
no gerenciado. Um sistema de indicadores afeta fortemente o
comportamento
das pessoas dentro e fora da empresa.
Sistema de Informao da Controladoria Estratgia
BALANCED SCORECARD
A implantao do conceito de Balanced Scorecard pode ser dividido em
duas etapas:

I - Elaborao e difuso do Balanced Scorecard;
II - Elaborao e Acompanhamento dos indicadores.
O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento
da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa
num conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e
no financeiras que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica.
Balanced Scorecard
Relao de Causa e Efeito da Estratgia
ROCE
Financeira
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Do Cliente
Qualidade dos
Processos
Ciclo dos
Processos
Dos Processos de
Negcios
Capacidades
do Funcionrio
Do Aprendizado e
Crescimento
Balanced Scorecard
Relao de Causa e Efeito da Estratgia
Tem por finalidade mostrar o desempenho de uma
organizao, no atendimento dos objetivos que se
relacionam com seus stakeholders.

Representa uma ferramenta gerencial em que a
organizao reconhece sua responsabilidade com
diferentes grupos de stakeholders (empregados,
fornecedores, clientes, scios no negcio, a comunidade
e acionistas).

O balanced scorecard mede quo bem a organizao est-
se saindo, luz dessas necessidades e desejos, que
competem entre si.
Balanced Scorecard
As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) e o Enfoque
Sistmico

Processos
Internos

Clientes

Aprendizado e
Crescimento
Objetivo do
Sistema
Financeira
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS *
Financeira Remunerar adequadamente os acionistas Rentabilidade de 15% aa (1)
ROI Cumprir o oramento de despesas Investimento emPesquisa e Desenvolvimento
Do Cliente Vender o volume previsto Tempo de tramitao de pedidos
Faturar nos prazos contratados Performance de entrega de mquinas e fundidos
Treinamento de clientes
Satisfao dos Clientes
Dentro e fora da garantia
Reclamaes dos clientes
Graves, Abertas, Fechadas, Saldo
Dos Processos de Cumprir o programa de produo Estatstica de rejeito
Negcios Cumprir o oramento de despesas Estatstica de repasse
Reduzir o nvel dos estoques Propostas de Modificao de Engenharia
Otimizar os processos de fabricao Abertas, Fechadas, Saldo
Reduzir o preo dos insumos comprados Performance de entrega dos fornecedores
Melhorar continuadamente a qualidade Investimentos emrecursos para melhoria da
Qualidade
Do Aprendizado e Investir continuadamente emrecursos ndice de treinamento - internos, externos
Crescimento humanos
* Podemconstar das Normas ISO 9000
(1) No constante da Iso
Lealdadedos
Clientes
Pontualidade
dasEntregas
Capacidades
do Funcionrio
Qualidadedos
Processos
Ciclosdos
Processos
Balanced Scorecard Aplicado
Balanced Scorecard - Modelo
Responsabilidades com Clientes
Para atingir nossa misso, como devemos
aparecer para nossos clientes?
Objetivos: ................................
Medidas: ........................................
Metas: ............................................
Iniciativas: .....................................
Responsabilidades com processos internos de
negcios.
Para satisfazer nossos acionistas clientes, em
que processos devemos sobressair.
Objetivos:..........................................
Medidas:...........................................
Metas:...............................................
Iniciativas:........................................
Responsabilidades Financeiras
Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para nossos
acionistas:
Objetivos:............................................
Medidas:..............................................
Metas:..................................................
Iniciativas:...........................................
Responsabilidades com aprendizagem e crescimento
Para atingir nossa misso, como devemos apoiar nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Objetivos:.......................................
Medidas:.........................................
Metas:.............................................
Iniciativas:........................................





Viso e
Estratgia
Os 4 Processos do Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Esclarecendo e
Traduzindo a Viso
e a Estratgia
Esclarecendo a viso
Esclarecendo o consenso
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando
recompensas a medidas
de desempenho
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos
de referncia
Feedback e Aprendizado
Estratgico
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo feedback
estratgico
Facilitando a reviso e
o aprendizado estratgico
Os 4 Processos do Balanced Scorecard
O processo de elaborao e de difuso do
balanced scorecard efetuado em quatro
etapas ou processos:

Traduo da viso
Comunicao e comprometimento
Planejamento de negcios
Feedback e aprendizado

Os 4 Processos do Balanced Scorecard
Traduo da Viso:

Traduz a misso da empresa de forma compreensvel para
os gestores divisionais.
Ajuda os gestores formarem um consenso em torno da
viso e estratgica da organizao.
As diretrizes devem ser traduzidas de forma fcil em
termos operacionais e devem oferecer orientao til para
as aes dos gestores.
As declaraes da misso empresarial devem ser
expressas como um conjunto integrado de objetivos e
indicadores que descrevem direcionadores de sucesso de
longo prazo e que devem ser aceitos por todos os gestores
divisionais. PADOVEZE (2003, PG. 122).
Os 4 Processos do Balanced Scorecard
Comunicao e Comprometimento:

Permite aos gestores comunicar sua estratgia a todos os
nveis; e,

ligar os objetivos empresariais aos departamentais e
individuais.

O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de
assegurar que todos os nveis da organizao entendam
as estratgias de longo prazo assim como permita o
alinhamento dos objetivos departamentais e individuais.
Os 4 Processos do Balanced Scorecard
Planejamento de negcios:

Possibilita s empresas integrar seus planos comerciais e
financeiros.

Nesta etapa as estratgias e iniciativas da empresa devem
ser transformadas em indicadores para os planos dos
gestores divisionais, assim como formar uma base para
alocar recursos e estabelecer prioridades.
Os 4 Processos do Balanced Scorecard
Feedback e aprendizado:

Concentra-se no alcance das suas metas financeiras e
oradas.

Com o balanced scorecard uma empresa pode monitorar os
resultados de curto prazo a partir de trs perspectivas
adicionais, ou sejam: 1) clientes; 2) processos internos de
negcios e aprendizado e 3) crescimento e desta forma
avaliar a estratgia adotada luz do recente desempenho;
este, possibilita o aprendizado estratgico.
Objetivos Estratgicos (Indicadores de Ocorrncia) (Indicadores de Tendncia)
Financeira Retorno sobre Investimento
F1 - Melhorar Lucros Aumento da Receita Variedade de
F2 - Ampliar Mix de Receita Mudana do Custo de Produtos / Servios
F3 - Reduzir Estrutura de Custos Manuteno de Depsitos Geradores de Receita
Dos Clientes Profundidade do
C1 - Aumentar o Nvel de Participao no Segmento Relacionamento
Satisfao dos Clientes com
Nossos Produtos e Pessoal
C2 - Aumentar o Nvel de Reteno de Clientes Pesquisa de Opinio sobre
Satisfao "Aps a Venda" Satisfao
Interna
I1 - Compreender Nossos Clientes Receita Gerada por Novos Produtos
I2 - Criar Produtos Inovadores Quociente de Venda Cruzada
I3 - Efetuar a Venda Cruzada dos Mudana de Mix de Canais Ciclo de Desenvolvimento de
Produtos Produtos
I4 - Transferir Cliente para Taxa de Erros de Servio Horas Passadas com o Cliente
Canais Rentveis Tempo de Atendimento de
I5 - Minimizar Problemas Solicitaes
Operacionais
I6 - Atendimento Eficiente
Do Aprendizado
A1 - Desenvolver Habilidades ndice de Cobertura de
Estratgicas Funes Estratgicas
A2 - Fornecer Informaes ndice de Disponibilidade de
Estratgicas Informaes Estratgicas
A3 - Alinhar Metas Pessoais Satisfao dos Funcionrios Alinhamento de Metas
Receita por Funcionrio Pessoais (%)
Indicadores Estratgicos
3.20 - Exemplo de Balanced Scorecard
3. A Controladoria na Estratgia
Na avaliao de KAPLAN e NORTON, os indicadores essenciais que devem
compor o Balanced Scorecard so os seguintes:
Indicadores Financeiros Essenciais
Retorno sobre o Investimento / Valor Econmico Adicionado
Lucratividade
Aumento / Mix de receita
Produtividade da reduo custos
Medidas Essenciais dos Clientes
Participao de Mercado
Aquisio de clientes
Reteno de clientes
Lucratividade dos clientes
Satisfao dos clientes
Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento
Satisfao dos funcionrios
Reteno de funcionrios
Lucratividade por funcionrio
3.21 - Indicadores Essenciais
3. A Controladoria na Estratgia
3.22 Mapa Estratgico Instituio de Ensino com fins lucrativos
3. A Controladoria na Estratgia
Conquistar e reter alunos de alto valor
Ser reconhecida
no meio
Ser reconhecida
no meio
empresarial
Ter livre acesso
s escolas de 1
linha
Estreitar
Estreitar
relacionamento
com o mercado
Aumentar a
Aumentar a
Oferta de Cursos
Aprimorar
Excelncia
Aprimorar
Excelncia
Acadmica
Aprimorar
Aprimorar
Excelncia em
Servios
Gerencial
custos diretos
indiretos
Gerencial
custos diretos
indiretos
Habilidades Estratgicas Tecnologias Cultura
Aprendizagem e
Crescimento
1. Atrair e manter os melhores professores
do RJ
2. Desenvolver cultura de servios na
equipe interna
Garantir a plena utilizao do WA/E
Disseminar a cultura de nfase
na Estratgia a partir do B5C
Proposio de Valor
Exigncias Bsicas Diferenciadores
Lucratividade
Lucratividade Reter Alunos Reter Alunos
Lucratividade
Lucratividade
Aumentar a
Receita
Aumentar a
Receita
Aumentar a
mensalidade
mdia lquida
Aumentar a
mensalidade
mdia lquida
Interna
Interna
Mercado
Mercado
Financeira
Financeira
Gerenciar o relacionamento com o mercado real
Garantir a eficincia operacional
Garantir a eficincia operacional
Contabilidade da Instituio
Atendimento
Infraestrutura
Qualidade Acadmica
Relao Custo x Benefcio
Imagem da Marca
Didtico do Corpo Docente
Experincia Profissional do Corpo Docente
nfase no aspecto tcnico-prtico
Titulao do Corpo Docente
Parceiras Internacionais
3.23 Balanced Scorecard com nfase em Intangveis
3. A Controladoria na Estratgia
PERSPECTIVA Objetivos Meta 2008 Indicador
Financeira
1. Valor do Acionista Maximizao do Valor da Ao US$ 150 milhes Nmero de Aes*Cotao da Ao no Mercado
2. Goodwill Aumento do Intangvel US$ 20 milhes Valor da Empresa (-) Patrimnio Lquido Contbil aps Pay out
3. EBITDA Maximizao do Valor da Empresa Multiplo de 5 Valor Operacional da Empresa/Ebitda
4. Custo de Capital de Terceiros Maximizao da Alavancagem 7% Custo dos Financiamentos/Dvidas Onerosas
Financeira
5.Rentabiidade Maximizao do Retorno do 12% Lucro Operacional(-) Tributos s/ Lucro / Ativo Operacional
Retorno do Investimento
6. Pay Out Maximizao da distribuio 50% do Lucro Lquido Pay Out Total / Lucro Lquido
de lucros (dividendos + juros sobre $ 1,20 por ao Pay Out Total / Nmero de aes
o capital prprio)
dos Clientes
1. Lanamento de novos Aumentar a velocidade de 20 novos produtos Quantidade de produtos novos lanados
produtos lanamento de novos produtos 4 meses Tempo da concepo do projeto at o projeto em linha deproduo
2. Marca Maximizar a reteno da marca Perda de 2 marcas Tempo de manuteno de marcas em venda
3. Atualizao de produtos Aumentar a participao de
novos produtos no faturamento 45% Faturamento de Novos Produtos / Faturamento Total
4. Relacionamento (carteira Aumentar o nmero de clientes Adicionar 2500 novos Quantidade de novos clientes
de clientes) clientes Faturamento anual dos novos clientes
Reter o mximo de clientes Perder no mximo Quantidade de clientes que no efetuaram compra em 2008
800 clientes Vendas do ano anterior dos clientes perdidos
5. Participao no mercado Aumentar a prticipao 52% Vendas da Empresa / Tamanho do Mercado
6. Concorrentes Reduzir a concorrncia 3 Nmero de concorrentes ativos e influenciadores
dos Processos
1. Tecnologia / Know How Totalmente Atualizada Estado da Arte Benchmarking com os principais concorrentes e
institutos e universidades de pesquisa
2. Processos de fabricao Velocidade de desenvolvimento 1,4 Mdia de dias para desenvolver cada processo
3. Tecnologia de fabricao Totalmente Atualizada Estado da Arte Mdia da idade dos equipamentos
4. Tecnologia de comercializao Totalmente Atualizada Estado da Arte
e logstica Totalmente Atualizada Estado da Arte Benchmarking com os principais concorrentes e
5. Tecnologia de informao Totalmente Atualizada Estado da Arte institutos e universidades de pesquisa
6. Tecnologia administrativa Totalmente Atualizada Estado da Arte
dos Funcionrios
1. Produtividade Intelectual Aumentar a produtividade 1,25 Receita dos Funcionrios / Investimento nos Funcionrios
intelectual
2. Capital Intelectual Aumentar o nmero de patentes 20 Nmero de patentes registradas
100 Quantidade de projetos patentveis realizados
3. Conhecimento Aumentar a concentrao de 0,2 cursos novos Cursos de aumento de graduao realizados / nmero
conhecimento por funcionrio de funcionrios
4. Reteno de funcionrios Transmisso de experincia 0,05 de Turnonver Funcionrios desligados / Funcionrios mdios do ano
3.24 Exemplo de Monitoramento Individual
3. A Controladoria na Estratgia
ndice de Cumprimento de Prazo de Entrega
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set /04 out /04 nov/04 dez/04
Real Limit e de Cont role Limit e Aceit o
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 Mdia 03 Mdia 04
Real 2,0 0,9 1,6 0,0 1,4 0,2 0,3 0,1 0,0 0,0 0,3 0,8 1,9 0,6
Limite de Controle 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Limite Aceito 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
3.25 Exemplo de Monitoramento do conjunto de indicadores
3. A Controladoria na Estratgia
Perspectiva Meta Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms N Acumulado Anualizado Variao
Aprendizado e Crescimento
Horas de treinamento - Internos 2.400 120 200 220 180 720 2.160 -10%
Cursos Externos 60 5 4 7 5 21 63 5%
Turn Over 0,75 0,8 0,9 0,5 0,7 0,725 0,725 -3%
Processos I nternos
Rejeitos por milho 1.200 120 100 80 150 450 1.350 13%
Repasse / Horas Padro - % 1,43 1,5 1,2 1,5 1,3 5,5 1,375 -4%
Fornecedores - dias em atraso 2 4 5 6 4 4,75 4,75 138%
Investimentos em qualidade - % 0,95 1,5 1,2 0,95 0,8 1,1125 1,1125 17%
Clientes
Dias de tramitao pedidos 2 4 3 2 2 2,75 2,75 38%
Entrega - dias 1 1,5 1,2 1,4 1 1,275 1,275 28%
Treinamento de Clientes - horas 80.000 5.000 6.000 7.000 7.500 25.500 76.500 -4%
Satisfao de Clientes 98% 90% 85% 88% 92% 0,8875 0,8875 -9%
Reclamaes dos clientes
Graves 6 1 0 0 0 1 3 -50%
No Graves 12 1 2 3 2 8 24 100%
Total 18 2 2 3 2 9 27 50%
No Resolvidas 0 0 1 1 0 0,5 0,5
Financeira
Rentabilidade 15% 1,0% 2,0% 1,5% 1,3% 5,8% 17,25% 15%
Margem Operacional 8% 7,0% 10,0% 9,0% 8,0% 8,5% 8,50% 6%
Investimentos em P&D - % ROL 2,5% 3,0% 3,5% 3,0% 2,8% 3,1% 3,08% 23%