PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PARTE I: AS MUDANAS NA ECONOMIA E NOS

NEGCIOS O CONCEITO DE ESTRATGIA - A
POSTURA DA DIREO PARA O PLANEJAMENTO
PROF. Ms. FBIO GOLDNER 2014/2
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AMBIENTE EM MUDANA
FORAS DE
MUDANA
ORGANIZAES
AMBIENTE / MERCADO
Provocam Mudanas
Gerando a Necessidade de se Adequar ao Ambiente
PENSAR ESTRATGICAMENTE
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MUDANAS NA ECONOMIA
VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA
As fronteiras nacionais limitam a
competio.
As fronteiras nacionais praticamente no
tm significado nas operaes das
empresas.
A tecnologia refora as hierarquias rgidas e
limita o acesso s informaes.
As mudanas tecnolgicas tornaram as
informaes mais acessveis.
As oportunidades de emprego so para os
trabalhadores industriais braais.
As oportunidades de emprego so para os
trabalhadores do conhecimento.
A empresa afastada de seu ambiente. As empresas aceitam suas
responsabilidades sociais.
A economia dirigida pelas grandes
corporaes.
A economia dirigida por pequenas
empresas empreendedoras.
Os clientes adquirem o que as empresas
escolhem para eles.
As necessidades dos clientes direcionam o
negcio.
Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004, p.25)
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A ERA INDUSTRIAL E A ERA DA
INFORMAO
ERA INDUSTRIAL ERA DA INFORMAO EXEMPLOS
Estoques Fsicos Estoques Virtuais/ J ust In
Time
Submarino X Siciliano
Lentas Rpidas Ciclo de vida de Produtos
Acmulo de Funes
(verticalizao)
Competncias Essenciais Fbrica da VW de Resende
Foco na Produo Foco no Cliente Customizao
Importncia Financeira Importncia Competitiva BSC
Pequeno Nmero de
Competidores Locais
Grande Nmero de
Competidores Internacionais
Indstria de Computadores
Indstria Automobilstica
Fonte: Elaborado pelo Autor Adaptado de Ribeiro, (2006 p.11-12)
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EMPRESAS EM TRANSIO
PASSADO FUTURO
Faz tudo na prpria empresa Terceirizao

Melhora por si mesma Faz Benchmark

Atua de forma isolada

Atua em rede

voltada para o produto

voltada p/o mercado e para o cliente
Tem produtos padronizados Tem produtos personalizados

Desenvolve lentamente novos produtos

Desenvolve aceleradamente novos produtos
Tem muito fornecedores Tem poucos fornecedores
A gerncia de cima p/baixo

Tem gerncia 360 graus
Atua no mercado fsico

Atua tambm no mercado Virtual

Fonte: Adaptado de Kotler (1999)
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INOVAO
De todas as qualidades que as empresas devem possuir no Sculo
XXI, a mais importante ser a capacidade de inovar, para responder
as mudanas do mercado que sero cada vez mais rpidas no
prximo milnio.
Deixar de inovar ser um risco muito maior do que inovar.
A empresa americana 3M v na inovao a sua razo de ser. Em
2011, a empresa teve US$: 30 Bilhes de vendas em mais de 200
pases, sendo que mantm operaes em 65 pases e 84.000
funcionrios.
No site da empresa no Brasil, existe o PORTAL DA INOVAO,
com a Fbrica de Ideias, o Test Drive de produtos, o pergunte ao
consultor, a Vitrine de inovao e outras ideias inovadoras.
Bem a Cara da 3m!.



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INOVAO
As 50 empresas mais inovadoras do mundo (The worlds 50 most
innovative companies).
O site fastcompany.com publicou em Fevereiro de 2014, uma lista com
as 50 empresas mais inovadoras do mundo, em 2014. As dez primeiras,
so:
1. GOOGLE;
2. BLOOMBERG PHILANTHROPIES (Fundao do Grupo Bloomberg);
3. XIAMOI (Empresa de Eletrnicos e de Smartphones);
4. DROPBOX (Aplicativo para Smartphones e Computadores);
5. NETFLIX (Filmes via internet);
6. AIRBNB (Aluguel de Casas e Apartamentos via Internet);
7. NIKE;
8. ZIPDIAL (Empresa de Telefonia e Internet);
9. DONORSCHOOSE. ORG (Melhoria das escolas (arrecadao) via internet);
10. YELP (Browser - Navegador e localizador de empresas locais).
INOVAO
8
Na lista das 50 empresas mais
inovadoras do mundo, temos uma
empresa brasileira.
Classificada na 41 posio, a
BRASKEM uma empresa qumica
que est inovando no processo de
produzir plsticos.
Ao invs de utilizar apenas o petrleo
como matria-prima do plstico a
BRASKEM inclui Cana de Acar
como componente, o que reduz o
impacto ambiental na produo e na
reciclagem do plstico.
o chamado PLSTICO VERDE.
O conhecimento gerando
INOVAO, e contribuindo para
a sustentabilidade.
Fonte: www.braskem.com.br
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A ESTRATGIA

Como vimos nos slides anteriores, o ambiente empresarial est
mudando a cada dia, e no h garantia de sobrevivncia ou de
prosperidade para as empresas.

Mas, como as empresas podem minimizar essa incerteza provocada
pelo ambiente?

Sem dvida, a estratgia uma ferramenta imprescindvel para essa
tarefa.

Mas, o que estratgia?


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O QUE ESTRATGIA?
ORIGEM DA PALAVRA - STRATEGOS A ARTE DO GENERAL Termo militar
usado na descrio da arte do general. Refere-se ao plano do general de dispor e
manobrar suas foras com o objetivo de derrotar um exrcito inimigo.
PRICLES (405 a.c) HABILIDADES GERENCIAIS (Administrao, liderana,
oratria, poder).
ALEXANDRE (330 a.c) HABILIDADE de empregar foras para sobrepujar o
inimigo.
SUN TZU (500 a.c) A ARTE DA GUERRA nfase na importncia de
se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha.
Estratgia o mais importante trabalho de uma organizao.
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O QUE ESTRATGIA?
De acordo com Luecke (2008,p.10), os executivos sempre gostaram de
analogias militares, de modo que no surpreendente que tenham
adotado o conceito de estratgia.

Eles tambm comearam a pensar na estratgia como um plano para
controlar e utilizar seus recursos (humanos, fsicos e financeiros), com o
objetivo de promover e garantir seus interesses vitais.

Assim, a estratgia militar foi a base para a concepo da Estratgia
Empresarial.

Podemos listar alguns conceitos de estratgia empresarial, conforme
segue:
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ESTRATGIA EMPRESARIAL


AUTOR (ES) CONCEITO DEFINIO DE ESTRATGIA EMPRESARIAL
Andrews (1971) Estratgia o que a empresa pode fazer isto , seus pontos fortes e fracos
e das possibilidades que se abrem para ela ou seja, o ambiente externo de
oportunidades e ameaas.
Grant e Chandler
(1995)
A determinao de metas e objetivos de longo alcance de uma empresa, e a
adoo de um curso de ao e uma alocao de recursos necessria para a
realizao destas metas.
Mintzberg (1996) Estratgia um padro ou plano que integra as metas maiores da organizao
e a seqncia de aes objetivando a coeso das foras internas. Ajuda a
ordenar e alocar os recursos numa postura nica e vivel baseada nas
competncias e deficincias internas, na antecipao s mudanas no meio
ambiente.
Johnson, Scholes e
Whittington (2007)
A estratgia a direo e o escopo de uma organizao no longo prazo, que
obtm vantagem em um ambiente de mudana atravs de sua configurao de
recursos e competncias com o objetivo de atender s expectativas dos
stakeholders.
Porter (1980) uma corrida para a posio ideal. escolher os tradeoffs (Conflitos de
escolhas) de competir e escolher o que e o que no fazer, baseado nas foras
competitivas.
Fonte: Elaborado pelo autor Adaptado de Luecke 2008 (p.10) ; Johnson, Scholes e Whittington 2007 (p.45) e Ribeiro 2006 (p. 5-6)
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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA
ESTRATGIA EMPRESARIAL
1. A estratgia um comportamento global e sistmico da empresa.
Em outras palavras, a estratgia no exatamente a soma das partes de
um sistema, mas o comportamento global do prprio sistema que
condiciona e integra as partes.
2. A estratgia representa o comportamento de uma empresa diante
de seu ambiente externo. No fundo, a estratgia indica a resposta
empresarial em face dos estmulos, presses, contingncias, ameaas e
oportunidades vislumbradas e interpretadas no ambiente de tarefa.
3. A estratgia est focada no futuro: isto , no longo prazo. Embora
formulada no presente, a estratgia focaliza o futuro da empresa, o que
ela pretende ser ou que ela pretende fazer dentro de um lapso de
tempo.
Fonte: Chiavenato (2007)
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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA
ESTRATGIA EMPRESARIAL
4. A estratgia discutida, formulada, definida e decidida no nvel
institucional da empresa: ela igualmente apresentada, comunicada
e cobrada intensivamente de todos os nveis empresariais.
5. A execuo da estratgia, requer o esforo conjugado de todos os
nveis e participantes da organizao: para que ela proporcione um
efeito global, sistmico e holstico. A execuo ou implementao da
estratgia tarefa de todos e no apenas de alguns.
6. A estratgia significa sempre um movimento de mudana
organizacional. Estratgia significa movimento, mudana, ao
conjunta, capacidade de manobra, flexibilidade, alcance de resultados
globais.
7. A estratgia deve ser definida em um planejamento estratgico: a
estratgia visa o alcance de objetivos globais e o planejamento
estratgico deve ser desdobrado em planos tticos e operacionais.
Fonte: Chiavenato (2007)

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COMPONENTES BSICOS DA
ESTRATGIA EMPRESARIAL
A estratgia representa integrao, adequao e compatibilizao. Os
trs componentes bsicos da estratgia empresarial so:
1. Ambiente: isto , as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa,
e mais especificamente no mercado, bem como as restries,
limitaes, contingncias, coaes e ameaas nele existentes.
2. Empresa: isto , a organizao, sua misso e viso de futuro, os
recursos de que ela dispe ou pode utilizar com vantagem, suas
competncias e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam
ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados),
compromissos e objetivos.
3. Adequao entre ambos: isto , que postura a empresa dever adotar
para compatibilizar seus objetivos, recursos, competncias,
potencialidades e limitaes com as condies ambientais no sentido de
extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o mnimo s
ameaas, coaes e contingncias ambientais.
Fonte: Chiavenato (2007)


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DECISES ESTRATGICAS
DECISES ESTRATGICAS DIZEM RESPEITO A:
A direo de longo prazo de uma organizao;
O escopo das atividades de uma organizao;
Obter vantagens em relao aos concorrentes;
Lidar com as mudanas no ambiente empresarial;
Basear-se em recursos e competncias (capacidades);
Valores e expectativas dos stakeholders.
POR ISSO ELAS TENDEM A:
Ser complexas em sua natureza;
Ser tomadas em situaes de incerteza;
Afetar as decises operacionais;
Exigir uma tcnica integrada (dentro e fora da organizao);
Envolver mudana considervel.
Fonte: Elaborado pelo Autor Adaptado de Johnson, Scholes e Whittington (2007 p.46)
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ADMINISTRAO ESTRATGICA -
CONCEITO
Para Wright, Kroll e Parnell (1998), um termo mais amplo que abrange
no somente a administrao dos estgios j identificados, mas tambm os
estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no
contexto de seus ambientes externo e interno.
Desse modo, administrao estratgica pode ser vista como uma srie
de passos em que a alta administrao deve realizar as tarefas a seguir:
1. Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no
ambiente externo;
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
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ADMINISTRAO ESTRATGICA -
CONCEITO
4. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de
negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os
pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas
do ambiente;
5. Implementar as estratgias; e
6. Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os
objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
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POR QUE PLANEJAR?
Quem planeja sabe:
avaliar as perspectivas a curto, mdio e longo prazos;
entender o que ocorre no mercado;
desenvolver diferenciais sobre os concorrentes;
antecipar-se a situaes desfavorveis no mercado;
criar participao e espao no mercado;
desenvolver produtos e servios adequados ao mercado.
Fonte: Sebrae Planejamento Estratgico, 2007.
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POR QUE PLANEJAR?
Quem no planeja acaba:
sendo surpreendido por alteraes no mercado;
constantemente apagando incndios na empresa;
dependendo da sorte;
desinformado sobre o seu setor;
submetido a iniciativas da concorrncia;
merc da conjuntura.
Fonte: Sebrae Planejamento Estratgico, 2007.

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POR QUE PLANEJAR?
Para prover direo e propsito
Para melhor aproveitamento de oportunidades
Para permitir crescimento ordenado
Para melhor entender e definir prioridades
Para alinhar as decises
Para maior comprometimento de todos
Para possibilitar empowerment e trabalho em
equipe
Para otimizar alocao e uso dos recursos
Para aumentar a velocidade da
implementao/ execuo
Para melhor integrao e coordenao
interdepartamental
Para melhor controlar/ redirecionar o negcio


UM GUIA PARA A AO!

Guia efetivo para orientar as
decises e aes ao longo de
todo o perodo do plano,
maximizando os resultados
obtidos.

Fonte: Elaborado pelo Autor, adaptado de Ribeiro, 2006.
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EM QUAIS CONDIES POSSVEL
PLANEJAR?
Conscincia da sua necessidade

Deciso pela sua utilizao

Envolvimento efetivo da Diretoria

Clima propcio

Metodologia adequada de Planejamento Estratgico

Estrutura para o processo

Informaes relevantes (internas e externas)

Participao organizada


UM GUIA PARA A AO!

Fonte: Elaborado pelo Autor, adaptado de Ribeiro, 2006.

A POSTURA DA DIREO PARA
O PLANEJEMENTO
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ATITUDES TPICAS EM RELAO AO FUTURO
ATITUDE TRADICIONALISTA:

Muitos profissionais, at mesmo dirigentes de organizaes de alto
desempenho, vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no
passado, s vezes at remoto.

Para eles, o que ocorreu ontem o que condicionam o hoje. E do
passado, vitorioso ou problemtico, que essas pessoas tiram as
experincias para tomada de decises sobre o por qu, o qu, como e
quando fazer as coisas.

Do ponto de vista estratgico, o que passou pouco contribui para o que
pode acontecer, no futuro de nossas organizaes.


A POSTURA DA DIREO PARA
O PLANEJEMENTO
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ATITUDE PRAGMTICA:

Convivemos, frequentemente, com pessoas cujo cotidiano baseia-se em
eventos, fatos notcias, boatos ou palpites que acabaram de tomar
conhecimento sobre o seu ambiente interno ou externo. Elas convivem
com modismos e so surpreendidas, a cada instante, por notcias, boas ou
ms.

Como esto atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase
sempre de forma reativa com relao aos impactos futuros, reais ou
provveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou que podem ocorrer
sua volta.

Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o seu tempo e ateno
para o presente pode, entretanto, prejudicar a organizao, pois do futuro
que surgiro as grandes oportunidades e aproveitar e as ameaas a
enfrentar.

A POSTURA DA DIREO PARA
O PLANEJEMENTO
25
ATITUDE ESTRATGICA: OLHANDO O PRESENTE A PARTIR DO FUTURO.

Esse processo consiste, exatamente, em um exerccio de se transportar
mentalmente para um futuro desejvel, considerado possvel, e a partir de
l olhar para trs, para o hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente
para que o idealizado no futuro se concretize.

Por exemplo, se fizssemos uma reflexo estratgica no presente ano,
precisaramos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos 2016
ou 2020 e, assim, construir a viso de um futuro desejvel.

Em seguida, a partir do futuro desejvel, deve-se olhar para o passado,
2014, no caso, e perguntar: O que nossa organizao deveria ter feito l
atrs, em 2014, 2013 ou 2012, para que esse futuro em 2016 ou 2020,
pudesse se concretizar?.





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REFERNCIAS

BRASKEM. Disponvel em: www.braskem.com.br. Acesso em: 04 de Agosto de 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Teoria, Processo e Prtica. 4 edio. So Paulo:
Campus, 2007.
FILHO, Paulo de Vasconcelos; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratgias para
Vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Explorando a Estratgia
Corporativa. 7. Edio. Porto Alegre: Bookman, 2007.
KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 1999.
LUECKE, Richard. Estratgia. Harvard Business Essentials. So Paulo: Record, 2008.
RIBEIRO, Pedro Henrique A. Couto. Estratgia Corporativa Slides MBA FVG, 2006.
Disponvel em: www.technosoftware.com.br/mba/PH_EstrategiaCorporativappt acesso em:
10 de Maio de 2009.
ROBBINS, Stephen P; DECENZO, David A. Fundamentos de Administrao: Conceitos
Essenciais e Aplicaes. 4 Edio. So Paulo: Pearson, 2004.
The Worlds 50 Most Innovative Companies. Disponvel em:
http://www.fastcompany.com/3026098/most-innovative-companies-2014/the-worlds-most-
innovative-companies-2014 Acesso em 04 de Agosto de 2014.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J; PARNELL, John. Administrao Estratgica Conceitos.
So Paulo: Atlas, 1998.