MANEJO DEL CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES Y SU
APRENDIZAJE
ORGANIZACIN Y METODOS
Ing. Tania Pineda
El Cambio
El criterio popular de los pueblos coinciden
que la mejor forma de sobrevivir es adaptarse
a los cambios.
Los administradores advierten que el futuro
de las organizaciones depende de su
capacidad para el manejo del cambio
El cambio tiene la condicin de ser:
Persistente, dominante y una condicin
permanente de todas las organizaciones
El camino del cambio organizacional
En muchos casos las organizaciones entran en
el proceso de cambio a expensas de perdidas
al corto plazo a cambio de beneficios a largo
plazo. Ejem: Diversificacin de productos,
compra de maquinarias, diseo del layout,
apertura de sucursales y centros de
distribucin, etc.
Mtodos del manejo del cambio
Manejo del
cambio
mediante el
poder
Manejo del
cambio a travs
de la razn
Manejo del
cambio por
medio de la
Reeducacin
Manejo del cambio mediante el poder
Manejo del cambio a travs de la Razn
Manejo del cambio por medio de la
Reeducacin
Principios de Aprendizaje y de Cambio
Antes de implementar programas de cambio en las
organizaciones se debe trabajar en
Motivacin
Reforzamiento
Retroalimentacin
Principio 1 DESCONGELAR EL VIEJO
APRENDIZAJE
Requiere de personas que deseen aprender nuevas
formas de pensar y actuar; DESCONGELAR implica o se
relaciona con la RESISTENCIA AL CAMBIO. El
administrador debe socializar las razones del cambio
Principio 2 EL MOVIMIENTO HACIA UN NUEVO
APRENDIZAJE
Requiere capacitacin, demostracin y atribucin
de facultades.
Mediante la capacitacin y la demostracin de lo
apropiado de esta, los empleados asumen
comportamientos accesibles
Estos comportamientos deben ser enseados de
forma sensible y cuidadosa.
El reforzamiento ( a travs de recompensas
positivas) debe ocurrir cuando recin acaba la
capacitacin
Principio 3 EL COMPORTAMIENTO
APRENDIDO SE CONGELA
Mediante la aplicacin del reforzamiento y la
retroalimentacin se afianza el
conocimiento,
Las personas responden al estimulo positivo,
la informacin y sentimientos positivos.
El efecto contrario incluye el castigo por una
accin inadecuada. El castigo disminuye la
probabilidad de hacer lo mismo en otra ocasin.
Agentes de cambio
Es un interventor que aporta una perspectiva
diferente a una situacin y desafa el estado
de las cosas.
Una intervencin es ingresar a una
organizacin o a una situacin actual entre
personas y/o departamentos, con el propsito
de ayudarles a aumentar su eficacia. En las
organizaciones se
Agentes de cambio Externos
Son empleados temporales de la organizacin ya
que solo se comprometen durante el proceso de
cambio.
Pueden venir de diferentes entidades:
universidades, empresas de consultora y
agencias de capacitacin.
El agente cambio es un consultor privado que
tiene la capacidad y la experiencia en las
necesidades y requerimientos que la organizacin
debe cambiar o mejorar.
Agente de cambio Interno
Es un individuo que trabaja para la
organizacin y que sabe algo acerca de sus
problemas.
Este agente de cambio comnmente es un
administrador o ejecutivo recin designado a
un rea que tiene un historial de mal
desempeo por lo que tiene expectativas de
que es necesario hacer cambios importantes.
Agentes de cambio Externos-Internos
Esta forma de trabajar con consultores
externos y personal interno intenta desarrollar
programas de mejoramiento de la calidad
Intentan utilizar los recursos y conocimientos
base de ambos tipos de agentes.
Ambos agentes sirven como punta de lanza
para implementar una fuerza de cambio.
La combinacin externa-interna tiene la
capacidad para comunicarse y desarrollar una
relacin positiva que reduce la resistencia al
cambio.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Por qu la gente se resiste al cambio?
Por parte de los empleados se define como una
reaccin o respuesta de comportamiento o
emocional a amenazas reales o percibidas que
conlleva el cambio en el trabajo cotidiano.
Esto es inevitable, es un fenmeno muy conocido
por los administradores. Por lo que a mayor
magnitud de cambio mayor resistencia al cambio.
Tiene manifestaciones como una resignacin pasiva
hasta un sabotaje deliberado.
Razones por las cuales las personas se
Resisten al Cambio
Las personas tienen temor a perder algo que valoran
Los individuos temen perder poder, recursos, libertad
para tomar decisiones, amistades, prestigio, etc.
Las personas piensan en si mismos, la organizacin y los
intereses de los compaeros no son prioritarios.
Egosmo
Intolerante
Los individuos no entienden las razones por las que
necesitan el cambio, y cuales son sus implicaciones
La confianza entre la persona que inicia el cambio y el
individuo que afectado es importante para no
malinterpretar la intencin y las consecuencias del
cambio.
Malos
entendidos
y Falta de
Confianza
Como las personas ven los cambios desde varios puntos de vista
(su intencin, posibles consecuencias y efecto personal) estos
evalan la situacin de formas diferentes.
Ejem. La administracin piensa que la conexin inalmbrica de las
computadoras es benfica para el trabajo, y otros pueden pensar
que esta es una seal que la empresa quiere que los empleados
estn conectados las 24 horas del da
Diferentes
Evaluaciones
Las personas temen al cambio porque piensan que no podrn
desarrollar nuevas habilidades para desempearse bien
Los empleados estn consientes de la necesidad del cambio pero
son emocionalmente incapaces de hacer la transicin.
Ejemplo: los empleados consideran que sustituir los espacios de
oficinas privadas a cubculos como disminucin de la privacidad
individual

Baja
tolerancia
al cambio
CUADRO DE METODOS PARA
REDUCIR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
MATERIAL PROPORCIONADO
Algunas acciones para reducir la
resistencia al cambio.
MODELO DE 7 ETAPAS PARA EL
MANEJO DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
1. Fuerzas para el Cambio
Las fuerzas econmicas, se refieren a cuando la competencia
introduce nuevos productos, mas publicidad, mejoran servicio al
cliente, bajan los precios.
La Tecnologa, nuevas maquinas y procesos han evolucionado la
cantidad de productos fabricados y distribuidos.
Los cambios sociales y polticos, las comunicaciones sofistica dadas
y los mercados globales hacen que los administradores estn
pendientes de los gobiernos porque a un mediano plazo estos son
los que influyen directamente en el destino de las empresas.

FUERZAS
AMBIENTALES
Problemas de proceso: falta de toma de decisiones,
comunicaciones de cortocircuito, las tareas no se terminan
porque la persona no se entero,
Problemas de Comunicacin: entregas tarde de pedidos a
clientes, no se procesan las quejas, no se archivan facturas, o
falta de pagos a los proveedores.
Baja moral, ausentismo, rotacin, son problemas de
comportamiento que deben ser diagnosticados y abordados.
FUERZAS
INTERNAS
2.Diagnostico del Problema
Formas de presentar
datos
Los datos se analizan
por un grupo de
administradores
Los agentes de cambio
pueden presentar sus
observaciones
Cul es la mejor forma de hacer un
Diagnostico
Se deben hacer varias
preguntas de
cuestionamiento
La mejor forma de responder lo
anterior..
Se obtienen de la informacin que se encuentra
en el sistema de la empresa.
Tambin se puede obtener info apropiada de la
creacin de comits.
Las reuniones de administradores proporcionan
variados puntos de vista que son examinados a
fondo
Las entrevistas al personal clave es buen mtodo
para recolectar informacin (encuesta de actitud)
El proceso de recoleccin de datos se
puede lograr por medio de 5 mtodos para
el acopio de informacin para el diagnostico
1. Los datos de cuestionarios se pueden obtener de
grandes nmeros de personas
2. Las observaciones directas pueden ser tomadas del
comportamiento real en el lugar de trabajo.
3. Puede entrevistarse a individuos seleccionados en
puestos clave
4. Se pueden organizar talleres con grupos para explorar
percepciones diferentes del problema
5. Se puede examinar los documentos y registros de la
organizacin para obtener informacin de archivo y
actual.
Intervencin es una accin especifica o
programa realizado para enfocar el proceso
de cambio en objetivos especficos.
PROFUNDIDAD Y ENFOQUE REQUERIDO
Se refiere al alcance e intensidad de los
esfuerzos del cambio organizacional.
Los cambios
planeados
estructural
Rediseo de puestos Cambios a organizaciones planas o
modulares, puestos combinados, etc
Conductual
Mejoramiento de habilidades modificacin del
conocimiento y aprendizaje, construccin de equipos
Tecnolgico
Incluye computadoras Intranets, infraestructura, IT,
materiales, automatizacin de procesos
El iceberg organizacional
ORGANICACION FORMAL
ORGANIZACIN INFORMAL
Componentes Formales : son los
pblicamente observables, racionales y
orientados a las consideraciones
estructurales
Componentes Informales: estn
ocultos, son afectivos y estn
orientados al proceso
social/psicolgico y de consideraciones
de comportamiento
COMPONETES
FORMALES
COMPONENTES
INFORMALES
Definiciones y
descripciones de puesto
Base de divisin en
Depto.,
Tramos de control y
niveles jerrquicos,
Misin y visin, fijacin
de metas y objetivos de
la empresa
Polticas y practicas
operativas
Polticas y practicas de
recursos humanos
Mediciones de eficacia y
eficiencia
Puntos de vista
personales
Patrones de relaciones
interpersonales
Sentimientos y normas
de grupo
Percepciones de
confianza, apertura y
comportamientos de
toma de riesgos
Relaciones afectivas
entre administradores y
subordinados
Mediciones de eficacia de
satisfaccin y desarrollo.
CUESTIONAMIENTO
APRECIATIVO
CAMBIO DE
COMPORTAMIENTOS
CAPACITACION EN
LA DIVERSIDAD
CAMBIO
ESTRUCTURAL
4. TECNICAS DE
CAMBIO
ALTERNATIVO
A
B
C. CAMBIO TECNOLOGICO
El cambio tecnolgico que incluye computadoras
es implementado por la mayora de
organizaciones.
En las empresas las computadoras controlan gran
parte de los procesos, como son: el manejo de
materiales, pruebas de calidad, ensamblado, etc.
Algunas cias. Han creado Sistemas de
Manufactura Flexibles; donde producen
productos en forma casi automtica, lo que
significa que desde el diseo hasta la entrega de
la unidad no es tocada por las manos humanas
Para hacer cambios Tecnologicos
Los trabajadores deben ser hbiles, para
manejar la responsabilidad del equipo
Los miembros del equipo deben entender el
equipo para poder supervisarlo, corregir
problemas
Capacitacin
de los
empleados
El sistema de pago de las empresas es por el
grado de conocimiento.
compensacin
Como los procesos son mas automticos los
empleados tienen mas libertad que los que
trabajan bajo el rgimen de lnea
El nfasis del administrador cambia de supervisor
y el control a las instrucciones y asesora
Estilo
administrativo
D. CONDICIONAMIENTO APRECIATIVO
CUATRO ETAPAS DEL CUESTIONAMIENTO
APRECIATIVO
ETAPA
DEL
DESCUB
RIMIENT
O
Identifi
car
todo lo
que se
consid
era
mejor
de lo
que es
ETAPA
DE
SUEOS
Pensar
acerca
de
cuales
son las
posibil
idades
ETAPA
DE
DISEO
Discutir
y
analiza
r lo que
debe
ser
ETAPA
DE
ENTREG
A
Crear
objetiv
os
claros
de lo
que
sera
REDUCCION DE
TAMAO
ATRIBUCION DE
FACULTADES
TRABAJO A
DISTANCIA
HORARIO
FLEXIBLE
E. TENDENCIAS
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
5. RECONOCER LAS CONDICIONES
LIMITANTES
CONDICIONES
DE LA
INTERVENCION
CLIMA DE
LIDERAZGO
LA
ORGANIZACIN
FORMAL
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Filosofa, polticas,
estructura,
sistemas, control
Naturaleza del
ambiente ,
estilo y
practicas
administrativas
Sistema dominante de
valores, creencias, y
normas que pueden
alentar o no la eficacia
7 SUPERAR LAS CONDICIONES
LIMITANTES