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Prof. Msc.

Sandro Tauille
sandrotauille@gmail.com
um processo desenvolvido com o objetivo de
alcanar uma determinada situao almejada, de
modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforos
e recursos existentes na organizao.

Para isso, existem diversos nveis de
planejamento praticados por uma organizao.

O planejamento um processo gerencial, ou seja,
pensar em planejamento significa, portanto,
pensar em gerenciamento.
Planejamento
Planejamento
Caractersticas

Objetivos e
Metas

Meios para
atingir os
objetivos e as
metas

Mtodos
operacionais e
alocao de
recursos
Nveis

Estratgico


Ttico



Operacional
Tipos

Planejamento
Estratgico

Planejamento
Ttico


Planejamento
Operacional
Planejamento
Estratgia
Organizacio
nal
Processos
Organizacion
ais
Operaes
Organizacio
nal
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Ttico
Planejame
nto
Operacion
al
Nvel Planejamento Contedo Prazo Caractersticas
Institucional
Intermedirio
Operacional
Estratgico
Ttico
Operacional
Longo
Mdio
Curto
Genrico e
Sinttico
Menos
genrico e
mais
detalhado
Detalhado e
analtico
Macroorientado: aborda
a empresa como uma
totalidade
Aborda cada unidade
de trabalho ou cada
unidade de custo
separadamente
Microorientado: aborda
cada tarefa ou operao
isoladamente
Planejamento
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produo
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de RH
Fluxo de Caixa
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planos
Tticos
Planos
Operacionais
Investimentos
Aplicaes
Produo
Manuteno
Abastecimento
Vendas
Propaganda
Treinamento
Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar
determinada rea e no a organizao como um todo,
isto , trabalha com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento
estratgico.

O planejamento ttico desenvolvido em nveis
organizacionais inferiores, ou seja, realizado no nvel
gerencial ou departamental, tendo como principal
finalidade a utilizao eficiente dos recursos
disponveis para a consecuo de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratgia
predeterminada, bem como as polticas orientadoras
para o processo decisrio organizacional.
Planejamento Ttico
Planejamento Ttico
Caractersticas Principais:
Processo permanente e contnuo;
Aproxima o estratgico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
executado pelos nveis intermedirios da organizao;
Pode ser considerado uma forma de alocao de
recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento
estratgico, ou seja, de mdio prazo;
Produz planos mais bem direcionados s atividades
organizacionais.
Conceito:

Representa uma tentativa da organizao de
integrar o processo decisrio e alinh-lo
estratgia adotada, para orientar o nvel
operacional em suas atividades e tarefas, a
fim de atingir os objetivos organizacionais
anteriormente propostos (CHIAVENATO,
1994).

Planejamento Ttico
Questes essenciais:
O qu fazer?
D para fazer?
Vale a pena fazer?
Quem faz?
Como fazer bem?
Funciona?
Quando fazer?

Planejamento Ttico
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produo
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de RH
Fluxo de Caixa
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planos
Tticos
Planos
Operacionais
Investimentos
Aplicaes
Produo
Manuteno
Abastecimento
Vendas
Propaganda
Treinamento
Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003
Planejamento Operacional
Preocupa-se com os mtodos operacionais e
alocao de recursos:
Detalhamento das etapas do projeto;
Mtodos, processos e sistemas aplicados;
Pessoas: responsabilidade, funo,
atividades/tarefas;
Equipamentos necessrios;
Prazos e cronograma.
Planejamento Operacional
Planos que especificam os detalhes de como devem ser
alcanados os objetivos organizacionais globais;
Detalhado e analtico;
Curto prazo;
Microorientado;
Como fazer:
Procedimento (mtodo);
Oramento (recursos);
Programao (tempo);
Regulamento (comportamento).
Anlise dos
objetivos
Planejamento do
uso do tempo
Planejamento dos
recursos
Avaliao dos
riscos
Polticas e
procedimentos
Estrutura
organizacional
Estabelecimento
do cronograma
Elaborao do
oramento
Planejamento Operacional
Anlise dos
objetivos
Identificao
das
atividades
Programao
do trabalho
Cronograma
Planejamento Operacional
Nmero Atividade Durao
Atividade
precedente
1 cxcxcx 1 ms 0
2 jhjhjhj 9 meses 1
3 kjkjkjk 1 semana 2
4 popop 6 meses 3
5 rerere 6 meses 4
6 sasas 1 ms 5
7 bvbvb 1 ms 6
n nnnnn n ms n
Planejamento Operacional
Atividade 1
1 ms 0
Atividade 2
9 meses 1
Atividade 3
1 semana 2
Atividade 4
6 meses 3
Atividade 5
6 ms 4
Atividade 6
1 ms 5
Atividade 7
1 ms 6
Planejamento Operacional
Atividade n
n ms n
Atividade n
Atividade 5
Atividade 4
Atividade 3
Atividade 2
Atividade 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Planejamento Operacional
Atividades/Tempo
Muitos tm idias e so
criativos. Alguns fazem das idias
sonhos, e so persistentes. Raros
so os que transformaram os
sonhos em realidade, e so estes
que movem o mundo.
Algumas Tendncias Mundiais
Econmicas Sociais Polticas Tecnolgicas Culturais
Desequilbrios
no Sistema
Financeiro
Blocos
econmicos
Produtos
mundiais
Desemprego
Polarizao
social
Imprevisibil
idade
Rompimento
de imprios
Associaes
de interesses
Outros
paradigmas
Biotecnologia
Digitalizao
Novos materiais
Crenas
Valores
Hbitos
Sociedade da
Informao
ESTRATGIA
GESTO E
ORGANIZAO
COMPORTAMENTO
- ESTRUTURA
- PROCESSOS
- SISTEMAS
- INFORMAO
- CRENAS
- VALORES
- ATITUDES
- PADRES DE COMPORTAMENTO
- NORMAS
- NEGCIOS
- PRIORIDADES
- FORMA DE ATUAO
MODELO DE GESTO
MODELO DE GESTO
PRINCPIOS
VALORES POLTICAS VISO MISSO
GESTO
COMPORTAMENTO ESPERADO
NECESSIDADES
DOS CLIENTES
/ INSUMOS
PROCESSO DE GESTO
RESULTADOS
PODER E RESPONSABILIDADE
AVALIAO DO NEGCIO
E DAS PESSOAS
ALTA DIREO
Q, C, A
A
M
B
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
N
O
A
M
B
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
N
O
Passado
Transio
Presente
Futuro
OBJETIVOS
BARREIRAS
Viso
Alvo
Concepo
Atual do
Negcio
CLIENTES
PRODUTOS
MACROPROCESSOS
PONTOS FORTES E DE MELHORIA
Do Crculo Vicioso para o Crculo Virtuoso
Heris apagando
incndio
Muitos
problemas
Pouco
progresso
Pouco tempo
livre
Planos so
cumpridos
Tempo para
pensar
Melhorias
contnuas
Poucos
problemas
O propsito da organizao
O propsito um conjunto consistente
de elementos intrnsecos que
motivam e condicionam construo
do futuro de uma entidade:
impulso motivador
vontade criadora
alicerces e fundamentos
direcionamento
Elementos do propsito
Viso
Misso
Abrangncia
Posicionamento
estratgico
Princpios
Valores
Viso, misso,
abrangncia e
posicionamento
Conceito de viso

Viso no :
um sonho
uma utopia
uma fantasia
uma quimera

Conceito de viso
um modelo mental
claro e luminoso
de um estado ou situao
altamente desejvel!!!
de uma realidade futura possvel
descrito de forma simples,
objetiva
partilhada por todos os dirigentes
e colaboradores da empresa ou
entidade
Conceito de viso
Uma imagem viva de um estado
futuro ambicioso e desejvel,
relacionado com o cliente, e superior
em algum aspecto importante, ao
estado atual. (Whiteley)
Articulaes das aspiraes de uma
empresa a respeito de seu futuro.
(Hart)
Algo que se vislumbre para o futuro
desejado da empresa. (Quigley)

Exemplos de viso
Fiat
Estar entre os principais players do mercado e ser
referncia de excelncia em produtos e servios
automobilsticos.
HSBC
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em
gerao de valor para clientes, acionistas e
colaboradores.
Gerdau
Ser global e referncia nos negcios em que atua.

A importncia da viso
compartilhada
explicita o que a instituio quer
ser
unifica as expectativas
d um sentido de direo
facilita a comunicao
ajuda o envolvimento
favorece o comprometimento
d energia s equipes de trabalho
inspira as grandes diretrizes da
entidade
baliza as estratgias e demais
aes
DEFINIO DE MISSO, VISO E VALORES
VISO 1
MISSO
RAZO DE SER DA
SUA EXISTNCIA
VISO 2
PROJETA O PRESENTE
SITUAO
ATUAL
QUEBRA OS PARADIGMAS ATUAIS
O que somos hoje
Convices claras e
fundamentais
O que queremos ser
(sonho)
VISO
MISSO
VALORES
DIRETRIZES
ESTRATGICA
S
Formulao da Estratgia
A MISSO DA EMPRESA
CONCEITO: Misso o papel
desempenhado pela empresa em seu
negcio. a razo de ser da empresa.

Uma empresa no se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz, ela se
define pela sua misso, somente uma
definio clara de misso a razo de
existir da organizao e torna possveis,
claras e realistas os objetivos da empresa.
A MISSO DA EMPRESA
A misso , em essncia, o propsito da
organizao. (Valeriano).

A Misso a projeo da organizao na viso
do mundo e o papel que ela exercer. (Pavani,
Deutscher e Lopes).

Misso: razo de ser da empresa. Conceituao
do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou
poder atuar no futuro. (Oliveira).


EXEMPLOS DA MISSO
Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios
que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de
possuir, garantindo a criao de valor e a
sustentabilidade do negcio.
HSBC
Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios
financeiros, maximizando valor para clientes e
acionistas.
Gerdau
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a
sociedade, atuando na indstria do ao de forma
sustentvel.

qual a necessidade bsica que a
organizao pretende suprir?
que diferena faz ela existir ou no?
para que serve?
para que existe?
qual a sua razo de ser?
qual a motivao bsica que
inspirou seus fundadores?
BR- Petrobrs Distribuidora S.A.
Comercializao, distribuio e industrializao
de derivados de petrleo, energticos, outros
produtos e servios correlatos nos mercados
nacional e internacional, objetivando a satisafao
do cliente, promovendo o desenvolvimento
tecnolgico, a garantia da qualidade e segurana,
com rentabilidade e competitividade, contribuindo
para a preservao do meio ambiente e o
desenvolvimento scio-econmico do pas.
Copel Companhia Paranaense de Energia
Promover o desenvolvimento scio-
econmico e tecnolgico do Estado do
Paran, pela atuao na rea de energia e
em reas vinculadas.

Randon
Oferecer solues para transporte
atravs do desenvolvimento, produo,
assistncia e comercializao de bens e
servios, visando satisafao de clientes,
acionistas, colaboradores e comunidade.
50
Motorauto
Comercializar, com excelncia, produtos e
servios para atender s necessidades de transporte,
respeitando e satisfazendo clientes, funcionrios e
fornecedores, assegurando resultados que permitam
a expanso e o aprimoramento das atividades.

MCDonalds explicou assim sua McMisso:
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e
simpatia, num ambiente limpo e agradvel.
a seguinte Misso orientada do Sistema
TELEBRS:
Propiciar sociedade servios de
telecomunicaes adequados ao seu
desenvolvimento poltico e econmico e ao bem-
estar social.

LOCALIZA NACIONAL
Oferecer solues em transporte, atravs do
aluguel de carros, buscando a excelncia.
BESC- BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA
Ajudar o crescimento de organizaes e pessoas,
atravs do apoio financeiro e da prestao de
servio, com eficcia e lucratividade, harmonizando
os interesses de clientes, acionistas e empregados e
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida
da sociedade catarinense.
A Fundao Roberto Marinho divulgou em 1981, nos
principais veculos de comunicao, o seguinte:
A Fundao Roberto Marinho tem por objetivo
contribuir para o desenvolvimento social atravs de
aes educacionais, culturais e de apoio a atividades
comunitrias, conduzidas atravs de criao de
modelos ou de programas sistmicos de carter
permanente.

O SLOGAN
Da misso, a empresa tira o slogan, que vende a
imagem da mesma, seus produtos e servios. O
slogan deve retratar a postura da empresa e/ ou da
campanha publicitria, para gerar credibilidade.
A seguir apresentamos alguns produtos, indstrias
e suas referncias de comunicao, muitas delas
proporcionando efetivo impulso de compra, e outras
deficientes at para fixao da marca do produto e/
ou identificao da empresa produtora. Tais slogans,
na maioria das vezes, conseguem introjetar sua
marca aps intensa campanha de marketing e com
utilizao macia dos veculos de comunicao.
Negcio
(autor annimo)
No me oferea coisas.
No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia rica e atraente.
No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade para meus ps e
o prazer de caminhar.
No me oferea casa. Oferea-me segurana, comodidade e um
lugar que prime pela limpeza e felicidade.
No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e
conhecimento.
No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da
msica.
No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de
fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranqilidade de
um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes e ambincia.
A DEFINIO DO NEGCIO
- Qual o negcio?
- Qual ser o nosso negcio?
- Qual deveria ser o nosso negcio?

As respostas dependem de outras perguntas;
- Quem nosso cliente?
- Quem ser o nosso cliente?
- Quem deveria ser o nosso cliente?
- Que abrangncia precisa ter nosso negcio?
- Onde est o nosso cliente?
- Onde estar o nosso cliente?
- O que compra nossa cliente?
- O que comprar o nosso cliente?

PONTOS DE REFLEXO SOBRE O NEGCIO
Armadilhas Naturais
Qual era o negcio da Kopenhagen?
Chocolate.
E da Honda?
Motos.

natural que centremos nossa resposta no
produto ou servios da empresa, uma viso
mope, pois no nos induz a pensar nas
oportunidades e ameaas a empresa.
S pensarmos na viso estratgica mudamos as
respostas para:
Kopenhagen Estamos no negcio de
Presentes
Honda Estamos no negcio de transportes
Vejamos o caso Kopenhagen pela sua viso estratgica
quanto aos aspectos:
Preo
Se fosse a viso mope de chocolate estaria
concorrendo com a Garoto, Nestle, Lacta, com faixa
de preo idntico ou prximo. Pela viso estratgica
tem faixas de preos maiores pois o cliente no
compra chocolate, compra presentes.

Embalagem
Todos os presentes j so embrulhados para
presente.

Localizao
A localizao estratgica, normalmente em
Shopping Centers ou lugar compatvel.

Horrio de Funcionamento
Funcionam at as 22 horas para os presentes de
ltima hora.
Um exemplo bastante rico de como o NEGCIO
deve ser periodicamente repensado e atualizado em
funo das mudanas ambientais oferecido pela
International Business Machines (IBM):
Localiza Aluguel de
Carros
Solues em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Freios Vargas Freios Desacelerao de Veculos
automotivos
Exxon (Esso) Combustvel Energia
Monsanto Qumica Bem Estar
Randon Veculos e
Implementos
Solues para o
Transporte
SLC Mquinas
Agrcolas
Tecnologia para a
Agricultura
Cemig Energia
eltrica
Energia
EMPRESA
NEGCIO
Viso Mope
(Produto ou
servio)
Viso Estratgica
(Benefcio)
Produtoras de
Hollywood
Filmes Diverso, Cultura e
Lazer
Avon Cosmticos Beleza, Prazer e
Status
Xerox Copiadoras Automao de
Escritrio
Honda Motos/
automveis
Transporte
IBM Computadores Informao
Mercedes
Benz
Veculos Solues de transporte
Estrela Brinquedos Alegria, entretenimento
Citibanhk
(Brasil)
Servios
Financeiros
Solues Financeiras
Abril Livros e Revistas Informao, Cultura,
Entretenimento e Lazer
Telefnica Servios
telefnicos
Transporte de
Informaes
EMPRESA SETOR SLOGAN
Adidas Roupas esportivas A marca dos
campees
Agabe Calados Esse italiano vai pegar
no seu p.
Alarde Ind. Qumica Fragncia Exclusiva
Alcan Panela Rochedo Sempre faz mais pelo
consumidor
Alert Cuecas O lado ntimo do
homem de classe
O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO?
Um conceito simples:
- objetivos maiores, longo alcance
- Escolhas das alternativas para realiz-las
- Quais recurso alocar para sua realizao

FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
- Onde estamos?
- Que tipo de empresa somos?
- Quais nossos maiores problemas?
- Com quais recursos podemos contar?
- Quais so nossos pontos fortes?
- E os fracos?

- Onde queremos ir?
- Qual nossa empresa ideal no futuro?
- Quais so nossas metas?
- Em que negcio vamos ou pretendemos atuar?
- Como vamos chegar l?
- Por exemplo: diversificar produtos
- Que tipo de pblico-alvo?
- Que tipo de produtos?
- Dentro de nossa linha atual
- Outra linha?
- Quais alternativas adotaremos?
Etapas do processo de administrao
estratgica
Ambiente

interno
externo
Diretriz

misso
viso
Formulao
da estratgia
Implementa
o da estratgia
Implementa
o da estratgia
Feedback


Decises planejamento
estratgico

Decises
planejamento
ttico

Decises
planejamento
operacional


Nvel
estratgico
Nvel ttico
Nvel operacional
Nveis de planejamento
Planejamento Contedo
Extenso de
Tempo
Amplitude
Estratgico
Genrico,
sinttico,
abrangente
Longo prazo
Aborda a empresa
como uma
totalidade
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Longo prazo
Aborda cada
unidade da
empresa
separadamente
Operacional
Detalhado,
especfico,
analtico
Longo prazo
Aborda cada
tarefa ou
operao apenas
Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199)
Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento
Planejamento
estratgico da
empresa
Anlise e
controle de
resultados
Planejamento
ttico da
empresa
Anlise e
controle de
resultados
Consolidao
e interligao
dos resultados
Anlise e
controle de
resultados
Planejamentos
operacionais
das unidades
organizacionai
s
Planejamento Estratgico
- Responsabilidade dos nveis de diretoria;
- Estabelecer os rumos a serem seguidos;
- Os cursos de ao para sua objetivao;
- Leva-se em conta o ambiente interno/ externo
da empresa.
PLANEJAMENTO TTICO
- Fundamenta-se no planejamento estratgico;
- Seus objetivos so de uma determinada rea de
resultado no a empresa como um tudo;
- Responsabilidade com objetivos previamente
fixados.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
- Cuida dos detalhes da execuo do planejamento
ttico;
- Responde normalmente as seguintes perguntas:
Quais os recursos necessrios para
implementao?
Os procedimentos a serem adotados;
Os produtos e resultados esperados;
Prazos estabelecidos;
Os responsveis pela execuo e ou
implementao.
TIPO NVEL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Estratgi
co
Planejament
o
Mercadolgic
o
Planejamento
Financeiro
Planejam.
Produo
Planejamento
Rec.Humanos
Planejamento
Organizacional
Ttico
Plano de
preos e
produtos
Plano de
despesas
Plano de
capacidade
de
produo
Plano de
recrutamento
e seleo
Plano diretor de
sistemas
O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
Plano de
promoo
Plano de
investimentos
Plano de
controle
Plano de
treinamento
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de
vendas
Plano de
compras
Plano de
estoque
Plano de
cargos e
salrios
Plano de rotina
administrativa
Plano de
distribuio
Plano de fluxo
de caixa
Plano de
utilizao
de mo de
obra
Plano de
promoes
Plano de
informaes
gerenciais
Plano de
pesquisas de
mercado
Plano
oramentrio
Plano de
expedio
de
produtos
Plano de
capacitao
interna
Plano de
comunicao
organizacional
Estratgias Empresariais
Deve ser estabelecido de acordo com a
situao da empresa, voltada a:
Sobrevivncia Manuteno Crescimento
e Desenvolvimento sempre frente ao
cenrio ambiente.
Deve-se analisar as oportunidades para
desenvolver e aproveitar todas as
oportunidades possveis.
Estratgia de Sobrevivncia
Praticada quando o ambiente e a
empresa esto em situao imprpria ou
muitos pontos fracos e ameaas
externas.
Tem que ser bem pensada, no por
medo e nem por longo prazo, pois se
prolongado vai ser suplantada pelo
ambiente e pelos concorrentes.
Tipos de Estratgia de Sobrevivncia
1)- Reduo de Custos
Forma mais utilizada, e se d pela reduo
de todos os custos possveis.
Alguns exemplos reduo de estoque,
diminuir cargos, reduzir pessoal, reduzir
custos de promoo, mas tambm melhorar a
produtividade pode ser reduo.
2)- Desinvestimento
Analisar e desaquecer ou mesmo encerrar
linhas de produto que no apresentem
vantagens competitivas.
Exemplo: modelo de veculo lanado que
no apresentar aceitao no mercado, o seu
esforo de produo e de venda prejudica o
mix de margem obtida pelo(s) outro(s)
modelo (s).
Em caso de no dar certo.
3)- Liquidao do negcio:
ltima instncia.
Principalmente em empresas que dependem
de um s produto ou determinado mercado.
S quando no h sada.
Estratgia de Manuteno
- Utilizada quando a empresa contm muitas
ameaas, mas a empresa possui uma srie de
pontos fortes.
- Investimentos moderados, sem parar totalmente,
e maximizando seus pontos fortes combatendo os
pontos fortes da concorrncia.
- Minimizando seus pontos fracos e explorando os
pontos fracos dos concorrentes.
Trs situaes da estratgia de manuteno:
1- Estabilidade: Manuteno de um estado de
equilbrio ameaado, ou;
Retorno em caso de perda;
Geralmente, provm pela relao entre a sua
capacidade de produo x colocao de produtos no
mercado.
2- Nicho: Empresas que se dedicam a um nico
produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou
nico negcio e no quer desviar sua ateno para
outros segmentos.
Consiste em diferenciar seu produto, satisfazer
seus clientes melhor que os concorrentes para
suplant-los e manter seu nicho de mercado.
3- Especializao: Forte especializao
da empresa em um produto/ mercado.
Possuem como vantagem baixos custos
pela produo em massa. Seu ponto
forte o da empresa possuir grande
vantagem sobre seus concorrentes por
aprimoramento tecnolgico.
Seu ponto forte vulnerabilidade por
ter um produto nico.
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
Empresa com pontos fracos, mas ambiente com
situaes favorveis que so oportunidades.
A oportunidade quando utilizada exige o
lanamento de produtos, aumentando volume de
vendas, etc.

1- Estratgia de Inovao
Caracteriza-se pelo desenvolvimento de nova
tecnologia, lanamento de novos produtos e servios
antecipando-se aos concorrentes. Exige-se amplo
domnio da informao, num mercado de mudana
rpida.
2- Estratgia de Internacionalizao
A empresa expande para o exterior.
Apresenta riscos, processo demorado, mas
oferece condies favorveis pela atual situao
evoluda dos sistemas logsticos e de comunicaes.
3- Estratgia Joint Venture
Associaes de empregos para entrar num
mercado, ocorre normalmente onde as
multinacionais sofrem restries para atuao. A
principal forma quando uma entra com a
tecnologia e a outra com o capital.
4- Estratgia de Expanso
A empresa obrigada a utilizar das oportunidades
do mercado para expandir.No expandir significa
deixar o mercado para as concorrentes crescerem e
num determinado momento ser engolido por elas.A
estratgia de expanso requer altos investimentos
para o desenvolvimento de novas tecnologias e
pesquisas de novos produtos. As empresas tem de
saber adequar bem seus recursos prprios ou
identificar fontes de captao para a implementao
de pesquisas. O insucesso de algum projeto deve ser
detectado rapidamente e sua supresso
imprescindvel para eliminar prejuzos.
ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO
quando os pontos fortes da
empresa juntam-se com as
oportunidades, situao amplamente
favorvel. A empresa tem dois eixos
para explorar, o mercadolgico novos
mercados e clientes, e, o tecnolgico
nova tecnologia para o desenvolvimento
do produto.
Pode dividir-se em:
1- Desenvolvimento de Mercado
Empresa em busca de maiores vendas, conquistas
de novos mercados e clientes que podem ser
conquistadas em novos mercados geogrficos ou
atuando em outros segmentos.

2- Desenvolvimento de Produtos ou Servios
Empresa desenvolve melhores produtos ou
servios para seus atuais mercados. Exemplo: novos
modelos, novas utilidades, etc.
3- Desenvolvimento Financeiro
A oportunidade de fuso de empresas onde uma
tem como ponto forte os recursos financeiros o que
ponto fraco de outro, j esta tem pontos fortes
ambientais que justamente o ponto fraco da
primeira, a fuso torna ambas em uma empresa
forte nos dois pontos.
4- Desenvolvimento de Capacidade
Associao de empresas onde uma tem ponto
fraco a tecnologia e forte o alto ndice de
oportunidade, e outra onde a tecnologia o ponto
forte e as oportunidades seu ponto fraco.
5- Desenvolvimento de Estabilidade
Corresponde a uma associao ou fuso de
empresas que procuram tornar suas
evolues uniformes, principalmente quanto
ao aspecto mercadolgico.

Os trs ltimos tipos de estratgia utilizam
a sinergia positiva atravs da fuso ou
associao.
O PROCESSO DE ELABORAO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Anlise do Ambiente
Algumas tendncias que agem no
mundo dos negcios.
No esquecer ambiente
extremamente dinmico, mudanas
rpidas e contudentes.
Oportunidades Ameaas
Potencialidades Fragilidades
F
a
t
o
r
e
s

E
x
t
e
r
n
o
s

F
a
t
o
r
e
s

I
n
t
e
r
n
o
s

Aproveita
r
Aplicar
Evitar
Defende
r
Manter
Utilizar
Reverte
r
Mudar
VARIVEIS AMBIENTAIS E SEUS COMPONENTES








C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
S
ECONMIC
AS
SOCIAIS DEMOGRFI
CAS
CULTURAI
S
LEGAIS TECNOLGICA
S
ECOLGIC
AS
Taxa de
inflao
Situao
scio
econmica
de cada
segmento.
Densidade Nvel de
alfabetiza
o
Tributos Nvel de
tecnologia
Nvel de
desenvolvi
mento
ecolgico
Taxa de
juros
Situao
sindical
Mortalidade Nvel de
escolaridad
e
Trabalhis
ta
Velocidade de
transferncia
tecnolgica
ndices de
poluio
Mercado de
capitais
Situao
poltica
Taxa de
crescimento
Estrutura
educaciona
l
Comercia
l
Velocidade das
mudanas
tecnolgicas
Legislao
ambiental
Nvel do
PIB, PNB e
Atividade
econmica
Distribuio
de renda
Composio
e
distribuio
da populao
Veculos de
comunica
o de
massa.
Criminal Oramento de
P&D
Atuao de
ONGs
Balana
comercial e
de
pagamento
s
Relaes
internacionai
s
Processo
migratrio
Marcas e
patentes
Incentivos
governamentai
s
Reservas
cambiais
Distribuio
de renda e
emprego
1. Tendncia das empresas investirem mais
no desenvolvimento de pessoal.
2. As empresas passam a se preocupar mais
com custos.
3. O crescimento se dar mais com recursos
prprios.
4. As fuses, as incorporaes e associaes
sero mais freqentes.
5. Globalizao da economia e do mercado.
6. As mulheres vo ocupar mais espao no
mercado de trabalho e se elevaro na
hierarquia das empresas.
7. A recesso econmica ser maior que a
possibilidade de desenvolvimento.
8. A ecologia e ser uma preveno
mundial.
9. A tica dever ser o verte das empresas.
10. A responsabilidade social das empresas
devem ser evidenciadas.
11. As mudanas sero rpidas e devero ser
respondidas com a mesma rapidez pelas
empresas.
12. O consumidor mais exigente, a qualidade
cada vez mais necessria.
13. As relaes empregado-empregador vo se
alterar fundamentalmente, a participao
uma tendncia natural.
Conceitos de Cenrios
1- Anlise de Ambiente
Reconhecimento, identificaes e anlise de
oportunidades, ameaas, foras e fraquezas
que alavanca e dificultam o cumprimento da
misso da empresa.
OPORTUNIDADES: so fatores externos, do
ambiente, atuais ou futuras, que se bem
aproveitadas, alavanca a empresa.
AMEAAS: tambm fatores externos que se
a empresa no domin-los e minimiz-los
afetam negativamente a empresa.
FORAS: fatores internos, que se otimizados
produzem o bom desempenho da empresa.
FRAQUEZAS: fatores internos, que devem
ser minimizados para no influenciar
negativamente a empresa.

Eu estudei o inimigo toda a minha vida. Li as
autobiografias de seu generais e seus lderes. Li at
os filsofos que acreditavam e ouvi as msicas deles.
Estudei detalhadamente cada uma de suas batalhas.
Sei exatamente como reagiro sob qualquer
conjunto determinado de circuntncias. E ele no
tem idia do que eu farei. Ento quando chegar a
hora, vou lhes dar uma surra dos diabos.
General Potton
DIFICULDADES DE PLANEJAR
As informaes seguras e rpidas sobre o
ambiente externo e interno;
- Qual o nosso negcio;
- Qual a misso da empresa;
- Estabelecer que variveis ambientais
internas e externas nos interessam.
Identificada as variveis ambientais e diante
do negcio e misso da empresa devemos
responder as seguintes perguntas:
Quais nossos pontos fortes?
Quais nossos pontos fracos?
Quais os pontos fortes dos concorrentes?
Quais os pontos fracos dos concorrentes?
Quais pontos fortes poderemos desenvolver?
Quais pontos fracos poderemos desenvolver?
De que modo nossos pontos fortes e fracos podem
ser afetados pelas mudanas de ambiente?
Quais as oportunidades que o ambiente oferece?
Quais as ameaas ambientais?
Que mudanas podero ocorrer?
Peter Druker, em seu livro Administrao em tempos
turbulentos, faz as seguintes afirmaes:
Em pocas turbulentas as empresas no podem
pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do
presente. Pelo contrrio, devem administrar visando
mudanas que representem oportunidades e ameaas.
Uma era de turbulncia tambm uma era de grandes
oportunidades para aqueles que compreenderem,
aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores
de decises devem enfrentar face-a-face a realidade e
resistirem aquilo que todos ns j conhecemos, a tentao
das certezas do passado certezas que esto prestes a se
tornar as supersties do futuro.
Os que se acomodam e se desculpam dizendo
que no temos certeza de coisa alguma, devem se
lembrar da famosa afirmao de Toffler:
As mudanas so a nica certeza que temos.

Para os que temem mudanas, Druker adverte:
Mudanas so oportunidades. Podem ser vistas
como ameaas por muitos executivos mas todas
precisam ser exploradas como uma oportunidade
para fazer algo diferente, algo de novo e, acima de
tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e
lucrativo.
SELECIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAAS
RELEVANTES PARA A EMPRESA
ROTEIRO DE ETAPAS PARA ANLISE DO AMBIENTE
EXTERNO
DEFINIR O ESCOPO DO AMBIENTE A SER ANALISADO
SELECIONAR AS INFORMAES RELEVANTES
ESCOLHER O CENRIO REFERNCIA
IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AMEAAS NO
CENRIO REFERNCIA
SINDICATOS
DISTRIBUIDORES
COMUNIDADE ACIONISTAS
OUTROS
GOVERNO
FORNECEDORES
CONCORRENTES
MDIA CLIENTES
EMPRESA
Exemplo de Anlise de Ambiente
OPORTUNIDADES: crescimento do poder
aquisitivo da classe C e D com possibilidade
de ser potencial comprador no mercado em
que vai operar.
AMEAAS: entrada de empresas
estrangeiras e ou nacionais de alto potencial
tecnolgico para disputar o mercado.
MERCOSUL: oportunidades/ ameaa
Foras e Fraquezas
Imagem
Qualificaes dos
funcionrios
Tecnologia
Qualidade
Produtos
Equipe de vendas
Estilo gerencial
Treinamento
Preo
Propaganda
Matria-prima
Layout
Distribuio
Delegao
Liderana
Custos
Autonomia
Processo decisrio
Localizao


CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA

Capacidade da empresa de mudar.

Criatividade
Inovao
Empreendedorismo
Estabelecendo Sinergias
Interdependncia dos membros da equipe.
Objetivos compartilhados.
Responsabilidade pelo resultado de todos.

Estabelecendo os Objetivos
Objetivos so resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa alcanar
em um determinado prazo, no contexto de
seu ambiente, para cumprir sua misso.
Caractersticas do Objetivo
- Coerente;
- Viveis, porm desafiante;
- Aprazado;
- Mensurveis (qualitativo ou quantitativo);
- Claros, explcitos;
- Conhecidos e acreditados por toda a
empresa;
- Em nmero reduzido, para no evitar
disperso.
Alguns temas para determinar o objetivo
- Crescimento
- Rentabilidade
- Participao no mercado
- Produtividade
- Qualidade

Alguns exemplos de objetivos
A VASP, privatizada em 1990, em seu Plano
Estratgico 91/9 estabeleceu os seguintes
objetivos:
1- Aumentar a participao no mercado
nacional, de 30% para 40%
2- Ter 50% das novas linhas para o exterior.
3- Aumentar em 100% o faturamento em
1991.
Obs: Fontes de SP de 1706/91 e 01/07/91,
Exame de 06/91.

A VARIG, em seu plano estratgico VARIG
2000, fixou 2 objetivos:


Para facilitar a visualizao de nossa
colocao, apresentamos a Figura.

Meta 1
Meta 2
Meta 3
Objetivos
situao
atual
tempo
........

Estabelecendo a Consistncia do Plano
Estratgico

Antes de implemetar as estratgias e
polticas registradas no Plano, da maior
importncia fazer uma checagem final da sua
consistncia interna e externa.
Durante a elaborao do Plano esta checagem foi
feita, etapa por etapa, atravs do processo de
feedback contnuo que interliga todas as etapas.
Como existe um intervalo de tempo entre a
primeira e a ltima etapa, possvel que alteraes
internas e externas venham a iviabilizar o Plano.
Para evitar surpresas, j na implementao do
Plano, os seguintes pontos devem ser checados:
CONSISTNCIA INTERNA
- recursos da organizao
- Escala de valores dos dirigentes, gerentes e
funcionrios
- Cultura organizacional


Consistncia Externa
- Recursos externos
- Legislao
- Concorrentes
- Distribuidores
- Planos de governo
- Conjuntura econmica e poltica

Riscos Envolvidos
- Econmicos
- Sociais
- Polticos
Horizonte de Tempo
- Impactos esperados (recebidos e exercidos) a curto,
mdio e longo prazo.

VIABILIZANDO A IMPLEMENTAO DO PLANO
ESTRATGICO

Mais do que planejar estrategicamente, o dirigente
precisa saber agir estrategicamente. Vale dizer que no o
bastante formular planos contendo Misso, Polticas e
Estratgias. preciso que o processo de planejamento se
complete com a implementao de mudanas organizacionais
estratgicas que permitam empresa navegar com direo e
flexibilidade, por entre as ondas revoltas do ambiente atual e
futuro.
Enfim, preciso descer da estratosfera das idias
e intenes para o terreno firme das realizaes.
Vrios executivos questionam sobre como
converter planos em aes concretas, principalmente
quando vivemos em um contexto de incertezas e
surpresas de toda ordem. Como garantir a
disponibilidade e o timing dos recursos
(tecnolgicos, informticos, financeiros, humanos e
materiais) necessrios para viabilizar planos,
programas e projetos?
Anlise da Concorrncia
O Modelo das 5 Foras (Porter)
COMPRADORES
FORNECEDORES
ENTRANTES POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
RIVALIDADE
ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Poder de
negociao dos
compradores
Poder de
negociao dos
fornecedores
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Ameaa de novos
entrantes
Anlise da Concorrncia
O Modelo das 5 Foras (Porter)
COMPRADORES
FORNECEDORES
ENTRANTES POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
RIVALIDADE
ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Poder de negociao dos
compradores
Poder de negociao
dos fornecedores
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Ameaa de
novos entrantes
Alguns determinantes da
rivalidade:
Crescimento do setor;
diversidade de
concorrentes;
barreiras de sada;
Custos de mudana;
Alguns determinantes do poder do comprador:
volume de compra;
produtos/servios substitutos;
custos de mudana;
incentivos aos tomadores de deciso.
Alguns determinantes do poder do fornecedor:
presena de insumos substitutos;
concentrao de fornecedores;
importncia do volume para o fornecedor;
impacto do insumo sobre o custo da operao.
Alguns determinantes de
entrada:
economias de escala;
identidade da marca;
curva de aprendizagem;
Alguns determinantes da ameaa de
substituio:
desempenho do preo relativo dos
substitutos;
custo de mudana;
propenso do comprador em substituir.