Elaborer Un Sdsi

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Chef de Projet informatique en Environnement territorial

(Diplme Universitaire)

A. Dfinition et mise en uvre technique du projet informatique
Unit 1 : Architecture et fonctionnalits des SI ( 3 jours) 5,35 % des
journes de formation
Unit 2 : Environnement dexploitation (11 jours)
Unit 3 : Rseaux et tlcommunications (15 jours)
Unit 4 : Technologie Web ( 7 jours)

B. Pilotage du projet
Unit 5 : Mthodologie dingnierie de projet (8 jours)
Unit 6 : Aspects juridiques des TIC en collectivits (2 jours)
Unit 7 : Procdures de passation des marchs publics (4 jours)
Unit 8 : Environnement territorial (2 jours)
Unit 9 : Anglais (2 jours)
Unit 10 : SGBDR Oracle (3 jours)
Unit 11 : Stage en collectivit territoriale (4 6 mois)
_____________
56 jours de cours
Nicolas LUBAR nlubar@agglo-belfort.fr
Christophe MATRE c.maitre@agglo-montbeliard.fr
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PROGRAMME
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. La notion de projet
. Caractristiques dun SDSI
. Contenu et acteurs dun SDSI
. Identification du contexte dans sa collectivit
. Prsentation de la mthode RACINES
. Etapes:
Lancement de lopration SDSI, laboration du cahier des charges
. Bilan de lexistant et orientations gnrales :
Recueil dinformations, ralisation des interviews, modlisations du SI
. Les scnarii :
Dfinition dune organisation cible, dfinition des solutions techniques, valuation des cots et risques
. Le plan daction annuel :
Dfinition des actions mener, planification
. Mise en uvre et suivi du SDSI :
Le rle du comit de pilotage, valuation de lavancement des actions, les indicateurs de survie

Elaborer un Schma Directeur du Systme dInformation
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Mercredi 14 & Jeudi 15 avril 2010
. Que cherche ton ?
. Do vient on ?
. Incunables
. 1. Schma Directeur : Acteurs Rles, Organisation, Elaboration (RACINES)
. 2. Analyse, Conception, Ralisation du SI (MERISE)
. 3. Systme dInformation
. 4. Gestion de Projet
. 5. Bonnes pratiques
. .

Mercredi 27 octobre 2010
. Restitution analyses des # SDSI tudis
.
Programme :
Elaborer un Schma Directeur du Systme dInformation
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Que cherche t-on ?
se positionner / collectivit
se positionner / # mtiers
un SI efficient
organis, planifi, pilot,
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Un peu dhistoire .
pas trs lointaine

7
Dans les annes 70 :
. dveloppement de linformatisation
. manque vident de mthodologie
et avant .
Do vient-on ?
... ...
8
1977 .
lintersection de ces bonnes ides aboutit . 2 Guides :
. RACINES (tablissement du schma directeur
dinformatisation)
. ACTIF (informatisation des activits sur les lieux de
travail)

La fusion de 2 ces projets produit, ambitieusement :
et
9
des incunables
Organisation :
On englobe sous ce terme lensemble des structures conomiques qui existent :
. les entreprises publiques,
. les entreprises prives,
. les administrations,
. les associations...
Systme :
Un systme est un ensemble dlments organiss autour dun but, et dont la modification dun
constituant entrane la modification dune partie, ou de lensemble des constituants du systme.
Apparat la notion de cohrence du systme, donc dinteractivit entre les lments qui le constituent.
Les constituants sont en interaction dynamique.
Systme dInformation :
Au niveau dune organisation, le Systme dInformation est lensemble des moyens (humains,
techniques, et organisationnels) qui permettent de grer cette organisation en mettant
disposition de chacun les informations ncessaires la bonne excution du travail.
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Modle :
Un modle est une reprsentation de la ralit. Le modle permet de tester un systme
dinformations, en permettant de tester sa raction aux divers vnements de la vie de
lorganisation. La conception dun ensemble de modles au sein dune organisation
revient concevoir ltat futur du systme dinformations.
Mthode : de METIS raisonnement rus ou ruses de l'intelligence et HODOS chemin suivre
Une mthode est la mise en oeuvre dun certain nombre dtapes (mthodologiques) :
. une dmarche,
. des principes,
. des outils
Analyse :
Au sens informatique, lanalyse consiste dune part comprendre et modliser le fonctionnement
dun domaine de gestion dune organisation, et dautre part concevoir la solution informatique
adquate.
On distingue deux types danalyse :
. lanalyse de lexistant,
. lanalyse de conception.
Schma Directeur
labor avec
Mthode (RACINES)
Analyse,
Conception,
Ralisation
du S I avec
Mthode (MERISE)
Systme dInformation
de la
Collectivit
11
RACINES :
La 1
re
tape de la Mthode est celle de llaboration dune tude qui :
. recherche et spcifie des perspectives globales de fonctionnement futur
. fixe par domaine des priorits de dveloppement, de calendrier et des budgets correspondants

Cette tape est formalise, en France, par le Guide RACINES, rdig par le Ministre de lIndustrie
(conception 1976, publication 1988) : RAtionalisation des Choix INformatiquES

Cette tude est appele : un SCHEMA DIRECTEUR.
MERISE :
Le nom MERISE vient de l'analogie faite entre le Merisier
qui ne peut porter de beaux fruits que si on lui greffe une branche de cerisier ,
ainsi en va-t-il des Mthodes informatiques bien conues, qui ne produisent de bons rsultats que si la
greffe sur l'organisation russit,
(mme si beaucoup de gens ont voulu y voir un acronyme, comme par exemple :
Mthode d'tude et de Ralisation Informatique pour les Systmes d'Entreprises )
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1. SCHEMA DIRECTEUR
Schma Directeur
labor avec
Mthode (RACINES)
Systme dInformation
de la
Collectivit
Analyse,
Conception,
Ralisation
du S I avec
Mthode (MERISE)
1. Schma Directeur (RACINES)
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Schma Directeur
labor avec
Mthode (RACINES)
1. SCHEMA
DIRECTEUR
Le Schma Directeur est la premire tape de la formalisation d'un Systme dInformation; il porte sur
les choix de stratgies et sur la planification des objectifs relatifs des scnarios de dveloppement.

Il est concrtise par :
. la mise en place des structures autour desquelles devra sarticuler un projet
. une vue globale de ltat actuel du systme
. une spcification des besoins
. la dfinition des orientations; celles-ci donnent lieu la suggestion de plusieurs scnarios; chacun de
ceux-ci autorise une valuation du budget, la dfinition des procdures raliser et la planification de
celles-ci.

Le lancement de ltape Schma Directeur peut indiquer que le systme actuel qui a t fiable une
poque prcdente nest plus fiable aujourdhui : on dit de ce systme quil a puis son : cycle de vie.

Cest un outil :
. vise diagnostique, permettant la formulation d'une situation
. de prvision, prsentant la stratgie d'accompagnement d'une politique gnrale de l'entreprise
. de dcision par la mise en place de plans d'actions
. d'argumentation budgtaire, servant de support la prsentation du budget annuel
. de suivi, permettant de vrifier que les objectifs viss sont ou non atteints

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SCHEMAS DIRECTEURS
STRATEGIQUE :
. Perspective long terme (5 7 ans)
. Dfinit la politique gnrale de la collectivit
. Tient compte des volutions technologiques pour consolider le SI commun des domaines dactivits
distincts
. Prend en compte :
. les priorits affectes aux sous Systmes dInformation internes
. les choix technologiques retenus pour lautomatisation des SI (Groupware, Workflow, Portails, Extranet, )
. la rationalisation de la production informatique au sein de la collectivit
. les normes internes (SGBD, Systmes dexploitation, Dveloppement, )
. politique de financement
.

OPERATIONNEL :
. Horizon moyen terme (3 5 ans)
. A pour objectif de faire voluer harmonieusement la politique SI de la collectivit
. Prend en compte :
. la dfinition du SI gnral de la collectivit
. le calendrier des ralisations issu du scnario retenu (tude dopportunit, cahier des charges, ralisation
et mise en
uvre)
. les budgets et moyens ncessaires pour la mise ne place du Schma Directeur
.

La dmarche RACINES reprsente un cadre global danalyse tenant compte des perspectives dvolution de lorganisation,
de la cohrence globale du SI, de la place de linformatique et de ltat actuel des diffrentes technologies.
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La dmarche RACINES
reprsente un cadre global danalyse tenant compte
. des perspectives dvolution de lorganisation
. de la cohrence globale du SI
. de la place de linformatique
. de ltat actuel des diffrentes technologies
1. Acteurs et
Rles
2. Organisation
3. Elaboration
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1. Acteurs et Rles
2. Organisation
3. Elaboration
1. ACTEURS et
RLES
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Le Comit directeur :
. dfinit la politique gnrale des projets de la collectivit (Plan directeur) et apparat comme garant
du S I
. contrle les cots
Le Groupe dutilisateurs :
. possde lexprience du terrain
. exprime les besoins et les contraintes auxquelles ils sont soumis
. permet de vrifier le ralisme des propositions formules
Le Groupe Projet :
. des informaticiens, spcialisent de la mise en uvre des SDSI, proposent des solutions
. travaillent en troite collaboration avec dautres services de la collectivit
. parfois renfort extrieur
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1. Acteurs et Rles
2. Organisation
3. Elaboration
2. ORGANISATION
Des structures de travail :
. Comit de direction
. Groupe dutilisateurs
. Groupe de projet

Des scnarios types :
La mthode des scnarios = dfinir plusieurs stratgies pour atteindre les objectifs fixs par le Plan
directeur.
met en vidence les enjeux de chaque stratgie possible
Plusieurs types de scnarios :
. Scnario tendanciel : propose le renforcement des moyens existants pour atteindre les objectifs;
sinscrit
dans la continuit du SI de lentreprise
. Scnario novateur : il prend appui sur les innovations technologiques et propose une redfinition du
SI
. Scnario de compromis : propose une solution intermdiaire entre les 2 scnarios tendanciel
novateur

Plans dactions :
Permettent de prciser les modalits de mise en uvre des dveloppements; sont en principe limits
aux 3 premires annes; prvoient les tudes et ralisations entreprendre ainsi que les exploitations
effectuer; fixent les chances et valorisent les investissements raliser.

Procdures de suivi :
Consistent exploiter les valeurs fournies par diffrents indicateurs et tenir jour un rpertoire des
applications, projets, tudes et rapprocher lactvit observe des prvisions propres au scnario
retenu. Il est alors possible de vrifier les conditions dexcution du plan, dactualiser les objectifs du
plan en cours, de redfinir si ncessaire les priorits et ventuellement de dclencher un nouveau
Schma Directeur.
Des points de contrle permettent de vrifier que toutes les actions ont t ralises.
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1. Acteurs et Rles
2. Organisation
3. Elaboration
3. ELABORATION
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Cette tape a pour objet de motiver les instances dirigeantes de l'institution, de vrifier l'opportunit de
l'laboration d'un Schma Directeur, d'affirmer ou de faire connatre la volont politique de l'institution et de
crer les conditions de bon droulement de l'opration.

Les premires phases de cette tape sont menes par la Direction Gnrale qui rappelle la politique gnrale
de l'entreprise, approuve le lancement de l'tude d'opportunit, mandate un responsable provisoire, examine
les conclusions de l'tude d'opportunit, et dcide d'ajourner ou de poursuivre l'tude.
Dans ce cas, la Direction Gnrale dfinit les objectifs du Schma Directeur, nomme le Chef de projet de
l'opration Schma directeur, dsigne les membres du Comit directeur, approuve les enveloppes de charge de
l'opration Schma directeur et examine l'opportunit de faire appel un conseil extrieur.

Le Comit directeur reoit dlgation de la Direction Gnrale pour prendre les dcisions qui surviennent au
cours de l'opration Schma directeur et arrte la constitution du Groupe de projet, le dossier d'valuation des
charges, la constitution et la dsignation des responsables des Groupes d'utilisateurs, le cahier des charges de
l'opration Schma directeur et le choix ventuel du conseil extrieur.

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Le point de contrle 1A correspond aux dcisions de la Direction Gnrale sur l'tude d'opportunit qui doit
rpondre aux 2 questions suivantes :
. l'opration Schma Directeur est-elle ncessaire ou favorable l'institution ?
. l'opration Schma Directeur est-elle possible et les conditions d'tablissement d'un schma directeur
sont-elles
runies ?
Lors du point de contrle 1B le Comit directeur approuve le Cahier des charges, et prend donc position
sur les modalits de son droulement.
Il engage le Groupe de projet respecter ses obligations tant en rsultats qu'en dlais dans la ralisation
du Schma directeur.

Les documents tablis sont au nombre de 4 :
. l'tude d'opportunit expose les arguments et les rserves mises l'gard de l'opration schma
directeur.
. la note d'information prsente les conclusions de l'tude d'opportunit et les dcisions prises.
. le dossier d'valuation des charges identifie les contributions des diffrents groupes de travail.
. le cahier des charges de l'opration Schma Directeur prcise sa dominante stratgique ou
oprationnelle et dfinit
le champ et la taille de l'tude, fixe les modalits structurelles et organisationnelles du droulement de
l'opration, l'valuation des charges (financires, logistiques et en personnel) et le calendrier gnral de
l'opration.
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Cette tape a pour objet d'tablir un bilan de la situation actuelle de l'entreprise en ce qui concerne les Systmes
dInformation et de gestion et les moyens de traitement et de communication de l'information, de dgager des
orientations gnrales, et de mesurer les possibilits d'amlioration de l'efficacit de l'organisation et du
fonctionnement de l'entreprise par rapport l'tat de l'art.

Le comit directeur doit se prononcer sur les taux de progression des charges et les dlais attendus, les
volutions prvisibles des enveloppes budgtaires, la politique de redploiement du financement de l'informatique
entre les directions utilisatrices, les valeurs viser comme objectifs d'efficacit et la politique du personnel.

Lors du point de contrle 2, le Comit directeur valide le contenu du bilan et la note de synthse.

Les principaux documents sont au nombre de 3 :
. le bilan du systme de gestion et d'information dcrit les grandes lignes de l'existant et fournit une
apprciation du degr de
satisfaction des utilisateurs.
. l'inventaire de l'existant dcrit les informations traites, les applications et les projets existants ou en cours de
dveloppement.
. la note de synthse rsume les objectifs et les perspectives de dveloppement du systme.
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Il s'agit de proposer au Comit Directeur un nombre restreint de scnarios, partir de la solution conceptuelle
retenue lors de l'tape prcdente.
Un scnario comprend une solution conceptuelle, une solution organisationnelle, une solution technique, une
valuation financire, un enchanement de phases traduisant les priorits et l'valuation des principaux impacts
du scnario sur l'organisme.

Pour un Schma Directeur tendance oprationnelle, on dfinit en gnral un scnario tendanciel, un scnario
novateur et un scnario de compromis.

Pour un schma tendance stratgique, les scnarios reprsentent plus volontiers les stratgies politiques
possibles de l'entreprise (choix de filires d'quipements, de normes, politique de personnel, etc.).

Lors du point de contrle 3, le Comit Directeur slectionne l'un des scnarios tablis et exprime les motivations
de son choix.
Il fixe un horizon dtermin les indicateurs et leurs valeurs cibles pour satisfaire au contenu de la solution
conceptuelle, l'volution des structures de l'organisme, la politique d'investissement ncessaire (budget,
personnel, etc.).

Les documents intermdiaires comprennent :
. la synthse comparative des solutions organisationnelles et techniques tudies.
Les documents de fin d'tape comprennent :
. la note de synthse comparative des diffrents scnarios prsents
. la note de prsentation dtaille de chaque scnario
. le compte rendu de la runion du Comit Directeur faisant tat des motivations ayant conduit au choix de l'un
des scnarios et
au rejet des autres.
24
L'objectif de cet tape est d'aboutir progressivement une description dtaille et quantifie du scnario retenu
lors de l'tape prcdente sous forme de plans d'actions en cernant les consquences de ces actions sur la
structure et le fonctionnement des services, par rapport la situation de dpart, valuant les moyens techniques
et humains ncessaires et dterminant les enjeux, les cots et les conditions de mise en uvre.

Le Comit Directeur peut tre amen ajuster le scnario retenu en fonction des contraintes rvles au cours
de cette tape.

Lors du point de contrle 4, le Comit Directeur s'engage dfinitivement sur le contenu du scnario et arrte les
plans d'actions.
Il valide le planning des premires actions cls.

Les principaux documents sont :
. la description dtaille du scnario (objectifs, politique en matire de personnel et de matriel, actions cls),
. la synthse des plans d'actions sous forme de plans annuels glissants
. le recueil des plans d'actions spcialiss (personnel, quipement et financement).
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Cette dernire tape a pour objectifs de dfinir les structures, les moyens et les procdures ncessaires au suivi
du Schma Directeur, de mettre en forme et de rdiger les conclusions de l'tude Schma directeur et d'arrter
les modalits de diffusion et de mise en application des actions prioritaires pour le premier plan.

Le Comit Directeur dsigne le responsable de la mise en uvre et du suivi du Schma Directeur.

Lors du point de contrle 5, il approuve la dfinition des structures et procdures de suivi et se prononce sur
l'ensemble des documents du Schma Directeur.
Il propose le Schma Directeur l'approbation de la Direction Gnrale.

. le document Schma Directeur proprement dit
. la note de synthse du Schma Directeur destine aux instances dirigeantes
. la note de dfinition des structures et procdures de suivi
. la note de mise en application prcisant les documents diffuser et leurs destinataires.
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Le point de contrle 1A correspond aux dcisions de la Direction Gnrale sur l'tude d'opportunit qui doit
rpondre aux 2 questions suivantes :
. l'opration Schma Directeur est-elle ncessaire ou favorable l'institution ?
. l'opration Schma Directeur est-elle possible et les conditions d'tablissement d'un schma directeur sont-
elles
runies ?
Lors du point de contrle 2, le Comit directeur valide le contenu du bilan et la note de synthse.

Lors du point de contrle 3, le Comit Directeur slectionne l'un des scnarios tablis et exprime les
motivations de son choix.
Il fixe un horizon dtermin les indicateurs et leurs valeurs cibles pour satisfaire au contenu de la solution
conceptuelle, l'volution des structures de l'organisme, la politique d'investissement ncessaire (budget,
personnel, etc.).
Lors du point de contrle 1B le Comit directeur approuve le Cahier des charges, et prend donc position sur les
modalits de son droulement.
Il engage le Groupe de projet respecter ses obligations tant en rsultats qu'en dlais dans la ralisation du
Schma directeur.

Lors du point de contrle 4, le Comit Directeur s'engage dfinitivement sur le contenu du scnario et arrte
les plans d'actions.
Il valide le planning des premires actions cls.

Lors du point de contrle 5, il approuve la dfinition des structures et procdures de suivi et se prononce sur
l'ensemble des documents du Schma Directeur.
Il propose le Schma Directeur l'approbation de la Direction Gnrale.

Points de contrle, en rsum :
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Documents tablir, en rsum :
Les documents tablis sont au nombre de 4 :
. l'tude d'opportunit
. la note d'information
. le dossier d'valuation des charges
. le cahier des charges de l'opration Schma directeur
Les principaux documents sont au nombre de 3 :
. le bilan du systme de gestion et d'information
. l'inventaire de l'existant
. la note de synthse
Les documents intermdiaires comprennent :
. la synthse comparative des solutions organisationnelles et techniques tudies.
Les documents de fin d'tape comprennent :
. la note de synthse comparative des diffrents scnarios prsents
. la note de prsentation dtaille de chaque scnario
. le compte rendu de la runion du Comit Directeur faisant tat des motivations ayant conduit au choix de
l'un des scnarios
et au rejet des autres.
. la description dtaille du scnario
. la synthse des plans d'actions
. le recueil des plans d'actions spcialiss
. le document Schma Directeur
. la note de synthse du Schma Directeur
. la note de dfinition
. la note de mise en application
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2. Analyse, Conception, Ralisation
du S I
Schma Directeur
labor avec
Mthode (RACINES)
Systme dInformation
de la
Collectivit
Analyse,
Conception,
Ralisation
du S I avec
Mthode (MERISE)
2. Analyse, Conception, Ralisation du SI (MERISE)
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2. TRAME de lAnalyse MERISE

MERISE est une mthode dcompose en phase hirarchique, qui partent de la notion
la plus abstraite du Systme dInformation, pour atteindre le niveau de spcification le
plus concret.
Analyse,
Conception,
Ralisation
du S I avec
Mthode (MERISE)
30
PRINCIPES de BASE de MERISE
De labstraction la ralisation dun Systme dInformation, lorganisation tudie sera observe sous plusieurs
angles de vues.
Ces angles de vues sont appels cycles (= la vision que peut avoir lutilisateur de lvolution du logiciel)

MERISE prsente dans sa dmarche danalyse 3 cycles fondamentaux :
. le cycle de vie
. le cycle dabstraction
. le cycle de dcision.

Chaque cycle dcrit les diverses phases du Systme dInformatisation, donc du dveloppement du logiciel : de la
dcision du dveloppement de lapplication, jusqu la mort de celle ci.

Il va bien entendu y avoir
interactivit entre les utilisateurs
et les informaticiens.

Utilisateurs

Informaticiens
Gestation
Conception

Description du modle
Dveloppement

Ralisation du systme dinformations
Mise en service
Exploitation

Maintenance du systme
dinformations
Le cycle de vie
31
Le cycle dabstraction
(= la vision que peuvent avoir les informaticiens de lvolution du logiciel)
Ce cycle reprsente la dmarche de spcification du systme (organisation tudie) : de labstraction de la
ralit de lexistant du systme pour en dvelopper un modle et linformatiser.

Le cycle de dcision
(= la vision que peuvent avoir les dcideurs de lvolution du logiciel)
Ce cycle reprsente le point de vue de tous les dcideurs de lorganisation tudie quelques soient leur
niveau de dcision et daction (point de vue dun dcideur au sens large).

Hirarchie des dcisions

32
On peut rsumer les diffrents cycles
par une reprsentation en 3
dimensions, qui laisse apparatre les
diffrentes phases de la mthodologie
danalyse MERISE :
33
On note que dans la mthodologie danalyse MERISE : la description des traitements, et des donnes est
spare
. lide est de permettre la modification dun niveau sans affecter les niveaux qui lui sont suprieurs
. lobjectif est de permettre lvolution du systme dinformations sans obtenir en rsultat un systme
informatique
dpendant instable.

34
La dmarche :
MERISE respecte les concepts dfinis par le Gnie Logiciel, ce qui permet de dfinir les tapes suivantes :
. ltude pralable partir ou non dun Schma Directeur
. ltude dtaille
. la ralisation
. la mise en oeuvre
. la maintenance.
35
Schma Directeur
labor avec
Mthode (RACINES)
Analyse,
Conception,
Ralisation
du S I avec
Mthode (MERISE)
Systme dInformation
de la
Collectivit
3. SYSTEME dINFORMATION
3. Systme dInformation
36
SYSTEME dINFORMATION

= ensemble structur des informations et des fonctions utilises par les activits dune entreprise.

Distinguer :
. Systme dInformation
. Systme Informatique

Considrs comme synonymes :
. dans beaucoup douvrages et dans le langage courant
. Systme dInformation = Systme dInformation (contenu) & Systme Informatique (contenant)
. quand les Directeurs Informatiques sont devenus Directeurs des Systmes dInformation (annes 80 et suivantes)

Cette ambigut est source de bien des confusions, notamment dans les rles et comptences des diffrents acteurs
en charge dlaborer, les uns : le Systme dInformation, les autres : le Systme Informatique.

En effectuant lamalgame entre INFORMATION et INFORMATIQUE , non seulement on risque de ne traiter
quune partie du problme, mais on introduit une vision TECHNIQUE l ou la problmatique est STRATEGIQUE .

SYSTEME dINFORMATION et SYSTEME INFORMATIQUE sont 2 concepts diffrents,
quoique complmentaires.
Systme dInformation
de la
Collectivit
37
La construction du Systme dInformation est un maillon de la chane dalignement stratgique :
Matrise dOuvrage Matrise dOeuvre
38 Source : Enqute Mazars 2007
Les domaines placs sous la responsabilit des DSI
39
Source : Enqute Mazars 2007
Les apports majeurs des Systmes dInformation
40 Source : Enqute Mazars 2007
Les difficults, pour les DGS et les DSI,
de mise en uvre du Systme dInformation
41
Source : Enqute Mazars 2007
Axes de dveloppement pour 2008 - 2009
42
4. La Gestion de PROJET
4. Gestion de Projet
43
Les risques
44
Quelques notions fondamentales de la
GESTION DE PROJETS :
* Le management par PROJET :
. dfinition
. des objectifs de changement sappuyant
sur les fonctions de la
collectivit
. pourquoi une Gestion de Projet ?

* Le CHEF de PROJET

* Le COMITE de PILOTAGE

* LE PROJET: un processus dynamique

* La FICHE PROJET
45
* Le management par PROJET
46
47
48
Conduite, coordination, accompagnement :
49
* Le CHEF de PROJET (Matre dOeuvre)
50
* Le COMITE de PILOTAGE (Matre dOuvrage)
51
* Le PROJET: un processus dynamique
1

2

3

4
<- Note de cadrage

<- Fiche Projet, Cahier des charges

<- Revues de Projet, validation tapes

<- Runions bilan, dfinition des
conditions dexploitation
52
* La FICHE PROJET
1. Axe stratgique de rattachement et objectifs du PROGRAMME:
. le projet est trs souvent rattach un programme
. orientations politiques (Agenda 21, solidarit, quit daccs, partenariats, ...)

2. Contexte du PROJET:
. les faits dclencheurs
. historique, sommaire
. dcisions dlus
. ...

3. Points-cls du pr-diagnostic:
. dans lventualit dtudes (audits) ou de connaissances spontanes
affiches

4. Enjeux du Projet:
. enjeu = ce que lon cherche globalement gagner, ou ce que lon risque de
perdre
. citer 1 3 enjeux globaux
53
5. Objectifs du Projet:
. rsultats concrets, attendus une date donne raliste, mesurable
. citer 1 objectifs

6. Contraintes et risques prendre en compte:
. dates, dures
. limites budgtaires
. coordination avec partenaires
. rglementation
. hygine et scurit
. ...

7. Partenaires internes et externes:
. les citer

8. Grandes phases:
. description en OPERATIONS / PHASES: contenus, date dbut, date fin
54
9. Macro-planning:
. organisation des grandes phases dans la dure
. marquage des jalons
. structures de pilotage
. veiller , aprs le diagramme dcrit, indiquer le transfert en exploitation

10. Ressources financires et humaines ncessaires:
. moyens financiers, par annes
. investissements, co financements
. fonctionnement
. moyens humains de contribution (partenariats externes ventuels galement)

11. Portage du Projet et structures projets:
. Chef de Projet (= Rfrent): xxx
. Comit de Pilotage: xxx (avec lus concerns)
. Comit Technique (= Equipe Projet)

12. Conditions de russite:
. ce qui est privilgier: communication externe, interne, formation, ...

55
5. Les bonnes pratiques
5. Bonnes pratiques
56
Des REFERENTIELS de bonnes pratiques :
COBIT, CMMI, ITIL, CIGREF,

. Rflexion globale, impliquant les DSI des secteurs publics et privs
. Elaboration dun Rfrentiel des bonnes pratiques de la gestion des Services Informatiques
. Origine: annes 1980 en Grande Bretagne
. Utiliss dans les grands comptes: IBM, British Telecom, Hexlett-Packard, Cap Gemini,
. dans une 20de pays dans tous les secteurs dactivit: banques, assurances, services, industrie, organisations publiques
. et aussi : Mairie de Bordeaux, Groupe Bel,

Objectifs :
. Adapter les Services Informatiques aux besoins actuels et futurs de lentreprise et ses clients
. Amliorer la qualit des Services Informatiques fournis en crant des cercles vertueux
. Rduire les cots de fourniture des Services Informatiques court, moyen et long terme

Dmarche :
. Les phases de consolidation et doptimisation passes :
recherche damlioration de la Qualit de services et de Rduction des cots
. On entre progressivement dans la dmarche du Rfrentiel
. par exemple : le propre SI de la DSI : Parc, Configurations, Incidents, Problmes, Changements,

5. Bonnes pratiques
57
Graphe conceptuel du Rfrentiel ITIL
(Rfrentiel de bonnes pratiques)
5. Bonnes pratiques
58
5. Bonnes pratiques
Pourquoi des Rfrentiels ?

. Acclrer la professionnalisation de la DSI
. Dfinir la vocation de la DSI dans lentreprise
. Positionner les pressions qui sexercent sur la DSI, par les mtiers
. Mettre la DSI dans un cadre rglementaire
. Mettre en avant le rle du management du SI, des processus SI orients clients
. Positionner les technologies dans le management du SI
. Partager la vision de lco systme dans lequel volue la DSI
.

Les domaines couverts :

. Le management des services
. Le management des projets
. La scurit
. La gouvernance et le contrle
. La maturit organisationnelle
.

Principaux Rfrentiels :

. Bonnes pratiques : ITIL, CMMi, CIGREF
. Normatifs : COBIT

59
ITIL
Information Technology Infrastructure Library = Bibliothque pour l'infrastructure des technologies de
l'information
est un ensemble d'ouvrages recensant les bonnes pratiques ("best practices") pour la gestion des services
informatiques (ITSM), dictes par l'Office public britannique du Commerce (OGC).
CMMI
Capability Maturity Model + Integration, est un modle de rfrence, un ensemble structur de bonnes
pratiques, destin apprhender, valuer et amliorer les activits des entreprises d'ingnierie.
CMMI a t dvelopp par le Software Engineering Institute de l'universit Carnegie Mellon, initialement
pour apprhender et mesurer la qualit des services rendus par les fournisseurs de logiciels informatique
du Dpartement de la Dfense US (DoD).
Il est maintenant largement employ par les entreprises d'ingnierie informatique, les DSI et les industriels
pour valuer et amliorer leur propres dveloppement de produits.
Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises, a t cr en 1970. Il regroupe
plus de cent trs grandes entreprises et organismes franais et europens de tous les
secteurs d'activit (banque, assurance, nergie, distribution, industrie, services...).
CobiT
Control Objectives for Business and Related Techonology Contrle de lInformation et des Technologies
Associes. Cest un cadre de rfrence pour matriser la gouvernance des SI dans le temps; il est fond sur
ensemble de bonnes pratiques collectes auprs dexperts du SI.
A t dvelopp en 1994 et publi en 1996 par lISACA (Information Systems Audit and Control Association)et
reprsent en France lAFAI (Association Franaise de lAudit et du conseil Informatique).
C'est un cadre de contrle qui vise aider le management grer les risques (scurit, fiabilit, conformit) et
les investissements.
CobiT est une approche oriente processus. CobiT dcompose tout systme informatique en 34 processus
regroups en 4 domaines. Les processus tablis se divisent en 215 activits.
Ainsi, CobiT est un outil fdrateur qui permet d'instaurer un langage commun pour parler de la gouvernance
des SI tout en intgrant d'autres rfrentiels tels que ISO 9000 ou ITIL.
5. Bonnes pratiques
60

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