REINGENIERIA DE

PROCESOS
Lcdo /Abog. Jos Llanos
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACION
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
SANTIAGO MARINO
MATURIN EDO. MONAGAS


EVOLUCION HISTORICA.
ORIGEN.
REINGENIERIA DE PROCESOS
En la dcada de los aos ochenta se dio la
primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del
rediseo de sus procesos.
La segunda fase inicia en 1993, al publicarse los
casos de las empresas que haban rediseado con
xito sus procesos y la forma en que lo haban
logrado. Michael Hammer y James Champy, por
medio del libro Reingeniera , permitieron la
divulgacin masiva y rpida del rediseo.
REINGENIERIA DE PROCESOS

La tercera fase las empresas mas conservadoras y
renuentes emprendieron el camino de la reingeniera
tambin.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: una fuerte
crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores
universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la
versin original de ste enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su xito.
REINGENIERIA DE PROCESOS

La quinta fase empieza a emerger al concluir los
aos noventa y tomar fuerza al iniciarse este
nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima
menos influido por la moda y dejando de lado los
detractores superficiales de la reingeniera
REINGENIERIA DE PROCESOS
Lo primero que debemos hacer es definir la
reingeniera. La reingeniera constituye una
recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a
crear y configurar de manera radical el, o los
sistemas de la compaa a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto perodo de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad,
tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtencin de ventajas competitivas.
INTRODUCCION
Ingeniera:

La aplicacin de los conocimientos cientficos a la
invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la
tcnica industrial;

La funcin coherente que un grupo de expertos
aporta al proceso creador de una realizacin tcnica;

Es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para
realizar de manera ms fcil, las cosas;

DEFINICIONES
PROCESO:

Conjunto de actividades, tareas, operaciones,
con un principio y un fin para desarrollar una
transformacin de los insumos en un
determinado producto (bien o servicio) de valor
para el cliente

DEFINICIONES

Reingeniera:

Es la revisin de los procesos, a fin de hacerlos
mucho ms efectivos;

Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado, de los sistemas,
las polticas y las estructuras organizacionales..

DEFINICIONES

REINGENIERIA:

REVISION FUNDAMENTAL Y EL
REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA
ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN
MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS
DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS,
CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.

DEFINICIONES
Fundamental: Una reingeniera buscar el
porqu se est realizando algo fundamental.
Radical: Los cambios en el diseo debern ser
radicales (desde la raz y no superficiales).
Espectaculares: Las mejoras esperadas deben
ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
Procesos: Los cambios se deben enfocarse
nicamente sobre los procesos.
Administracin Industrial.
Cuatro palabras claves de la
reingeniera
CLIENTES: ellos deciden ahora cmo, cundo, y
hasta cunto estaran dispuestos a pagar por un
producto. Depender de la calidad del mismo.
COMPETENCIA: las nuevas empresas surgen con
nuevas reglas para operar.
CAMBIO: la globalizacin ha generado cambios al
igual que la tecnologa.

LAS FUERZAS DE CAMBIO

La calidad total nace en Estados Unidos y se
desarrolla en Japn.
Calidad total no es sinnimo de reingeniera.
Automatizacin no es reingeniera ya que slo
trabaja en el rea de informtica
y no en los procesos productivos.
Reorganizacin no es reingeniera, dado que slo
se readecuan personas o tareas
y no procesos.

IMPORTANTE
Muchas empresas se vieron obligadas ante las
nuevas caractersticas del entorno a buscar formas
diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes
desafos de un mercado altamente competitivo. Las
formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar
las organizaciones por funciones, de buscar la
especializacin, entre otras, no eran suficientes para
seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado,
por lo que estudiaron y llevaron a la prctica formas
distintas de enfocar el trabajo.
COMO INICIA LA
REINGENIERIA
Entender a la Reingeniera de Procesos como un
cambio rpido.
Es necesario contar con personas sumamente
capacitadas tanto en el grupo tcnico como las que
finalmente van a tomar la decisin de llevar a cabo
una RP.
Contar con el compromiso de las personas que
van a hacer uso de estos.

IMPORTANCIA DE UNA REINGENIERA
DE PROCESOS (RP):

Tratar de corregir un proceso en lugar de
cambiarlo
No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de
los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas
existentes impidan que empiece la reingeniera.



.- ERRORES COMUNES EN LA
REINGENIERA
Confiar el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniera.
Escatimar los recursos destinados a la
reingeniera.
No distinguir la reingeniera de otros programas
de mejora.
Dar marcha atrs cuando se encuentra
resistencia.


ERRORES COMUNES EN LA
REINGENIERA
Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas.

Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera.

Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera.

Paso 4. Comprender el proceso actual.

Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso.

Paso 6. Poner ejecucin el proceso de reingeniera.

.- PASOS A SEGUIR PARA
REALIZAR UNA REINGENIERA DE
PROCESOS:

Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas.
Preparacin: La primera etapa de un proceso de
reingeniera se inicia con los ejecutivos de la
empresa, los cuales deben reconocer la necesidad
de llevar a cabo un cambio de este tipo.
Identificacin de los procesos actuales El equipo
de rediseo debe identificar todos los procesos
actuales de la empresa.


.- PASOS A SEGUIR PARA
REALIZAR UNA REINGENIERA DE
PROCESOS:

Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera.

Identificar entre los procesos de negocios
listados por el equipo, cuales de ellos son
estratgicos para la compaa. Los procesos
estratgicos son los que influyen de manera mas
determinante en los resultados, dando un alto valor
agregado al producto o servicio.


.- PASOS A SEGUIR PARA
REALIZAR UNA REINGENIERA DE
PROCESOS:

Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera.
Anlisis del proceso actual En esta fase del
proceso el equipo de trabajo analiza todos los
aspectos del proceso actual que repercuten en la
eficacia del mismo. Entre las formas ms eficaces
de llevar a cabo este trabajo esta el uso del
benchmarking , es decir, buscar los mejores puntos
de referencia en el mercado o sistemas lderes que
nos permitan cambios de gran magnitud en nuestro
propio proceso.

.- PASOS A SEGUIR PARA
REALIZAR UNA REINGENIERA DE
PROCESOS:

Paso 4. Comprender el proceso actual.

Rediseo del proceso En esta fase se plantea una
alternativa innovativa y diferente al proceso actual,
aplicando los principios propios de la reingeniera.

.- PASOS A SEGUIR PARA
REALIZAR UNA REINGENIERA DE
PROCESOS:

Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso.
Diseo social del cambio El rediseo implica nuevas
funciones, nueva tecnologa, nuevos puestos, por lo
que requiere un programa adecuado de capacitacin
para quienes van a ejecutarlo. Las tareas de
capacitacin, algunas de las cuales se inician en etapas
tempranas de la reingeniera, tienen un doble propsito:
preparar tcnicamente al personal en las tareas propias
del nuevo proceso y crear un clima adecuado para que
el personal este mas dispuesto a apoyar el cambio.

.- PASOS A SEGUIR PARA
REALIZAR UNA REINGENIERA DE
PROCESOS:


Paso 6. Poner ejecucin el proceso de reingeniera.
Ejecucin del proceso rediseado y evaluacin del
mismo En esta fase se da una gran cantidad de
factores simultneos que pueden atentar contra el xito
del proceso. Entre estos factores estn las dificultades
tecnolgicas, la resistencia al cambio, los problemas de
liderazgo, las deficiencias presupuestarias, los
obstculos organizacionales no resueltos y que impiden
la funcionalidad del nuevo proceso, el excesivo tiempo
para lograr los resultados.

.- PASOS A SEGUIR PARA
REALIZAR UNA REINGENIERA DE
PROCESOS:

Mayores beneficios econmicos debidos tanto a la
reduccin de costes asociados al proceso como al
incremento de rendimiento de los procesos.

Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin
del plazo de servicio y mejora de la calidad del
producto/servicio.

Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor
definicin de procesos y tareas.

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA
DE PROCESOS:
Mayor conocimiento y control de los procesos.

Disminucin de los tiempos de proceso del
producto o servicio.

Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los
clientes.
OBJETIVOS DE LA REINGENIERA
DE PROCESOS:
Mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Existe reduccin de productos defectuosos, trae
como consecuencia una reduccin en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la
organizacin hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
VENTAJAS
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los
avances tecnolgicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.
Administracin Industrial.

VENTAJAS
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea
especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin,
ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
DESVENTAJAS

En vista de que los gerentes en la pequea y
mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo.

DESVENTAJAS
BENCHMARKING: proceso sistemtico y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de nuestra empresa en relacin
a una empresa considerada lder en su ramo, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales.
TIPOS DE BENCHMARKING
Interno: actividades similares en diferentes sitios,
departamentos, unidades operativas, de la empresa o corporacin.
Competitivo: competidores directos que venden a la misma base
de clientes.
Funcional: organizaciones acreditadas por tener lo ms
avanzado en productos, servicios, procesos
HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS

Se le conoce como subcontratacin.
Se basa en determinar que procesos generan valor
agregado a nuestro producto o servicio y cuando
se localizan los que no cumplan esto se
subcontrata a un tercero para que lo realice.
Su principal objetivo: que las empresas se
dediquen a su funcin principal, con lo cual
obtienen la satisfaccin del cliente. Logrando ser
ms competitivas y obteniendo mayores utilidades.

OUTSOURCING

Filosofa de reciente uso que delega el poder a los mandos
inferiores para la toma de decisiones, logrando con ello una
satisfaccin ms inmediata del cliente.
Autoridad se delega, la responsabilidad se comparte.
Las claves para su xito
Compartir la informacin con todos: compartir la informacin
genera responsabilidad.
Crear autonoma por medio de fronteras: aprender nuevas
formas de pensar y trabajar juntos. Hay que educarlos.
Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: crear
grupos que tengan la responsabilidad de todo un proceso o
producto, que realicen el proceso administrativo en miniatura. El
liderazgo es rotativo.

EMPOWERMENT

El control total de la calidad es una filosofa que
debe ser aplicada a todos los niveles en una
organizacin y, esto implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Su importancia: contribuye a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin, logrndose ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la
organizacin.

KAIZEN