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Gerencia Estratégica y Selección de Proyectos Capítulo Dos

Gerencia Estratégica y Selección de Proyectos

Capítulo Dos

Manejo de Múltiples Proyectos Inconvenientes

Manejo de Múltiples Proyectos Inconvenientes Como ya se ha planteado cada vez más la realización de

Como ya se ha planteado cada vez más la realización de tareas y metas importantes en la organizaciones contemporáneas se logran mediante el uso de proyectos. Es común hoy día observar organizaciones manejando múltiples proyectos simultáneamente. Este situación trae consigo ciertos inconvenientes tales como:

  • Muchos proyectos

organización.

se encuentran fuera de la misión de la

  • Muchos de los proyectos no se relacionan con la estrategia y las

metas de la organización.

  • Muchos proyectos tienen niveles de financiación excesivos al

compararlos con los beneficios esperados.

Manejo de Múltiples Proyectos Inconvenientes

Manejo de Múltiples Proyectos Inconvenientes  Atraso en un proyecto representa atrasos en otros proyectos debido
  • Atraso en un proyecto representa atrasos en otros

proyectos debido a la demanda por recursos comunes.

  • El uso ineficiente de los recursos corporativos resulta

en la utilización inestable de los recursos (peaks and

valleys).

  • Embotellamientos en la disponibilidad de recursos o

falta de tecnología requerida.

  • Es difícil para proyectos pequeños obtener apoyo

adecuado o atención de la alta gerencia.

Manejo de Múltiples Proyectos

Estudios han reflejado que la motivación principal de las
Estudios
han
reflejado
que
la
motivación
principal
de
las

organizaciones para mejorar y expandir sus procesos de gerencia de proyectos es la existencia de proyectos problemáticos o fracasados, la llegada de nuevos mega proyectos o la necesidad de mantener la participación en el mercado mejorando la competitividad. Sin embargo los mismos estudios han reflejado que:

El

30% de todos

los

proyectos

se cancelan

a

la mitad

del

camino.

Sobre

el

50%

de

los

proyectos

completados

reflejan

un

sobregiro promedio de 190% de su presupuesto y 220% tarde.

Manejo de Múltiples Proyectos

Manejo de Múltiples Proyectos La gerencia de proyectos no es una panacea o solución mágica inmediata

La gerencia de proyectos no es una panacea o solución

mágica inmediata para resolver los problemas.

Requiere una adopción planificada, sistemática y particular a las características de la organización.

Algunas organizaciones recurren a la contratación de

consultores comprando sus conocimientos y destrezas

en la gerencia de proyectos. Otras desarrollan las destrezas internamente, visualizando que de esta forma la gerencia de proyectos les provee una ventaja competitiva propia. Este desarrollo interno ha llevado a la creación de lo que se conoce como Oficinas de Manejo de Proyectos (Project Management Office PMO).

Manejo de Múltiples Proyectos Retos

Podemos concluir que las organizaciones
Podemos
concluir
que
las
organizaciones

contemporáneas enfrentan los siguientes retos o

interrogantes, entre otros:

Cómo parear sus proyectos metas.

con

su

estrategia y

Cómo manejar simultáneamente un creciente número de nuevos proyectos.

Cómo hacer que los proyectos sean exitosos.

Selección de Proyectos

Selección de Proyectos Toda organización debe tener una misión establecida y sus correspondientes estrategias. Los proyectos

Toda organización debe tener una misión

establecida y sus correspondientes estrategias.

Los

proyectos

seleccionados

deben

ser

consistentes con las metas estratégicas de la

organización.

Selección

de

Proyectos

es

el

proceso

de

evaluar

proyectos

de

manera

individual

o

grupal,

escoger

e

implantar

aquellos

que

contribuyan

a

alcanzar

los

objetivos

de

la

organización.

Manejo de Múltiples Proyectos Madurez

Manejo de Múltiples Proyectos Madurez El desarrollo del conocimiento de como manejar simultáneamente múltiples proyectos y

El desarrollo del conocimiento de como manejar simultáneamente múltiples proyectos y como hacerlos de forma exitosa se conoce como Madurez (Project Management Maturity).

Al observar hoy día que las organizaciones recurren

cada vez más al uso de proyectos para alcanzar sus

metas, surge la interrogante de si estos gerentes de proyectos dominan las destrezas requeridas para manejar proyectos de forma competente.

Manejo de Múltiples Proyectos Madurez

Manejo de Múltiples Proyectos Madurez En los pasados años se han desarrollado varios modelos para medir

En los pasados años se han desarrollado varios modelos para medir el grado de madurez. Uno de estos modelos conocido como PM3 se clasifica la madurez en una escala de cinco niveles:

  • Ad-Hoc Desorganizada con éxitos y fracasos accidentales.

  • Abreviada Existen algunos procesos, pero la gerencia es

inconsistente y los resultados no predecibles.

  • Organizada Existen procesos estandarizados y los resultados

son más predecibles.

Manejo de Múltiples Proyectos Madurez

Manejo de Múltiples Proyectos Madurez  Manejada – Posee procesos controlados y medidos y los resultados

Manejada Posee procesos controlados y medidos y los resultados están más a tono con los planes.

Adaptada Existe mejoramiento continuo en los

procesos,

el

éxito

es

mantiene mejorando.

normal

y

el

desempeño

se

Estudios realizados utilizando varias de las medidas de

madurez reflejan pobres resultados.

Selección de Proyectos

Criterios de Selección

Selección de Proyectos Criterios de Selección Como ya se indicó selección de proyectos es el proceso

Como ya se indicó selección de proyectos es el proceso de evaluar proyectos de manera individual o

grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.

La selección de proyectos no es una tarea fácil. Cada

alternativa (proyecto) tiene diferentes costos, beneficios y riesgos, los cuales rara vez se conocen con certeza. Más complejo aun es cuando vamos a seleccionar un portafolio de proyectos. Un portafolio es un conjunto de proyectos con características variadas.

Selección de Proyectos

Criterios de Selección

Para ayudarnos a realizar esta tarea utilizamos modelos de selección. Un modelo es una forma de
Para
ayudarnos
a
realizar
esta tarea utilizamos
modelos de selección. Un modelo es una forma de

ver la realidad usualmente con el propósito de resumirla, simplificarla y hacerla entendible dentro de

un contexto particular.

Es la versión idealizada de la

realidad. Representa la estructura del problema.

Mientras más realidad se le añade al modelo más

complejo y difícil de manejar es.

Cuando la información requerida por el modelo no se conoce con certeza utilizamos información probabilística. En este caso el modelo se considera estocástico y no determinístico. Los modelos estocásticos son más difíciles de manejar.

Selección de Proyectos

Criterios de Selección

Selección de Proyectos Criterios de Selección Estamos viviendo en medio de lo que se conoce como

Estamos viviendo en medio de lo que se conoce como la explosión de conocimiento. El conocimiento está creciendo exponencialmente. Todo esto enfatiza la importancia del manejo del cambio. Para poder sobrevivir las organizaciones tienen que desarrollar estrategias para evaluar y reevaluar la utilización de sus recursos.

Debido a la naturaleza compleja de la mayor parte de las estrategias, muchas de las inversiones se llevan a cabo en forma de proyectos. La selección adecuada de los proyectos de inversión es crucial para la supervivencia a largo plazo de la organización.

Modelos

Criterios de Selección

Modelos Criterios de Selección Para construir un modelo de selección de proyectos necesitamos desarrollar una lista

Para construir un modelo de selección de

proyectos necesitamos desarrollar una lista de

los objetivos de la organización. Esta lista debe ser generada por la alta gerencia y contemplar

la filosofía y política de la empresa.

Al momento de seleccionar un modelo se

deben considerar los siguientes criterios:

Modelos

Criterios de Selección

Modelos Criterios de Selección Realismo – El modelo debe reflejar la realidad de la situación decisional

Realismo El modelo debe reflejar la realidad de la situación decisional del gerente

incluyendo los múltiples objetivos tanto de la organización como del gerente. Debe integrar

un análisis de riesgo (rechazo del cliente y

problemas de implantación) y considerar las limitaciones de la organización en términos de facilidades, capital, personal, etc.

Modelos Criterios de Selección

Capacidad – El modelo debe ser lo
Capacidad
– El modelo
debe
ser
lo

suficientemente sofisticado para manejar

múltiples períodos, simular varias situaciones del proyecto tanto internas como externas

(huelgas, cambios en las tasas de interés) y

optimizar la decisión.

Modelos Criterios de Selección

Modelos Criterios de Selección Flexibilidad – El modelo debe proveer resultados válidos dentro del recorrido de

Flexibilidad El modelo debe proveer resultados válidos dentro del recorrido de

condiciones que la organización puede experimentar. Debe tener la habilidad de ser

fácilmente modificado o ajustarse en respuesta

a los cambios del ambiente de la organización.

Esto incluye cambios en las tasas contributivas, nuevos avances tecnológicos y cambios en las metas organizacionales.

Modelos Criterios de Selección

Modelos Criterios de Selección Facilidad de Uso – El modelo debe ser razonablemente conveniente y no

Facilidad

de

Uso

El

modelo

debe

ser

razonablemente conveniente y no tomar mucho

tiempo para su ejecución.

Debe ser fácil de

utilizar

y

de

entender.

 

No

debe

requerir

información

difícil

de

adquirir

ni personal

o

equipos excesivos.

Costo

Los

costos

de

la

recopilación

de

información y la modelación deben ser bajos en

relación

a

proyecto.

los

beneficios

potenciales del

Modelos Criterios de Selección

Modelos Criterios de Selección Fácil Computación – Debe ser fácil recopilar y almacenar la información en

Fácil Computación Debe ser fácil recopilar y almacenar la información en una base de datos

computadorizada. Debe ser fácil manipular la información en el modelo mediante el uso de

programados disponibles como Excel, Lotus 1-

2-3 y Quattro Pro.

Modelos Principios Básicos

Modelos Principios Básicos Siempre debemos tener presente dos hechos sobre los modelos, estos son los siguientes:

Siempre debemos tener presente dos hechos

sobre los modelos, estos son los siguientes:

Los modelos no toman decisiones, lo hacen las personas.

  • Todos los modelos, aunque sofisticados, sólo

son una representación parcial de la realidad

que pretenden reflejar.

Tipos Básicos de Modelos

Tipos Básicos de Modelos Existen dos tipos básicos de Modelos. Ambos son ampliamente utilizados y hasta

Existen dos tipos básicos de Modelos. Ambos

son ampliamente utilizados y hasta en

ocasiones se desarrollan combinaciones de ambos modelos.

Modelos No Numéricos

No utilizan números

como

fuente

de

información. Son más antiguos, más fáciles de utilizar y tienen pocos subtipos.

Modelos No Numéricos

Modelos No Numéricos  La Vaca Sagrada – El proyecto es sugerido por un alto oficial

La Vaca Sagrada El proyecto es sugerido por un alto oficial en la organización. El proyecto es sagrado

en el sentido de que se mantendrá hasta que sea exitosamente completado o hasta que el jefe personalmente reconozca que la idea fue un fracaso y

decida terminar el proyecto.

La Necesidad Operacional

requerido

con el propósito

de

El

proyecto

es

mantener el sistema

operando. La interrogante es si vale la pena salvar al sistema considerando el costo estimado del proyecto.

Modelos No Numéricos

Modelos No Numéricos  La Necesidad Competitiva – El proyecto es necesario para mantener la posición
  • La Necesidad Competitiva El proyecto es

necesario para mantener

la

posición

competitiva de la organización en el mercado.

La

inversión

precede

a

competitiva.

por

necesidad

la

inversión

por

operacional

necesidad

Modelos No Numéricos

Modelos No Numéricos  La extensión de la Línea de Producción – El proyecto es necesario

La extensión de la Línea de Producción El proyecto es necesario para desarrollar y

distribuir nuevos productos. Se considerará cuan similares son los nuevos productos y los

procesos requeridos para su producción y

distribución con los productos existentes y sus procesos. Además se considera el impacto que tendrá (fortalece la línea, permite entrar a

nuevos mercados)

Modelos No Numéricos

Modelos No Numéricos Modelo Comparativo de Beneficios- Es útil cuando los múltiples proyectos que se están

Modelo Comparativo de Beneficios- Es útil

cuando los múltiples proyectos que se están

evaluando no son fácilmente comparables.

Esto es porque

tratan sobre aspectos muy

diferentes. La organización no tiene un método

formal de selección de proyectos, pero los

miembros del comité de selección piensan que algunos proyectos beneficiarán a la organización más que los otros, aunque no

tengan una forma beneficios.

precisa de definir

o medir

Modelos Numéricos

Modelos Numéricos Utilizando Ganancia como Criterio Utilizan información cuantitativa, pero el criterio a ser medido puede

Utilizando Ganancia como Criterio

Utilizan información cuantitativa, pero el criterio a ser medido puede ser objetivo o subjetivo. La mayor parte de las organizaciones usan rentabilidad o ganancia (profitability) como la única medida de aceptabilidad.

Algunos de los modelos son los siguientes:

Payback Period

Es la inversión fija inicial del

proyecto dividida entre el flujo estimado de ingresos

netos (ganancias) anuales. El resultado representa el

número de años requeridos por el proyecto para recuperar su inversión fija inicial.

Payback Period

Asuma que la implantación de un proyecto
Asuma que la implantación
de
un
proyecto

cuesta $100,000 y que su flujo estimado de

ingresos netos anual es de $25,000.

Payback Period = $100,000 / $25,000 = 4 años

Esto significa que la inversión

inicial será

recuperada en los primeros cuatro años de vida

del proyecto.

Payback Period Continuación

Payback Period Continuación Este método asume que el flujo de ingresos persistirá lo suficiente para pagar

Este método asume que el flujo de ingresos

persistirá lo suficiente para pagar su inversión

inicial e

ignora

el

“payback period”.

“cash

flow"

posterior

al

Este método sirve en cierta forma como una medida de riesgo (no adecuada). Mientras más

rápido se recupere la inversión menor es el

riesgo al que se expone la organización.

Payback Period Continuación

Payback Period Continuación Cuando los “cash flows” no son iguales por año el cálculo del “payback

Cuando los “cash flows” no son iguales por año el cálculo del “payback period” difiere. Asuma que la inversión inicial de un proyecto es de $18,000 y que los ingresos netos o ganancia por año es la siguiente: 1- $4,000, 2-$6,000, 3-$6,000, 4-$4,000 y 5-$4,000.

Observe que en los primeros tres años se recuperarán $16,000 del total invertido. Los restantes $2,000 de la inversión inicial se recuperarán en el cuarto año. El “payback period” se obtiene de la siguiente forma:

Payback Period = 3 + ($2,000 / $4,000) = 3 1/2 años

Average Rate of Return

Average Rate of Return Es la relación entre la ganancia anual promedio y la inversión inicial

Es la relación entre la ganancia anual promedio y la

inversión inicial o promedio del proyecto. No es igual al

recíproco del payback period. Asuma que la implantación de un proyecto cuesta $100,000 y que su ingreso neto anual promedio es de $25,000.

Average Rate of Return = $25,000 / $100,000 = 0.25

Esto representa el rendimiento promedio anual de la inversión. Podría interpretarse como que de cada dólar

invertido obtendremos una ganancia anual promedio de

25 centavos. Este rendimiento esperado de la inversión se compara con el requerido para decidir si la inversión es recomendable o no.

Payback Period & Average Rate of Return

Payback Period & Average Rate of Return Los modelos “Payback Period” y “Average Rate of Return”

Los modelos “Payback Period” y “Average Rate of Return” tienen como ventaja el hecho de que son faciles de calcular, pero su debilidad es que ninguno de los dos considera el valor del dinero a través del tiempo (time value of money).

$25,000 que serán recibidos dentro de cinco años no necesariamente equivalen a $25,000

hoy día. Factores como la inflación y las tasas

de intereses afectan el valor del dinero a través del tiempo.

Discounted Cash Flow

Discounted Cash Flow También se conoce como el Método del Valor Presente Neto (Net Present Value).

También se conoce como el Método del Valor Presente Neto (Net Present Value). Determina el valor presente de los ingresos netos futuros descontándole la tasa de rendimiento requerida (required rate of return).

Un proyecto es aceptable si al comparar la inversión inicial requerida con el valor presente

de todos los ingresos netos futuros estimados,

la diferencia es positiva.

Discounted Cash Flow Ejemplo

Discounted Cash Flow Ejemplo Asuma que la inversión inicial de un proyecto es $100,000, su flujo

Asuma que la inversión inicial de un proyecto

es $100,000, su flujo anual estimado de

ingresos netos es de $25,000 por un período de

8 años, la tasa de rendimiento requerida es de

15% y la tasa de inflación es de 3% anual.

El factor correspondiente de la tabla es 4.078 y por lo tanto el valor presente neto es de:

Discounted Cash Flow Ejemplo

Discounted Cash Flow Ejemplo Para obtener el NPV multiplicamos el factor por el ingreso o valor

Para obtener el NPV multiplicamos el factor por

el ingreso o valor correspondiente

y

se

compara con la inversión inicial.

NPV = (4.078 * $25,000) - $100,000 = $1,950

Dado que el NPV es positivo el proyecto es aceptable. Cuando los ingresos netos no son constantes se utiliza otra tabla para obtener los factores correspondientes.

Net Present Value - Excel

Net Present Value - Excel Para calcular el Net Present Value mediante Excel se utiliza la

Para

calcular

el

Net

Present

Value

mediante

Excel

se

utiliza

la

siguiente fórmula:

=NPV($C$3,B4:B11)+B3

La diferencia

en

los

valores

se

debe

al

redondeo de los factores.

Net Present Value Model

Cost of Capital

Year Cash Flows
Year
Cash Flows

0

-100,000

18%

5

25,000

1

25,000

2

25,000

7

25,000

6

25,000

  • 3 25,000

  • 4 25,000

  • 8 25,000

NPV

$1,939.14

Internal Rate of Return (IRR)

Internal Rate of Return (IRR) El IRR es la tasa de descuento que iguala los valores

El IRR es la tasa de descuento que iguala los

valores presentes de los gastos (outflows)

esperados y el valor presente de los ingresos

(inflows) estimados.

Es la tasa de descuento

requerida que haría que el NPV fuera 0.

La

tasa se obtiene mediante “trial and error”.

El IRR se compara con la tasa de rendimiento

esperada.

Si el IRR es mayor, la inversión es

recomendable.

Internal rate of Return - Excel

Internal rate of Return - Excel Para calcular el IRR mediante Excel se utiliza la siguiente

Para calcular el IRR mediante

Excel

se

utiliza

la siguiente

fórmula:

 
 

=IRR(B3:B11)

 

Como el

IRR

del proyecto es

mayor

que

la

tasa

de

rendimiento

requerida

en

combinación

con

la

tasa

de

inflación,

se

considerará

favorablemente.

Internal Rate of Return (IRR)
Internal Rate of Return (IRR)
-100,000 19% IRR 25,000 25,000 25,000 25,000 Cash Flows 25,000 25,000 25,000 8 25,000 Year 0
-100,000
19%
IRR
25,000
25,000
25,000
25,000
Cash Flows
25,000
25,000
25,000
8
25,000
Year
0
1
2
3
4
5
6
7

Cost of Capital

18%

Cost of Capital 18%
Cost of Capital 18%
Cost of Capital 18%

Profitability Index (Benefit-Cost Ratio)

Profitability Index (Benefit-Cost Ratio) Es el valor presente neto de todos los “cash flows” futuros esperados

Es el valor presente neto de todos los “cash flows” futuros esperados dividido entre la inversión inicial del proyecto. Si el resultado es mayor de 1.0 el proyecto es aceptable.

En nuestro ejemplo el NPV de los “cash flows” es de $101,950. Al dividirlo entre la inversión inicial de $100,000 tendríamos que el:

PI = $101,950 / $100,000 = 1.0195

Problema de Práctica Información

Problema de Práctica Información La empresa PsychoCeramic Sciences, Inc. (PSI), está considerando la instalación de un

La empresa PsychoCeramic Sciences, Inc. (PSI), está

considerando la instalación de un nuevo programado

que proveerá información de ventas más precisa. Se estima que la vida del proyecto es de 10 años.

El departamento de informática ha sometido una

propuesta del proyecto en la que se estima: una inversión inicial e inmediata de $125,000, una inversión al finalizar el primer año de $100,000 para modificar e instalar el programado y otra inversión de $90,000 al

finalizar el segundo

año

para

integrar

el nuevo

programado con el sistema de información existente.

Problema de Práctica Información

Cada dos años, comenzando en el cuarto año se
Cada dos
años, comenzando
en
el
cuarto
año
se

incurrirá en gastos adicionales por la cantidad de

$15,000. Se estima que los beneficios se comenzarán a recibir al final de cada año desde el tercer año del proyecto. Un desglose de los mismos se mostrará más adelante.

Al finalizar

el décimo

año

de

vida del

proyecto el

programado

será

vendido

por

$35,000,

lo

que

representa una recuperación de lo invertido (salvage

value).

La tasa de rendimiento

requerida en las

inversiones

de capital

es de 12% y se estima que

la

tasa de inflación es de 3%.

Problema de Práctica

Problema de Práctica Año Ingresos Gastos 1996 $0 $125,000 1996 $0 $100,000 1997 $0 $90,000 1998

Año

Ingresos

Gastos

1996

$0

$125,000

1996

$0

$100,000

1997

$0

$90,000

1998

$50,000

$0

1999

$120,000

$15,000

2000

$115,000

$0

2001

$105,000

$15,000

2002

$97,000

$0

2003

$90,000

$15,000

2004

$82,000

$0

2005

$65,000

$0

2005

$35,000

$0

Problema de Práctica Net Present Value

Problema de Práctica Net Present Value Año Ingresos Gastos Neto 1996 $0 $125,000 -$125,000 1996 $0

Año

Ingresos

Gastos

Neto

 
  • 1996 $0

$125,000

-$125,000

 
  • 1996 $0

$100,000

-$100,000

 
  • 1997 $0

$90,000

-$90,000

 
  • 1998 $50,000

$0

$50,000

 
  • 1999 $120,000

$15,000

$105,000

 
  • 2000 $115,000

$0

$115,000

 
  • 2001 $105,000

$15,000

$90,000

 
  • 2002 $97,000

$0

$97,000

 
  • 2003 $90,000

$15,000

$75,000

 
  • 2004 $82,000

$0

$82,000

 
  • 2005 $65,000

$0

$65,000

 
  • 2005 $35,000

$0

$35,000

Problema de Práctica Net Present Value

Problema de Práctica Net Present Value Año Ingresos Gastos Neto Factor 1996 $0 $125,000 -$125,000 1.000

Año

Ingresos

Gastos

Neto

Factor

 
  • 1996 $0

$125,000

-$125,000

1.000

 
  • 1996 $0

$100,000

-$100,000

.870

 
  • 1997 $0

$90,000

-$90,000

.756

 
  • 1998 $50,000

$0

$50,000

.658

 
  • 1999 $120,000

$15,000

$105,000

.572

 
  • 2000 $115,000

$0

$115,000

.497

 
  • 2001 $105,000

$15,000

$90,000

.432

 
  • 2002 $97,000

$0

$97,000

.376

 
  • 2003 $90,000

$15,000

$75,000

.327

 
  • 2004 $82,000

$0

$82,000

.284

 
  • 2005 $65,000

$0

$65,000

.247

 
  • 2005 $35,000

$0

$35,000

.247

Problema de Práctica Net Present Value

Problema de Práctica Net Present Value Año Ingresos Gastos Neto Factor NPV 1996 $0 $125,000 -$125,000

Año

Ingresos

Gastos

Neto

Factor

NPV

 
  • 1996 $0

$125,000

-$125,000

1.000

-$125,000

 
  • 1996 $0

$100,000

-$100,000

.870

-$87,000

 
  • 1997 $0

$90,000

-$90,000

.756

-$68,040

 
  • 1998 $50,000

$0

$50,000

.658

$32,900

 
  • 1999 $120,000

$15,000

$105,000

.572

$60,060

 
  • 2000 $115,000

$0

$115,000

.497

$59,155

 
  • 2001 $105,000

$15,000

$90,000

.432

$38,880

 
  • 2002 $97,000

$0

$97,000

.376

$36,472

 
  • 2003 $90,000

$15,000

$75,000

.327

$24,525

 
  • 2004 $82,000

$0

$82,000

.284

$23,288

 
  • 2005 $65,000

$0

$65,000

.247

$16,055

 
  • 2005 $35,000

$0

$35,000

.247

$8,645

Problema de Práctica Net Present Value

Problema de Práctica Net Present Value Para obtener el NPV del proyecto sólo tenemos que sumar

Para obtener el NPV del proyecto sólo tenemos

que sumar los valores netos en la última

columna. En nuestro caso la sumatoria es igual a $19,940.

La

inversión

en

este

proyecto

debe

ser

considerada favorablemente.

Modelos Numéricos Scoring

Modelos Numéricos Scoring Estos modelos reconocen que además de la ganancia existen otros factores numéricos que

Estos modelos reconocen que además de la

ganancia existen otros factores numéricos que

deben ser considerados para decidir si un proyecto es conveniente o no. Entre ellos se encuentran:

  • Unweighted 0-1 Factor Model

  • Unweighted Factor Scoring Model

  • Weighted Factor Scoring Model

  • Constrained Weighted Factor Scoring Model

Unweighted 0 - 1 Factor Model

Unweighted 0 - 1 Factor Model Un conjunto de factores relevantes es seleccionado por la gerencia.

Un conjunto de factores relevantes es seleccionado por

la gerencia. Uno o más calificadores seleccionados por

la alta gerencia y con conocimiento de las metas organizacionales, califica los proyectos bajo cada factor. La ventaja de este método es que utiliza varios

criterios.

Sus dos principales desventajas es que asume que cada factor o criterio es igualmente importante y no mide en que grado un proyecto en específico cumple con un criterio.

Factores de Selección

Factores de Selección
Factores de Selección

Unweighted 0 - 1 Factor Model Ejemplo

Unweighted 0 - 1 Factor Model Ejemplo Project: ________________________________________________________________ Rater: _______________________________ Date: ________________________ X X Impact

Project: ________________________________________________________________

Rater: _______________________________

Date: ________________________

X

X

Impact on company image with customers

X

Potential market size, percent

Need for external consultants

Time to break-even less than 3 years

X

Estimated annual profit more than $250,000

Impact on company image with our industry

Rate of return more than 15% after tax

No new facility required

No Increase in energy requirements

X

Potential market size, dollars

X

X

X

Totals

13

Consistency with current line of business

X

No new technical expertise required

No decrease in quality of final product

X

Ability to manage project with current personnel

No requirement for reorganization

X

Impact on work force safety

X

Impact on environmental standards

X

Profitability

Does Not Qualify

Qualifies
Qualifies
Does Not Qualify Qualifies
Does Not Qualify Qualifies
X X Impact on company image with customers X Potential market size, percent Need for external
X X Impact on company image with customers X Potential market size, percent Need for external
X X Impact on company image with customers X Potential market size, percent Need for external
X X 5 X X X
X
X
5
X
X
X

Unweighted Factor Scoring Model

Unweighted Factor Scoring Model Remedia la desventaja del modelo anterior ya que mediante una escala mide

Remedia la desventaja del modelo anterior ya

que mediante una escala mide en que grado el

proyecto cumple con un criterio en particular. Las (x) en el diagrama podrían ser sustituidas por números que representen el grado de

satisfacción con el criterio.

Un

ejemplo

de

una

escala

puede

ser

la

siguiente: 5 (muy bien), 4 (bien), 3 (razonable),

2 (pobre) y 1 (muy pobre). Es normal encontrar escalas del 1 al 10.

Unweighted Factor Scoring Model

Unweighted Factor Scoring Model Otros ejemplo sería el siguiente. Las ganancias anuales estimadas son: Peso Nivel

Otros ejemplo sería el siguiente. Las ganancias anuales

estimadas son:

Peso

Nivel de Desempeño

5

Sobre $1,100,000

4

Entre $750,001 y $1,100,000

3

Entre $500,001 y $750,000

2

Entre $200,000 y $500,000

1

Menos de $200,000

Unweighted Factor Scoring Model

Unweighted Factor Scoring Model Otros ejemplo es el siguiente. La calidad del producto final es: Peso

Otros ejemplo es el siguiente. La calidad del producto

final es:

Peso

Nivel de Desempeño

5

Significativamente y visiblemente mejor

4

Significativamente mejor, pero no visible

3

No ha cambiado significativamente

2

Significativamente peor, pero no visiblemente

1

Significativa y visiblemente peor

Unweighted Factor Scoring Model

Unweighted Factor Scoring Model La segunda columna en el diagrama no sería necesaria. Se suman las

La segunda columna en el diagrama no sería

necesaria. Se suman las puntuaciones

obtenidas y se seleccionan los proyectos cuyas puntuaciones excedan cierto límite establecido.

Su principal desventaja es que asume que cada factor o criterio es igualmente importante.

Unweighted Factor Scoring Model Ejemplo

Unweighted Factor Scoring Model Ejemplo Project: ________________________________________________________________ Rater: _______________________________ Date: ________________________ Rank No Increase in energy

Project: ________________________________________________________________

Rater: _______________________________

Date: ________________________

Rank
Rank

No Increase in energy requirements

2

Potential market size, dollars

4

Potential market size, percent

1

No new facility required

4

No new technical expertise required

0

No decrease in quality of final product

3

Ability to manage project with current personnel

0

No requirement for reorganization

5

Impact on work force safety

4

Impact on environmental standards

5

Profitability

1

Rate of return more than 15% after tax

2

Estimated annual profit more than $250,000

1

Time to break-even less than 3 years

0

Need for external consultants

0

Consistency with current line of business

3

Impact on company image with customers

4

Impact on company image with our industry

0

Totals

39

Totals 39
Rank No Increase in energy requirements 2 Potential market size, dollars 4 Potential market size, percent
Rank No Increase in energy requirements 2 Potential market size, dollars 4 Potential market size, percent

Weighted Factor Scoring Model

Weighted Factor Scoring Model Se utilizan pesos numéricos para representar la importancia relativa de cada factor

Se utilizan pesos numéricos para representar la importancia relativa de cada factor individual. Remedia la desventaja de los modelos anteriores ya que reconoce que los criterios o factores no son igualmente importantes. Se utiliza la siguiente expresión:

Donde:

Si = ∑sij wj

Si - Representa la calificación total del proyecto (i). sij - Representa la calificación del proyecto (i) en el factor o criterio (j). wj Es el peso del criterio o factor (j).

Weighted Factor Scoring Model

Weighted Factor Scoring Model Los pesos pueden ser generados mediante el uso de varias técnicas. La

Los pesos pueden ser generados mediante el uso de varias técnicas. La más efectiva y utilizada es la Técnica Delphi, pero también están el método de Comparaciones Sucesivas y el Proceso Analítico Jerárquico.

Los pesos tienen que ser mayores de cero y menores de uno. La suma de los pesos tiene

que sumar a uno. Por lo general se eliminan

aquellos factores cuyos pesos sean menores de .02 ó .03.

Weighted Factor Scoring Model Ejemplo

Weighted Factor Scoring Model Ejemplo Suponga que deseamos decidir que vehículo de motor compraremos entre varias

Suponga que deseamos decidir que vehículo

de motor compraremos entre varias

alternativas. Primero debemos determinar que criterios o factores utilizaremos para hacer la selección.

Luego le asignaremos a cada criterio un peso que represente su importancia relativa. La

asignación de los pesos es un proceso

subjetivo que depende de la percepción que tenemos de la importancia de cada factor.

Criterios y Pesos

   
   
 

Criterio

Peso (1-10)

Proporción

Apariencia

4

 

.10

Frenos

3

 

.07

Comodidad

7

 

.17

Costo de Operar

5

 

.12

Costo Original

10

 

.24

Manejo

7

 

.17

Confiabilidad

5

 

.12

Total

41

 

.99

Medidas de Desempeño

Para cada criterio o factor necesitamos
Para
cada
criterio
o
factor
necesitamos

desarrollar una medida del desempeño

estimado de cada alternativa.

El propósito es

tener una medida del grado en que cada

alternativa satisface cada criterio.

Es necesario definir cada criterio y especificar

la fuente de información que será utilizada.

Medidas de Desempeño

Medidas de Desempeño Criterio Definición y Fuente Apariencia Juicio subjetivo, personal Frenos Distancia en pies, 60-0

Criterio

Definición y Fuente

Apariencia

Juicio subjetivo, personal

Frenos

Distancia en pies, 60-0 mph, revista

Comodidad

Juicio personal, prueba de 30 minutos

Costo de Operar

Costo anual de seguro y combustible

Costo Original

Precio de venta

Manejo

Velocidad promedio, revista

Confiabilidad

Frecuencia de reparación, Cons. Rep.

Evaluación de las Alternativas

Evaluación de las Alternativas Luego utilizando las medidas de desempeño se evaluarán todas las alternativas bajo

Luego utilizando las medidas de desempeño se

evaluarán todas las alternativas bajo cada uno de los

criterios o factores. Utilizando una escala se le asignará un valor que adecuadamente represente el grado de cumplimiento con el criterio.

Finalmente se multiplican los valores que obtuvo la alternativa en cada criterio por el correspondiente peso del criterio. Se suman los productos y el resultado representa la evaluación general de la alternativa.

Escala de Evaluación

     
   
 

Criterio

1

2

3

 

4

5

Apariencia

Ugh

Pobre

Adec.

 

Bien

Wow

Frenos

>165

165-150

150-140

140-130

<130

Comodidad

Malo

Pobre

Adec.

 

Bien

Exc.

Costo Oper.

> $2.5

$2.1-2.5

$1.9-2.1

$1.6-1.9

<$1.6

Costo Orig.

> $32.5

$26-32.5

$21-26

 

<$17

Manejo

< 45

45-49.5

49.5-55

 

>59

Confiab.

Peor

Pobre

Adec.

 

Bien

Exc.

Problema de Práctica Primera Parte

Problema de Práctica Primera Parte Lo más conveniente es que hagamos una tabla en la que

Lo más conveniente es que hagamos una tabla

en la que se presenten año por año todos los

ingresos y gastos.

En la tabla podemos añadir una columna en la

que se calcularán los ingresos netos.

Tabla de Información

   
   
 

Año

Gastos

Ingresos

Ingresos Neto

1

$250,000.00

 

-$250,000.00

1

 

$28,000.00

$28,000.00

2

 

$32,000.00

$32,000.00

3

$15,000.00

$45,000.00

$30,000.00

4

 

$78,000.00

$78,000.00

5

$15,000.00

$100,000.00

$85,000.00

6

 

$83,000.00

$83,000.00

7

$15,000.00

$56,000.00

$41,000.00

7

 

$25,000.00

$25,000.00

Payback Period

Payback Period La inversión inicial es de $250,000. Como se puede observar de esta cantidad, $168,000

La inversión inicial es de $250,000.

Como se

puede observar de esta cantidad, $168,000

serán recuperados en los primeros 4 años. Los $82,000 dólares restantes serán recuperados

con parte de los ingresos del año 5.

Por lo

tanto el payback period se obtiene de la

siguiente forma:

PB = 4 + ($82,000 / $85,000) = 4.9647 años

Average Rate of Return

Average Rate of Return Primero tenemos que calcular el ingreso neto anual promedio. Esto se hace

Primero tenemos que calcular el ingreso neto

anual promedio. Esto se hace sumando la

columna de los ingresos netos (sin incluir la inversión inicial) y lo dividimos entre los siete años de vida del proyecto. Los $25,000 dólares

por concepto de la venta del equipo no deben

ser incluidos ya que no son ingresos como tal.

Ingreso neto anual promedio = $377,000 / 7 =

$53,857.14

Average Rate of Return

Luego esta cantidad la dividimos entre los
Luego
esta
cantidad
la
dividimos
entre
los

$250,000 de inversión inicial para obtener la

tasa promedio de rendimiento del proyecto.

ARR = $53,857.14 / $250,000 = .2154

Este valor

se

compara

con

la

tasa de

rendimiento requerido por la organización para

decidir si el proyecto es aceptable o no.

Discounted Cash Flow

Net Present Value

Discounted Cash Flow Net Present Value Cuando combinamos la tasa de rendimiento requerida con la tasa

Cuando combinamos la tasa de rendimiento requerida

con la tasa de inflación estimada tenemos un costo de

capital de 16%. Como los cash flows futuros son variables obtenemos los factores necesarios de la tabla A-2. Para calcular el valor presente de los cash flows,

los multiplicamos por los factores de la tabla A-2

correspondientes.

Recuerde que como la inversión inicial de $250,000

ocurre a principios misma cantidad.

del año

1

su valor

presente es

la

Discounted Cash Flow Net Present Value

   
   
 

Año

Neto

Factores

Valor Presente

1

-$250,000.00

1.000

-$250,000.00

1

$28,000.00

.862

 

$24,136.00

2

$32,000.00

.743

 

$23,776.00

3

$30,000.00

.641

 

$19,230.00

4

$78,000.00

.552

 

$43,056.00

5

$85,000.00

.476

 

$40,460.00

6

$83,000.00

.410

 

$34,030.00

7

$41,000.00

.354

 

$14,514.00

7

$25,000.00

.354

 

$8,850.00

Discounted Cash Flow Net Present Value

Discounted Cash Flow Net Present Value El valor neto presente de esta alternativa de inversión es

El valor neto presente de esta alternativa de inversión es -$41,948.00.

Como este valor presente neto es negativo no

conviene hacer la inversión en este proyecto.

Profitability Index

Profitability Index El valor presente de todos los “cash flows” futuros esperados del proyecto es $208,052.00.

El valor presente

de todos

los “cash flows”

futuros esperados del proyecto es $208,052.00.

El “profitability index” entonces se calcula de la siguiente forma:]

PI = 208,052.00 / 250,000.00 = .8322

Debido a que el “profitability index” es menor de

1.00 no es conveniente proyecto.

invertir

en

este

Problema de Práctica Segunda Parte

Problema de Práctica Segunda Parte Payback Period PB = $250,000 / $50,000) = 5 años Average

Payback Period

PB = $250,000 / $50,000) = 5 años

Average Rate of Return

ARR = $50,000 / $250,000 = .20

Discounted Cash Flow Net Present Value

Discounted Cash Flow Net Present Value Como en este caso los cash flows futuros son iguales

Como en este caso los cash flows futuros son

iguales se usa la tabla A-4.

NPV = ($50,000 * 4.039) - $250,000 =

-$48,050.00

Como este valor presente neto es negativo no conviene hacer la inversión.

Profitability Index

Profitability Index El valor presente de todos los “cash flows” futuros esperados del proyecto es $201,950.00.

El valor presente

de todos

los “cash flows”

futuros esperados del proyecto es $201,950.00.

El “profitability index” entonces se calcula de la siguiente forma:

PI = 201,950.00 / 250,000.00 = .8078

Debido a que el “profitability index” es menor de

1.00 no es conveniente proyecto.

invertir

en

este