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2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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La cultura
organizacional
y el entorno
Captulo
3
Administracin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

dcima edicin

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3.1 El gerente: omnipotente o
simblico?
Visin omnipotente de la administracin
Los gerentes son responsables directos del xito o
fracaso de una organizacin.
La calidad de la organizacin est determinada por la
calidad de sus gerentes.
Los gerentes son considerados responsables del
desempeo de la organizacin, aunque es difcil
atribuir un buen o mal desempeo directamente a su
influencia en ella.
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El gerente: Omnipotente o
simblico?
Visin simblica de la administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se
debe a fuerzas externas que quedan fuera del
control de los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los
resultados est influenciada y restringida por factores
externos.
La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los
competidores, las condiciones de la industria, la tecnologa y
las acciones de los gerentes anteriores.
Los gerentes simbolizan el control y la influencia
mediante sus acciones.
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Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentes
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3.2 La cultura de la organizacin
Cultura organizacional
Un sistema de propsitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de una
organizacin y que determina, en gran medida, cmo
actan unos con respecto a otros.
La forma en que hacemos las cosas aqu.
Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.
Implicaciones:
La cultura es una percepcin.
La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva.
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3.2 La cultura de la organizacin
Percepcin
La nocin de percepcin deriva del trmino
latino perceptio y describe tanto a la accin como a
la consecuencia de percibir (es decir, de tener
la capacidad para recibir mediante los sentidos las
imgenes, impresiones o sensaciones externas, o
comprender y conocer algo).
Para la psicologa, la percepcin consiste en una
funcin que le posibilita al organismo recibir, procesar
e interpretar la informacin que llega desde el exterior
valindose de los sentidos.

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3.2 La cultura de la organizacin de..
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Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacional
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La cultura
organizacional
Cultura organizacional
Cultura organizacional es el patrn de premisas
bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas validas y, por
ende, de ser enseadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)
Valores culturales
Figura III Marco Terico: Modelo de dimensiones Culturales Hofstede (1980)


Variables colectivas
Dimensiones culturales
Distancia de Poder
Individualismo
Masculinidad
Aversin a la incertidumbre

ndice de cultura
Caractersticas
Culturales del Pas
Toda organizacin posee una cultura corporativa, la cual est compuesta por un conjunto de valores
compartidos entre sus integrantes.
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Culturas fuertes frente a dbiles
Culturas fuertes
Son culturas en las que los valores fundamentales estn
profundamente arraigados y son muy compartidos.
Tienen una mayor influencia en los miembros de la
organizacin.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura
Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin.
ndice de rotacin de los empleados.
Fortaleza de la cultura original.
Claridad de los valores y creencias culturales.
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Figura 3-3 Comparacin de culturas organizacionales
Dimensin Organizacin A Organizacin B
Atencin al detalle
Alta Baja
Orientacin a resultados
Baja Alta
Orientacin a la gente
Baja Alta
Orientacin a los equipos
Baja Alta
Agresividad
Baja Alta
Estabilidad
Alta Baja
Innovacin y toma de riesgos
Baja Alta
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Beneficios de una cultura fuerte
Crea un compromiso ms fuerte de los
empleados con la organizacin.
Ayuda en el reclutamiento y la socializacin
de nuevos empleados.
Impulsa un mayor desempeo de la
organizacin al inculcar y promover la
iniciativa de los empleados.
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Cultura organizacional
Fuentes de la cultura organizacional
El fundador de la organizacin.
Visin y misin.
Prcticas pasadas de la organizacin.
La forma en que se han hecho las cosas.
El comportamiento de la alta administracin.
Continuacin de la cultura organizacional
Reclutamiento de empleados que piensen de manera
parecida y que se adapten.
Socializacin de los nuevos empleados para
ayudarles a adaptarse a la cultura.
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Figura 3-4 Culturas organizacionales fuertes frente
a dbiles
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Figura 3-5 Cmo se establece y mantiene la
cultura de una organizacin
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Cmo aprenden los empleados la
cultura
Historias
Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas
que transmiten el espritu de la organizacin.
Rituales
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores de la organizacin.
Smbolos materiales
Activos fsicos que distinguen a la organizacin.
Lenguaje
Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son
especficos para una organizacin.
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Cmo afecta la cultura a los
gerentes
Restricciones culturales a los gerentes
Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce
como apropiada o inapropiada en su nombre.
Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.
La fortaleza o debilidad general de la cultura
organizacional.

Regla sencilla para tener xito en una organizacin:
Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de
acuerdo con eso.
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Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura
Planeacin
Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
Grado de supervisin del ambiente en que participar la
administracin.

Organizacin
Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los
empleados.
Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de departamento interactan.
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Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura (cont.)
Direccin
Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la
satisfaccin laboral de los empleados.
Qu estilos de liderazgo son apropiados.
Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,
incluso si algunos son constructivos.
Control
Definir si hay que establecer controles externos o permitir que
los empleados controlen sus propias acciones.
Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al
desempeo de los empleados.
Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.
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3.3 Temas actuales de la cultura
organizacional
Creacin de una
cultura tica
Gran tolerancia ante
los riesgos.
Agresividad baja o
moderada.
Se enfoca tanto en
medios como en
resultados.
Creacin de una
cultura de innovacin
Desafos y participacin.
Libertad.
Confianza y sinceridad.
Tiempo de ideas.
Alegra/sentido del
humor.
Solucin de conflictos.
Debates.
Toma de riesgos.
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Figura 3-7 Creacin de una cultura tica
Sea un ejemplo visible.
Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas.
Proporcione capacitacin sobre tica.
Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue
los no ticos.
Proporcione mecanismos de proteccin de tal
manera que los empleados puedan expresar
dilemas sobre tica y denunciar sin miedo los
comportamientos poco ticos.
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Temas de la cultura organizacional
(cont.)
Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un
fuerte inters en servir a los clientes).
Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para
realizar sus labores.
Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los
clientes.
Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la
ambigedad y el conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.
Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la
iniciativa.
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Figura 3-8 Creacin de una cultura sensible al cliente
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Espiritualidad y cultura
organizacional
Espiritualidad en el centro de trabajo
El reconocimiento de que las personas tienen una vida
interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo
que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
Caractersticas de una organizacin espiritual
Fuerte sentido del propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y sinceridad.
Otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados.
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Beneficios de la espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce la rotacin de personal.
Mejora el desempeo organizacional.
Mayor creatividad.
Mayor satisfaccin de los empleados.
Mejor desempeo en equipo.
Mayor compromiso organizacional.
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Definicin del ambiente externo
Ambiente externo
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin
que afectan su desempeo.
Componentes del ambiente externo
Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un
impacto inmediato y directo en la organizacin.
Entorno general: las amplias condiciones
econmicas, socioculturales, polticas, legales,
demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden
afectar a la organizacin.
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Figura 3-9 El ambiente externo
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Figura 3-10 Leyes importantes
Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970
Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972
Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972
Ley de Notificacin de Ajustes y Capacitacin del Trabajador de 1988
Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990
Ley de los Derechos Civiles de 1991
Ley de Licencia Familiar y Mdica de 1993
Ley de Proteccin y Seguridad Infantil de 1994
Ley de Espionaje Econmico en Estados Unidos de 1996
Ley de Firmas Electrnicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000
Ley de Sarbanes-Oxley de 2002
Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003
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Figura 3-10 Leyes importantes
Ley Nm. 100 de 1959 Ley contra el discrimen en el empleo, (Derechos por discrimen)
Ley Nm. 130 de 1945 Ley de Relaciones del Trabajo de Puerto Rico
Ley Nm. 379 de 1948 Ley de Jornada de Trabajo
Ley Nm. 45 de 1998 Ley de Relaciones del Trabajo para el Servicio Pblico.
Ley Nm. 3 de 1942 Ley de Proteccin de Madres Obreras, segn Enmendada
Ley Nm. 1 de 1989 Ley para Regular las Operaciones de Establecimientos Comerciales
Ley Nm. 230 de 1942 Ley de Empleo de Menores
Ley Nm. 428 de 1950 Ley de Seguro Social para Chferes y otros Empleados
Ley Nm. 17 de 1988 Ley para prohibir el hostigamiento sexual en el empleo
Ley Nm. 148 de 1969 Ley de Bonificaciones para Empleados
Ley Nm. 289 de 1946 Ley del da de descanso (Das de descanso)
Ley Nm. 34 de 1969 Ley de Bono de Navidad, segn enmendada. (Bono de Navidad)
Ley Nm. 109 de 1999 Enmiendas las Leyes de Bono de Navidad para Empleados Retirados.
Ley Nm. 54 del 1996 "Ley de Incentivo Salarial para la Creacin de Empleos" (Vale Empleo)
Ley Nm. 59 del 1997 Pruebas de Deteccin de Sustancias Controladas (Prueba de Drogas)
Ley Nm. 180 del 1998 "Ley de Salario Mnimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de P.R." (Ley nueva y asigna la Junta de Salario Mnimo al Dpto.
de Trabajo) Deroga la Ley 96 de 1956.
Ley Nm. 83 del 1995 "Ley de Jornada de Trabajo" (Flexitime)
Ley Nm. 84 del 1995 "Ley de Salario Mmino"
Ley Nm. 96 de 1956 Ley de Salario Mnimo de Puerto Rico (Derogada por la Ley Nm. 180 del 1998)
Ley Nm. 84 de 1995 Ley enmienda la Ley para la igualdad en la aplicacin del salario mnimo federal de 1956 Derogada en 1998
Ley Nm. 69 del 1985 "Ley de Discrimen en el empleo por razn de sexo"
Ley Nm. 17 de 1931 Ley de Pago de Salarios, segn enmendada
Ley Nm. 198 de 1908 Ley de Proteccin al Empleado o Empleada
Ley Nm. 80 de 1976 Ley de Indemnizacin por Despido, (Ley de Mesada, Despedido Injustificado y sus derechos)
Ley Nm. 73 de 1931 Ley de Gravamen para el Obrero
Ley Nm. 122 de 1986 Ley de Comparecencia para ser testigo,
Ley Nm. 115 de 1991 Ley de Represalias para el empleado
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Cmo afecta el entorno a los
gerentes
Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que tienen los gerentes
sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno
externo de su organizacin se ve afectado por:
Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el
entorno externo de una organizacin.
Grado de cambio en los componentes ambientales: qu
tan dinmico o estable es el entorno externo.
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Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambiental
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Relaciones entre las partes
interesadas
Partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.
Por qu administrar las relaciones con las
partes interesadas?
Pueden conducir a mejorar el desempeo
organizacional.
Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia
de la organizacin con sus partes interesadas
externas.
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Administracin de las relaciones
entre las partes interesadas
1. Identificar las partes interesadas externas de la
organizacin.
2. Determinar los intereses e inquietudes
particulares de las partes interesadas externas.
3. Decidir qu tan crtica es cada parte interesada
para la organizacin.
4. Determinar cmo administrar las relaciones con
cada una de las partes interesadas externas.
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Figura 3-12 Partes interesadas de una organizacin
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Trminos que conocer
visin omnipotente de la
administracin
visin simblica de la
administracin
cultura organizacional
culturas fuertes
socializacin

espiritualidad en el centro
de trabajo
ambiente externo
entorno especfico
entorno general
incertidumbre ambiental
complejidad ambiental
partes interesadas