Competitividade Empresarial

Competitividade Empresarial
COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL

PROF. MESTRE
ESTENDER
CONTEDO
1. Conceito Geral e Contexto para as Estratgias de Competio
2. Processo para Formulao de uma Estratgia de Competio
3. Abordagens Gerais sobre o Conceito, Tipos e Caracterizao
das Estratgias
4. Estratgias Genricas de Competio (Porter)
5. Estratgias Genricas de Negcios (Mintzberg) e
Estratgias de Competio e Desenvolvimento (Gracioso)
6. Movimentos Estratgicos (Gilbert)
7. Estratgias de Crescimento (Ansoff)
8. Posicionamento Estratgico (Porter / Mintzberg)
9. Avaliao e Escolha de Estratgias
10. Implementao de Estratgias
1. CONCEITO GERAL
E CONTEXTO

2. PROCESSO PARA
FORMULAO
ESTRATGIAS DE COMPETIO
CENRIO SETORIAL
OPORTUNIDADES
AMEAAS
CAPACITAO
POTENCIALIDADES
FRAGILIDADES
1. CARACTERIZAO DO NEGCIO
PLANO DE AES (ORAMENTO)
2. ANLISE ESTRATGICA
ANLISE AMBIENTAL EXTERNA
(COMPORTAMENTO DAS VARIVEIS)
ANLISE AMBIENTAL INTERNA
(SITUAO QUANTO S VARIVEIS)
VARIVEIS CRTICAS
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
EXTERNAS
3. FORMULAO ESTRATGICA
OBJETIVOS
DIRETRIZES ESTRATGIAS
ANLISES COMPLEMENTARES
Setor (industry)
Concorrncia
Mercado
CORE BUSINESS MISSO
INTERNAS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
HORIZONTE DE
PLANEJAMENTO
AES ESTRATGICAS
AES ESTRATGICAS
AES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O
APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E
POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAO
DO IMPACTO DAS AMEAAS E FRAGILIDADES
(aes que, se implementadas de modo adequado,
fazem com que as estratgias se materializem)
PALAVRAS-CHAVE
OBJETIVO ATINGIR
ESTRATGIA SEGUIR
AO IMPLEMENTAR
DIRETRIZ OBEDECER
ESTRATGIA COMPETITIVA
A FORMULAO DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA
, EM ESSNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA
FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA
VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS
OBJETIVOS E QUE POLTICAS SERO NECESSRIAS
PARA SE ALCANAR ESSES OBJETIVOS
Michael E. Porter
MERCADOS -
ALVO
LINHA DE
PRODUTOS
MARKETING
FINANAS
E CONTROLE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
COMPRAS
MO-DE -OBRA FABRICAO
DISTRIBUIO
VENDAS
OBJETIVOS
Definio
do modo
como a
empresa
ir
competir
Objetivos
para o
crescimento
da rentabilidade,
parcela de
mercado,
resposta
social, etc.
RODA DA ESTRATGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter)
POTENCIALIDADES
E FRAGILIDADES
DA EMPRESA
AMEAAS E
OPORTUNIDADES
DA INDSTRIA
EXPECTATIVAS
DOS CLIENTES
E DA SOCIEDADE
DIRETRIZES DOS
ACIONISTAS E
DA ALTA
ADMINISTRAO
FATORES
INTERNOS
EMPRESA
FATORES
EXTERNOS
EMPRESA
CONTEXTO ONDE A ESTRATGIA FORMULADA
(Michael E. Porter)
ESTRATGIA
COMPETITIVA
PROCESSO PARA FORMULAO
DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter)
A. O que a empresa est realizando?
- Identificao da estratgia corrente (explcita ou no)
- Suposies implcitas (tendncias, concorrncia)
B. O que est ocorrendo no ambiente?
- Anlise setorial (industry)
- Anlise da concorrncia
- Anlise do contexto social
- Anlise da capacitao da empresa
C. O que a empresa deveria estar realizando?
- Teste de suposies e estratgias
- Identificao das alternativas estratgicas viveis
- Escolha da estratgia (situao da empresa x
oportunidades e ameaas)

ABORDAGENS GERAIS SOBRE O CONCEITO,
TIPOS E CARACTERIZAO DE ESTRATGIAS
1. Estratgias para Mudana (Quinn)
2. Os 5 Ps da Estratgia (Mintzberg)
3. O Conceito de Estratgia
Empresarial (Andrews)
4. Estratgias de Competio
e Desenvolvimento - Conceito (Gracioso)

4. ESTRATGIAS
GENRICAS
DE COMPETIO
(Porter)

ESTRATGIAS GENRICAS
ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIO
A
L
V
O

E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

VANTAGEM ESTRATGICA
DIFERENCIAO
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
FOCO
No mbito de
Toda a Indstria
Apenas em um
Segmento Particular
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor
Posio de Baixo Custo
(Michael E. Porter)
ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIO
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
(Caracterizao)
Conseguir os menores custos de produo e distribuio,
na Indstria como um todo, para obter maior rentabilidade.
Praticar preos equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitvel.
DIFERENCIAO
Atingir desempenho superior (singular) em alguma rea
importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade,
estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
Obteno de rentabilidade via preo-prmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.
FOCO
Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao
invs de abordar o mercado todo, e procurando atender
melhor s necessidades desses segmentos.
Buscar liderana em custo ou diferenciao, dentro do
mercado-alvo, usando um nico marketing mix.
LIDERANA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessrio
Boa capacidade de engenharia de processo
Superviso intensa de mo-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricao
Sistema de distribuio com baixo custo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rgido
Relatrios de controle freqentes e detalhados
Organizao e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas


Mudana tecnolgica, anulando investimento
ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes
ou por seguidores (imitao ou capacidade de investir em
instalaes mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no
seu marketing em virtude da ateno colocada no custo
(miopia)
Inflao de custos afetando o diferencial de preo
RISCOS
DIFERENCIAO

Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa bsica
Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia
Longa tradio na indstria ou combinao mpar de
habilidades trazidas de outros negcios
Forte cooperao dos canais

DIFERENCIAO
Forte coordenao entre funes de P&D,
produo e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mo-de-obra
altamente qualificada, cientistas, pesquisadores
ou pessoas criativas

DIFERENCIAO

O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com produtos
diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga
manter a lealdade marca
Necessidades ou desejos dos compradores
em relao ao fator de diferenciao diminui
Imitao reduzindo a diferenciao percebida
pelos consumidores

RISCOS

Habilidades necessrias para obter
diferenciao ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo


Processos necessrios para obter
diferenciao ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

FOCO
FOCO

O diferencial de custos em relao aos concorrentes que atuam
em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as
vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a
diferenciao alcanadas pelo foco
As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o
alvo estratgico e o mercado como um todo se reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo
estratgico, desfocando a empresa
RISCOS
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
MOTIVOS:
As estratgias genricas so alternativas e exigem meios diferentes
ou at inconsistentes de organizao

Uma empresa indefinida um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivao
A empresa que no tiver uma estratgia bem definida ter
o pior desempenho (indefinio estratgica)
Empresas em crise existencial procuram ser superiores
em todas as dimenses estratgicas e acabam no sendo
boas em nenhuma dimenso especfica
5. ESTRATGIAS

DE NEGCIOS - Mintzberg

DE COMPETIO E
DESENVOLVIMENTO - Gracioso

ESTRATGIAS GENRICAS
ESTRATGIAS GENRICAS DE NEGCIOS - Mintzberg
4. Estendendo a essncia do negcio
- Estratgias de cadeia integrada
- Estratgias de diversificao
- Estratgias de entrada e controle
- Estratgias combinadas de integrao + diversificao
- Estratgias de retirada
5. Reconfigurando a essncia do negcio
- Estratgias de redefinio
- Estratgias de recombinao
- Estratgias de mudana do negcio essencial

(O autor as denomina de Estratgias Empresariais Genricas)

1. Localizando a essncia do negcio
- Estratgias do estgio de operaes (negcios de corrente
ascendente, mdia e descendente)
- Estratgias de setor (industry)
2. Distinguindo a essncia do negcio
- Estratgias de reas funcionais
- Estratgias genricas de competio (Porter)
. Estratgias de diferenciao (preo / imagem / suporte /
qualidade / design / no diferenciao)
. Estratgias de escopo (no segmentao / segmentao /
de nichos)
- Estratgias personalizadas
3. Desenvolvendo (elaborando) a essncia do negcio
- Estratgias de penetrao de mercado
- Estratgias de desenvolvimento de mercado
- Estratgias de desenvolvimento de produto

4. Estendendo a essncia do negcio
- Estratgias de cadeia integrada
- Estratgias de diversificao
- Estratgias de entrada e controle
- Estratgias combinadas de integrao + diversificao
- Estratgias de retirada
5. Reconfigurando a essncia do negcio
- Estratgias de redefinio
- Estratgias de recombinao
- Estratgias de mudana do negcio essencial

(O autor as denomina de Estratgias Empresariais Genricas)

FINANCEIRAS
CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR,
DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAO
DOS PLANOS DA EMPRESA
EX.: FUSES E AQUISIES DE EMPRESAS
DIVERSIFICAO (vantagens de sinergia)

INTEGRAO VERTICAL (vantagens de custo)

ABSORO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala
ou experincia)
ESTRATGIAS DE COMPETIO /
OBJETIVOS
1
a
O MERCADO PODE SER SEGMENTADO?
(EXPECTATIVAS AINDA NO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)
2
a
O SEGMENTO PODER SER DEFENDIDO?
(QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FCIL SUA DEFESA)
3
a
QUE TIPO DE COMPETIO PREVALECE NO MERCADO?
(MERCADOS NO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)
PRECAUES
MARKETING
CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAO E A CONCENTRAO
DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS,
DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO
MARKETING MIX
TECNO-ECONMICAS DO PRODUTO
RELACIONAM OS ESTGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
EM SEU MERCADO E O FATOR DOMINANTE DAS ESTRATGIAS
QUE TM MAIOR XITO EM CADA ESTGIO
ESTGIO DO PRODUTO
NO MERCADO
FATOR DOMINANTE
INTRODUO DIFERENA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,
BASEADA EM LIDERANA TECNOLGICA
CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSO
MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR
ESTRATGIAS SLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL -
EFICINCIA DA ORGANIZAO/ESTRUTURA
DECLNIO
(OU RETOMADA)
AES DILATRIAS PARA CONSERVAR
O MARKET-SHARE
APARENTES VANTAGENS
DESVANTAGENS REAIS
MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
ACOBERTAM A INEFICINCIA
POSIO DE FORA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIO
DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDSTRIA, AUMENTANDO
SUA VULNERABILIDADE
AUMENTAM A INEFICINCIA
PROPICIAM INTERVENES DO GOVERNO
DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISO DOS MERCADOS
E ESTABILIZAO DAS PARTICIPAES DE CADA CONCORRENTE
AUTO-CONTROLE OU LIMITAO
EXEMPLOS
CASOS EXTREMOS
ZONA FRANCA DE MANAUS
CONTRATOS COM RGOS PBLICOS (NIKE - CBF)
CONTRATOS COM ENTIDADES ESPORTIVAS (PARMALAT)
ACESSO EXCLUSIVO A FONTES DE SUPRIMENTO OU DE
INFORMAES (CNN - GOVERNO DOS EUA)

DECORRENTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS EXCLUSIVAS OU
DE ACESSO LIMITADO OBTIDAS POR UMA EMPRESA
ACESSO PRIVILEGIADO
6. MOVIMENTOS
ESTRATGICOS

ESTRATGIAS
DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS
LEVAM A DIFERENTES ESTRATGIAS
(Quadrado de Gilbert)
INOVAO
PRODUTIVIDADE
VANTAGENS
DE MERCADO
DIFERENCIAO
(Vantagens exclusivas)
NICHO
VANTAGENS
DE PRODUO
CONCORRNCIA
PERFEITA
BAIXO
CUSTO
DIFERENCIAO
COM VANTAGENS
DE CUSTO

AUMENTO DAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
(Melhoria da Posio
Competitiva)
A CONCORRNCIA PERFEITA A MAIS
INDESEJVEL POSIO COMPETITIVA
(Mercado de Commodities)
ESTRATGIA
Produto-padro, sem vantagem de custo
IMPLICAES
Causa freqente de fracasso
Nenhuma vantagem competitiva
Leva proliferao da linha de produtos
Parceiro do desemprego
CONSELHO
SAIA DA VALA COMUM OU CAIA FORA
A ESTRATGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE
EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
ESTRATGIA
Desenvolver vantagens de custo
IMPLICAES
Relaes com os fornecedores
Intensidade de capital
Engenharia de processo
Administrao de materiais
Padronizao
Mass Marketing
Distribuio
Administrao e controle
CONSELHO
PROCURE MAIOR DIFERENCIAO
PRODUTIVIDADE O NOME DO JOGO
A ESTRATGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAES
ESTRATGIA
Oferecer produtos diferenciados para necessidades
de segmentos de mercado selecionados
(vantagens ou caractersticas exclusivas)
IMPLICAES
Cooperao com os fornecedores
Engenharia e tecnologia de produto
Pessoal especializado
Conhecimento de marketing
nfase na promoo de vantagens tangveis
e intangveis para segmentos selecionados
Apoio administrativo para inovao e descentralizao

CONSELHO
COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE
INOVAO O NOME DO JOGO
A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO, COM VANTAGENS
DE CUSTO, GERA POSIO COMPETITIVA IDEAL,
MAS EXIGE EXCELNCIA ADMINISTRATIVA
ESTRATGIA
Esforo contnuo para melhorar a diferenciao
e reforar vantagens de custo
IMPLICAES
Administrao de fornecedores
Controle e procura de vantagens de custo
Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores
e linha de produo
Administrao da engenharia de processo e de materiais
"Mass Marketing" e distribuio
Vantagens de custo financiam a diferenciao
CONSELHO
LEMBRE QUE A ADMINISTRAO DA IMPLEMENTAO
QUE FAZ A DIFERENA
PRONTA REAO SEGUIDA DE IMPLEMENTAO
DETALHADA O NOME DO JOGO
7. ESTRATGIAS
DE CRESCIMENTO
(Ansoff)

ESTRATGIAS
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
M
E
R
C
A
D
O
S

PRODUTOS
(H. Igor Ansoff)
NOVOS ATUAIS
PENETRAO
DE MERCADO
DIVERSIFICAO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADOS
ATUAIS
NOVOS
VETORES DE CRESCIMENTO
3 CAMINHOS (ESTRATGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO :
CRESCIMENTO INTEGRADO :
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS
AOS NEGCIOS EXISTENTES (AMPLIAO
DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAO (PARA
A FRENTE / PARA TRS / LATERAL)
AES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO
DOS NEGCIOS EXISTENTES - PENETRAO DE
MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
AES QUE INCORPORAM NOVOS NEGCIOS
AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAO
CONCNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
(H. Igor Ansoff)
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)
M
E
R
C
A
D
O
S

PRODUTOS
ATUAIS
NOVOS
PENETRAO
DE MERCADO
DIVERSIFICAO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADOS
ATUAIS NOVOS
(crescimento intenso)
concntrica
horizontal
conglomerada
Integrao
CRESCIMENTO INTEGRADO
INTEGRAO PARA TRS : AES QUE VISAM A INCORPORAR
FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAO PARA FRENTE:

AES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS
POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAO LATERAL : AES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES
COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
CONCNTRICO : EXPLORAO DE SINERGIAS TECNOLGICAS
(PRODUO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS
ATUAIS (automveis / caminhes / motocicletas)
HORIZONTAL :
APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
MERCADOLGICAS - CANAIS COMUNS OU
SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFS
PARECIDOS (vdeo-cassetes / computadores /
eletro-domsticos)
CONGLOMERADO : SEM EXPLORAO DE QUALQUER SINERGIA
(tintas / alimentos / servios financeiros)
8. POSICIONAMENTO
ESTRATGICO

POSICIONAMENTO
BASEADO NO ARTIGO O Que Estratgia? DE
MICHAEL E. PORTER, NA HARVARD BUSINESS REVIEW
(nov / dez 1996)
Consiste em aplicar a melhor prtica nas atividades
empresariais, levando as operaes da empresa o mais
prximo possvel da fronteira da produtividade

Melhorias na Eficcia Operacional so obtidas mediante:
Uso dos mais avanados equipamentos e tecnologias
Eliminao de desperdcios, defeitos e atrasos
Estmulo melhoria contnua
EFICCIA OPERACIONAL

Gesto da Qualidade Total
Benchmarking
Concorrncia baseada no tempo
Terceirizao, empresa virtual
Parcerias
Reengenharia
Gesto de mudanas
Learning Organization
MELHORIA DA EFICCIA OPERACIONAL
A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou
um grande nmero de ferramentas administrativas:
Melhorar a Eficcia Operacional um dos fatores determinantes
para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade

Mas a melhoria pura e simples da Eficcia Operacional
no suficiente para sustentar um desempenho superior,
em funo da rpida difuso das tcnicas administrativas
entre as empresas e da convergncia competitiva

(obtm-se ganhos absolutos, mas estes no so
sustentveis em termos relativos)
MELHORIA DA EFICCIA OPERACIONAL
prover um VALOR maior aos compradores (aumentando
seu desempenho ou reduzindo o seu custo)

A lucratividade superior sustentada por preos mdios
unitrios mais altos que seus concorrentes

ou criar um valor comparvel a um CUSTO MAIS BAIXO,
sendo sua lucratividade sustentada por custos mdios
unitrios mais baixos que o de seus concorrentes

ou AMBOS
EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA !
Uma empresa s consegue superar seus concorrentes
se puder manter uma diferena

Em funo desta diferena, uma empresa pode:
As diferenas entre as empresas em custo ou valor
derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e
distribuir produtos ou servios (unidades bsicas da
VANTAGEM COMPETITIVA)

Enquanto a Eficcia Operacional significa realizar
atividades semelhantes melhor do que os concorrentes,
ESTRATGIA significa realizar atividades diferentes
daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar
atividades semelhantes, de forma diferente

EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA !
EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnolgico
Compras
Logstica
de Entrada
Logstica
de Sada
Marketing
e Vendas
Servios
ps-Venda
Operaes
(Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores)
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensao)
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
(Almoxarifado,
coleta de Dados,
Atendimento,
Acesso ao
Cliente)
(Montagem,
Fabricao de
Componentes,
Operaes
das Filiais)
(Processamento
de Pedidos,
Armazenagem,
Preparao de
Relatrios)
(Fora de
Vendas,
Propaganda,
Feira e Shows,
Redao de
Propostas)
(Instalao,
Apoio ao Cliente,
Assistncia
Tcnica)
(Componentes, Maquinrio, Propaganda, Servios)
M
A
R
G
E
M
Atividades
de Apoio
Atividades Principais
OS MAPAS DO SISTEMA DE ATIVIDADES PODEM SER TEIS PARA
EXAMINAR E FORTALECER O AJUSTE DA ESTRATGIA
Uma srie de questes bsicas devem guiar o processo

Primeiro: Cada atitude coerente com o
posicionamento global - as variedades produzidas, as necessidades sentidas e os tipos de
consumidores acessados? Pergunte aos responsveis por cada atividade dentro da empresa
melhoram ou denigrem seu desempenho.
pelo qual as atividades e grupos de atividades reforam umas s outras? Por fim, as mudanas
em uma atividade poderiam eliminar a necessidade de realizar outras.
Segundo: H maneiras para fortalecer o processo
Uma completa
gama de fundos de
investimento, mas excluindo
algumas categorias
Abordagem de
adm. de investimento eficiente
oferecendo um desempenho
bom e constante
Cautela
com fundos
de crescimento
lento
Fundos
internacionais
limitados devido
a volatilidade
e custos
altos
Uso de
comisses de
resgate para
desestimular
transaes
Custos muito
baixos passados
ao cliente
Bonificaes
aos funcionrios
vinculadas s
economias
de custos
Sem
emprstimos
Administrao
interna para
fundos
padronizados
Taxa muito
baixa de
transaes
Preciso controle
de custos
nfase nos
ttulos e fundos
compostos
Investimento a
longo prazo
estimulado
Instrues
aos acionistas
advertindo
sobre riscos
Instrues e comunicao
franca com o cliente
Distribuio direta
Sem
relacionamento
com o corretor-
fornecedor
Sem
comisses para
corretores ou
distribuidores
Sem
mudanas de
marketing
Sem viagens
de primeira
classe para
executivos
Acesso
direto a
informaes
on-line
A Vanguard
difunde
ativamente
sua filosofia
Confiana na
propaganda
boca-a-boca
Apenas
trs lojas
de varejo
Oramento
limitado de
propaganda
Sistema
de Atividades
da VANGUARD
Empresas so sistemas de atividades distintas nas
quais reside a vantagem competitiva

Posies competitivas significativas traduzem-se
em uma configurao exclusiva de atividades

Posicionamentos:
POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
baseado em VARIEDADE
baseado em
NECESSIDADES
baseado em ACESSO

Configurao do melhor conjunto de atividades
para oferecer determinadas variedades
escolhidas de produtos e servios
(satisfazem apenas a um subconjunto das
necessidades dos clientes)

O posicionamento faz sentido econmico
quando uma empresa pode produzir melhor
produtos ou servios especficos usando um
conjunto distinto de atividades
(em relao concorrncia)
POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE
SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES
Sem
transferncia
de bagagem
Sem
conexes
com outras
companhias
areas
Mquinas
de emisso
automtica de
bilhetes nos
terminais
Contratos
sindicais
flexveis
Horrios
regulares
e confiveis
Servios
limitados
Tripulaes
de terra
reduzidas e
altamente
produtivas
Preos
muito
baixos
Sem
marcao
de
lugares
Tempo
de conexo:
15 minutos
Frota
padronizada
de
avies 737
Uso limitado
dos agentes
de viagem
Alto
uso das
aeronaves
Sem
transferncia
de bagagem
Sem
conexes
com outras
companhias
areas
Mquinas
de emisso
automtica de
bilhetes nos
terminais
Contratos
sindicais
flexveis
Horrios
regulares
e confiveis
Servios
limitados
Tripulaes
de terra
reduzidas e
altamente
produtivas
Sem
marcao
de
lugares
Tempo
de conexo:
15 minutos
Frota
padronizada
de
avies 737
Uso limitado
dos agentes
de viagem
Alto
uso das
aeronaves
Preos
muito
baixos
Configurao do melhor conjunto de atividades para
satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um
grupo particular de clientes da Indstria
(variante: ocasio de compra distinta)

o posicionamento que mais se aproxima do pensamento
tradicional de visar a um segmento de consumidores

POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES
IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES
Configurao do melhor conjunto de atividades
para atender s necessidades de segmentos
acessveis de maneiras diferentes

As necessidades dos clientes nestes segmentos so
semelhantes quelas dos outros clientes, mas a
melhor configurao de atividades para alcan-los
diferente (em funo da geografia, escala, etc)
Exemplos:
- clientes rurais x urbanos
- pequenos x grandes
- densamente concentrados x dispersamente situados
Posicionamento Baseado em Acesso
Sustentar uma posio exclusiva implica em se
fazer Compensaes (ou trade offs)

Compensao: tipo de deciso que envolve a troca
de uma coisa por outra, implicando em renunciar a
um benefcio ou vantagem, em troca de outro
considerado mais proveitoso

As compensaes refletem incompatibilidades
entre posies, onde mais de uma coisa
exige menos de outra
EXIGNCIA DE SE FAZER COMPENSAES
criar uma posio competitiva exclusiva,
valiosa e sustentvel, envolvendo um
conjunto diferente de atividades

resolver os trade offs" da competio
(escolher o que no fazer)

estabelecer uma integrao sinrgica entre
as muitas atividades da empresa (encaixe"),
dentro do posicionamento assumido
AFINAL, O QUE ESTRATGIA ?
9. AVALIAO E ESCOLHA
DE ESTRATGIAS

10. IMPLEMENTAO
DE ESTRATGIAS
ESTRATGIAS
CRITRIOS PARA AVALIAO
DE UMA ESTRATGIA
DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS
AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO
- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR
OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA
DEVE SER COMPATVEL COM OS RECURSOS DISPONVEIS E A CULTURA
DA ORGANIZAO, BEM COMO COM A CAPACITAO E O
COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS
DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS REAS FUNCIONAIS
DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadolgico)
DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS
DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES
DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VLIDOS E CONSISTENTES
FATORES PARA ESCOLHA
DE UMA ESTRATGIA
ECONMICOS
Base na Rentabilidade Econmica
(Risco X Retorno)
- BENEFCIOS ECONMICOS GERADOS
- CRIAO DE VALOR PARA O ACIONISTA
NO ECONMICOS
Base em Fatores Intangveis
- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS E GRUPAIS
- PERCEPO DOS ADMINISTRADORES
- ATIVOS INVISVEIS:
CULTURA DA ORGANIZAO
HABILIDADES GERENCIAIS
IMAGEM DA MARCA
CONFIANA DO CONSUMIDOR
CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIO
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
(POSTURAS)
3. INDECISO
Ocorre quando a organizao apresenta alto nvel
de sensibilidade s mudanas, mas a
responsabilidade fraca, no sentido de rapidez e
prontido para aceitar as inovaes impostas pelo
ambiente; da, acomodao (que pressupe um
excessivo temor do risco de mudar), em nome da
"segurana".
4. ADAPTAO
a situao desejvel, em que a alta sensibilidade
para a ocorrncia das mudanas determina uma
resposta de forte intensidade, no sentido da
assimilao das inovaes pela sistemtica
adequao da organizao ao ambiente: a
sobrevivncia adaptativa.
1. INRCIA
a situao da organizao que, apresentando um
baixo nvel de sensibilidade s mudanas, no se
sente ameaada e, portanto, permanece indiferente
(alienada) ao que se passa no ambiente, em uma
falsa concepo de "tradio".
2. INADEQUAO
Ocorre quando o baixo nvel de sensibilidade (o que
pressupe despreparo para interpretar os fatos) leva
a equvocos e incompreenses quanto ao
significado das mudanas.
S
E
N
S
I
B
I
L
I
D
A
D
E

S

M
U
D
A
N
A
S

INTENSIDADE DA RESPOSTA
A
L
T
A

B
A
I
X
A

FRACA FORTE

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