MANUFACTURA

ESBELTA
SEIS
SIGMA
Introduccin a los conceptos de
manufactura esbelta.

Qu es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar
a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor
al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose
siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes
gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
algunos.
3.1. Introduccin a los conceptos
de manufactura esbelta.
El sistema de Manufactura Flexible o
Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de
manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y
Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura
Esbelta es implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las
compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
3.1. Introduccin a los conceptos
de manufactura esbelta.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas
herramientas para sobrevivir en un mercado global que
exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente,
Manufactura Esbelta:

1. Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
2. Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
3. Crea sistemas de produccin ms robustos
4. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
5. Mejora las distribuciones de planta para aumentar la
flexibilidad
3.1. Introduccin a los conceptos
de manufactura esbelta.
Beneficios


1. Reduccin de 50% en costos de produccin
2. Reduccin de inventarios
3. Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
4. Mejor Calidad
5. Menos mano de obra
6. Mayor eficiencia de equipo
7. Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
Introduccin a los conceptos de manufactura
esbelta.
Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces
implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien
se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que,
cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le
calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le
apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero.
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave.
3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los
clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando
pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor

4. Produzca el Pull strategy del Cliente:
Hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez
de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.
3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
Sistema Justo a Tiempo

3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta

Sistema de Pull

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que
necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo
necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su
meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno..
Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores.
3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta

Sistema de jalar (cont.)

. El sistema de jalar permite:
1. Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
2. Hacer slo lo necesario facilitando el control
3. Minimiza el inventario en proceso
4. Maximiza la velocidad de retroalimentacin
5. Minimiza el tiempo de entrega
6. Reduce el espacio

3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.

Por dnde empezar?

Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos
de flujo y abastecimiento.
3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.

Control visual : Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos
de estandarizacin. Es un estndar representado mediante un elemento grfico o
fsico, de color o numrico y muy fcil de ver, slo hay un sitio para cada cosa, y
podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo
normal o anormalmente.

Kanban: Las funciones principales de Kanban: Control de la produccin y Mejora de los
procesos

Mantenimiento Productivo Total (TPM) : El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un
sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto
incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo
y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los
integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos.


3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.
Indicadores de TPM

3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.

Produccin Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la
produccin a la demanda fluctuante del cliente.

3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.

Verificacin de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el
proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la
verificacin de calidad integrada al proceso.

3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error
inadvertido) y "yoke" (prevenir).









Indicador Visual (Andon)
Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para
mostrar el estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales.
3.2. Principales caractersticas
de la manufactura esbelta.

Cambio rpido de modelo (SMED)

SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son
teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de
modelo en menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta
la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED
naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este
sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin
de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao.
Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando
los elementos ms comunes o similares usados habitualmente.
3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
Objetivos de SMED

1. Facilitar los pequeos lotes de produccin
2. Rechazar la frmula de lote econmico
3. Correr cada parte cada da (fabricar)
4. Alcanzar el tamao de lote a 1
5. Hacer la primera pieza bien cada vez
6. Cambio de modelo en menos de 10 minutos
7. Aproximacin en 3 pasos
3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
1. Eliminar el tiempo externo (50%)

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar
las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los
cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es
necesario, qu personas intervendrn y los materiales de
inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento
sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. La idea es
mover el tiempo externo a funciones externas.

3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
2. Estudiar los mtodos y practicar (25%)

El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino
ms rpido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente.
Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de
demoras. La unificacin de medidas y de herramientas permite
reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje
permitir hacer operaciones de forma externa ganando este
tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de
equipos de gente.
Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de
materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta
condicionada a la prctica de la operacin. El tiempo empleado
en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
3. Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso
se recurre a fijar las posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima
vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se
requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes
tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que
requiere espacios estndar.
3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
Beneficios de SMED

Producir en lotes pequeos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria
3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
MSMA. Guadalupe Pineda
Tcnicas para la reduccin del cambio de modelo

1. Estandarizar las actividades de preparacin externa
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la
mquina
3. Utilizar un elemento de fijacin rpida
4. Utilizar una herramienta complementaria
5. Usar operaciones en paralelo
6. Utilizar un sistema de preparacin mecnica
3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
3.5. SMED ( set up reduction:
cambio y trabajo en equipo)
En 1974 naci la primera tienda Zara, propiedad del grupo
Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega
Gaona. Se trata de un nombre espaol conocido
internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del
fenmeno de la zaramana.
Los principios de Amancio Ortega fueron
modestos: empez confeccionando sacos
que venda en los mercados gallegos.
Ms tarde adquiri una pequea
compaa confeccionista de ropa para el
hogar y sacos.
Hoy el grupo Zara esta dentro del holding
espaol Inditex con cuatro ramas. Grupo
de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1
oficina de representacin en China (Inditex
Beijing), Zara Holding que posee 11 filiales
en otros tantos pases.
H
I
S
T
O
R
I
A
JUST IN TIME
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa
espaola especialista en textil.
Su modelo se basa en un canal en su totalidad,
gracias al control de fabricacin y distribucin,
junto con una logstica considerada como una
de las ms eficaces del mundo. El control de los
pedidos y entregas, mediante la aplicacin del
just-in-time, est implantado en todas las
unidades y departamentos.
JUST IN TIME
El control y la rapidez del proceso,
diseo-fabricacin-distribucin, es
un aspecto clave de su xito.
En un plazo de 15 das en el mercado
domestico y de 20 das en el mercado
internacional, el departamento de diseo,
previamente asesorado por la informacin de
todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el
modelo, con un mnimo tiempo de fabricacin, y
con una logstica eficaz.
Una de las claves de ZARA,
es que al conocer
inmediatamente las ventas
de cada tienda.
Puede ajustar su surtido a las caractersticas
propias de cada mercado geogrfico.
Tener productos de buena
calidad a un bajo precio
Su red de logstica, en la proximidad de la
produccin de sus prendas y en la alta rotacin
de sus productos (es capaz de abastecer a sus
tiendas dos veces por semana).
Desde la compra de las telas
hasta la venta final al cliente.
Se realiza en 15 das, un plazo de
produccin mnimo comparado con el de
sus competidores.
JUST IN TIME
Cultura de compra instantnea: Con el sistema
de alta rotacin de productos, ZARA, ha conseguido
inculcar a sus clientes una filosofa nueva en Espaa y
nada habitual en los dems pases, consistente en
comprar en el momento porque los modelos se retiran si
no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta
manera los consumidores saben que si algo les gusta
deben adquirirlo en el mismo instante porque sino
probablemente cuando hayan tomado la decisin de
compra el producto no est disponible.
JUST IN TIME
Control sobre toda la cadena de
valor: ZARA se distingue por un modelo de
negocio nico en el sector de la distribucin
minorista de la moda, en el que integra
verticalmente a todas las actividades principales
de la cadena de valor incluyendo el diseo
de los modelos, la produccin de las
prendas, la logstica de entrada y salida, as
como las ventas en tiendas propias.
Proporciona una fortaleza muy importante de
rapidez y flexibilidad frente a sus
competidores. El resto de los procesos como la
confeccin se subcontratan a cerca de 2000
talleres (externos y propios) de forma que se
abaratan muchsimos los costes.
Just in time:
No tiene existencias, utiliza parte del mtodo justo a
tiempo en cuanto a las mismas, son cero existencias.

La fabricacin propia en sus talleres es tan slo del
10%, el resto de la confeccin es ajustada a pequeos
fabricantes que estn situados en los alrededores de las
de la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste
del transporte y se disminuyen los riesgos.

El ahorro en costes viene tambin por el lado de las
ventas. En un principio se haca a tiendas multimarcas
para posteriormente hacerlo va tiendas propias y
franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro
del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone
que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son
franquicias.
Seis Sigma
y sus
Herramientas
35
ndice
1.- Introduccin
2.- Historia de Seis Sigma
3.- Misin
4.- Niveles de Seis Sigma
5.- Componentes Bsicos
6.- Herramientas de Mejora de Calidad
7.- Herramientas que Utiliza
8.- Elementos clave
9.- Diferencias entre Calidad Tradicional Vs Seis Sigma
10.- Cunto cuesta la calidad?
11.- Ejemplo de aplicacin
36
Introduccin
DEFINICIN

Es una metodologa de calidad que utiliza herramientas para
mejorar los procesos de produccin en cadena. Reduciendo el
nmero de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con
ello generando una mayor confianza por parte de los clientes.
Se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el
nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en
elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimizacin de procesos industriales
37
Introduccin
Definir procesos y
situaciones a mejorar
Cuellos de botella
Incorporar mejoras
Controlar procesos
Analizar informacin
recolectada
Productos defectuosos
Perdidas
Etapas crticas
PROBLEMAS
ACCIONES
38
Historia
Se inicia en los 80s para mejorar la calidad y en definitiva como una
estrategia de negocio.

Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora
han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA
entre otras.

Su aplicacin requiere el uso de herramientas y metodologas, con la
finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener
el mnimo nmero de defectos y mayor satisfaccin del cliente

39
Historia
Un proceso con una curva de capacidad
afinada para seis (6) sigma, es capaz de
producir con un mnimo de hasta 3,4
defectos por milln de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.

40

Misin

Proporcionar INFORMACIN adecuada para ayudar a la
implementacin de la MXIMA CALIDAD del producto o
servicio en cualquier actividad, as como crear CONFIANZA
y COMUNICACIN entre todos los participantes
41
Niveles de Seis Sigma
OPERACIONAL
GERENCIAL
Se utilizan herramientas
estadsticas para elaborar la
medicin de variables de los
procesos industriales con el
fin de detectar los defectos (el
6 tiene un rango de 3.4
defectos por cada milln)

Analiza los procesos utilizados
por los empleados para
aumentar la calidad de los
productos, procesos y
servicios.

42
Componentes Bsicos
1. Definir el
producto o servicio
2. Identificar los
requisitos de los
clientes
5. Implementar el
proceso
3. Comparar los
requisitos con
los productos
4. Describir el
proceso
6. Medir la calidad y
producto
43
Herramientas de Mejora de
Calidad
DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESOS
Con el cual se conocen las
etapas del proceso por medio
de una secuencia de pasos,
as como las etapas crticas
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Es utilizado como lluvia de
ideas para detectar las causas
y consecuencias de los
problemas en el proceso
DIAGRAMA DE PARETO
Se aplica para identificar las
causas principales de los
problemas en proceso de
mayor a menor y con ello
reducir o eliminar de una en
una (empezando con la mayor
y despus con las posteriores
o con la que sea ms
accesible)
44
Herramientas de Mejora
de Calidad
HISTOGRAMA
Con el cual se observan los datos (defectos y
fallas) y se agrupan en forma gausiana
conteniendo los lmites inferior y superior y
una tendencia central.
Provee la forma de distribucin de los datos. La
tendencia central y la variabilidad se pueden
estimar fcilmente y los limites de
especificacin (inferior y superior), se pueden
sobreponer para estimar la capacidad del
proceso.
45
Herramientas de Mejora
de Calidad
DIAGRAMA DE
DISPERSIN
Con el cual se pueden relacionar dos
variables y obtener un estimado usual
del coeficiente de correlacin Permite
hacer estimaciones a primera vista e
Identifica puntos extraordinarios
GRFICA DE CONTROL
Identifica causas especiales que afectan el
promedio o la variacin.
Ayuda a determinar que tipo de accin se
debe tomar.
MODELO DE
REGRESIN
Es utilizado para generar un modelo de
relacin entre una respuesta y una
variable de entrada. Permite la
prediccin de respuestas en niveles
fuera de donde se colectan datos.
46
Herramientas que utiliza
PROCESO DE
MEJORA CONTINUA
Tecnologa que permite alcanzar la
estabilidad de los procesos
productivos y administrativos.
Busca que cada elemento tenga
un Procedimiento Estndar
DISEO DE
PROCESOS
Define la misin del servicio
Identifica a los clientes y sus
necesidades
Identifica procesos estratgicos,
claves y de soporte
Establece el Plan de Anlisis de
datos
Analiza y mejora el proceso
47
Herramientas que utiliza
ANLISIS DE
VARIANZA
Es una tcnica estadstica de
contraste de hiptesis. Con esta
tcnica se manejan ms de 2
variables y se complica la frmula
matemtica segn el nmero de
estas variables.
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Ayuda tanto en la formulacin como
en la implantacin de la
estrategia en una empresa
48
Herramientas que
utiliza
DISEO DE
EXPERIMENTOS
Son modelos estadsticos clsicos
cuyo objetivo es averiguar si uno
determinados factores influyen en
la variable de inters y, si existe
influencia de algn factor,
cuantificarla.
LA VOZ DEL CLIENTE
(VOC)
Consiste en escuchar lo que nos
demanda el cliente. Quien
entiende al cliente, entiende su
negocio. Habr que incorporar un
Sistema de Administracin de
Quejas del Cliente (SAQ)
49
Herramientas que utiliza
GERENCIA DE LOS
PROCESOS
Aborda la cotidianidad de la
empresa, implica el control de la
rutina de trabajo. Su propsito es
garantizar el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los
procesos repetitivos de una
empresa.
CONTROL
ESTADSTICO DE
PROCESOS (SPC)
Es la herramienta ms extendida
para medir, controlar y disminuir
la variabilidad en el proceso.
Identifica las causas de la
variabilidad.
50
Elementos claves
Los soportes de Seis Sigma son:

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Externos e Internos

Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas
(FMEA)

Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de
variables crticas

Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a
alcanzar, sin ambigedades
51
Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
CALIDAD
TRADICIONAL
SEIS SIGMA
Est centralizada. Su estructura
es rgida y de enfoque reactivo.
Est descentralizada en una
estructura constituda para la
deteccin y solucin de los
problemas.
No hay una aplicacin
estructurada de las herramientas
de mejora.
Uso estructurado de las
herramientas de mejora y de las
tcnicas estadsticas
No se tiene soporte en la
aplicacin de las herramientas de
mejora.
Se provee toda una estructura de
apoyo y capacitacin al personal,
para el empleo de las
herramientas de mejora
La toma de decisiones se efecta
sobre la base de presentimientos
y datos vagos
La toma de decisiones se basa en
datos precisos y objetivos: "Slo
en Dios creo, los dems traigan
datos
52
Calidad Tradicional Vs.
Seis Sigma
CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA
Se aplican remedios
provisionales o parches. Slo se
corrige en vez de prevenir.
Se va a la causa raz para
implementar soluciones slidas y
efectivas y as prevenir la
recurrencia de los problemas
No se establecen planes
estructurados de formacin y
capacitacin para la aplicacin de
las tcnicas estadsticas
requeridas
Se establecen planes de
entrenamiento estructurados
para la aplicacin de las tcnicas
estadsticas requeridas
Se enfoca solamente en la
inspeccin para la deteccin de
los defectos (variables clave de
salida del proceso). Post-Mortem
Se enfoca hacia el control de las
variables clave de entrada al
proceso, las cuales generan la
salida o producto deseado del
proceso
53
Cunto Cuesta La
Calidad?
Nivel de
calidad
DPMO Nivel Sigma Costo
Calidad
30,9% 690000 1,0 NA
69,2% 308000 2,0 NA
93,3% 66800 3,0 25-40%
99,4% 6210 4,0 15-25%
99,98% 320 5,0 5-15%
99,9997
%
3,4 6,0 < 1%