ERP (sances 3 & 4)

Enterprise Resource Planning

PGI : Progiciel de Gestion Intgr

Rolande Marciniak Bernard Quinio
2
ERP
I. Dfinition
II. Gense & march
III. Caractristiques potentielles
IV. ERP & Flexibilit
V. Projets ERP
VI. Gouvernance des projets ERP
VII. ERP libre et nouveaux modes daccs
3
DEFI NI TI ON
Recours un seul diteur
pour grer
les fonctions
ou les processus
dune entreprise
4
DEFI NI TI ON moins absolue
Recours un seul diteur
pour grer
plusieurs fonctions
ou plusieurs processus
dune entreprise
5
Schma CXP
SAV
Force de
Vente
Site Web
Clients
Achats Production Stocks
Trsorerie
Paie
Analytique
et Budget
Gestion
Fournisseurs
Gestion
clients
Compta
Gnrale
F
R
O
N
T

O
F
F
I
C
E

Gestion
Commercial
e
Fournisseurs
Banques
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ERP
I. Dfinition
II. Gense & march
III. Caractristiques potentielles
IV. ERP & Flexibilit
V. Projets ERP
VI. Gouvernance des projets ERP
VII. ERP libre et nouveaux modes daccs
7

Origine : annes 80
Croissance du march
Elargissement de loffre
Gense des ERP
8
Idologie du BPR
Viser un contrle fort
Standardiser les pratiques
Affaiblir le pouvoir des DSI
Rduire les cots
Mimtisme concurrentiel
Contraintes externes lgales et
concurrentielles
Gense : Raisons dadoption GE
9
Structurer les systmes de gestion
Utiliser des comptences externes
Accompagner la croissance
Rduire les cots
Contraintes externes :
euro , an 2000 ,
Gense : Raisons dadoption PME
10
Le march ERP mondial
Les leaders mondiaux en CA en 2005
1. l'allemand SAP serait numro 1,
2. LEnsemble amricain Oracle-
PeopleSoft-JDEdwards, n de fusions
rptition,
3. Le groupe Sage (n3)
4. Microsoft
5. SSA Global
Ce "top 5" pse 72% du march total
de l'ERP.
source AMR Research 2006
11
Les diteurs franais
Dans le classement "Truffle 100" qui recense tous
les diteurs franais toutes spcialits confondues
(2006):
CEGID (3me) : environ 200 millions
Sopra Group (5e) : environ 140 millions
GFI (7e) : environ 95 millions

Le budget R&D de lensemble du truffle 100 =
1.1 milliards
SAP seul 1.08 milliards
Oracle seul 1.6 milliards
Microsoft 5.5 milliard
12
Le march ERP franais
Les diteurs d'ERP en France / Part de
march en 2005 (source PAC)
1) SAP / 43%
2) Oracle / 22%
3) Sage/Adonix / 5%
4) Intentia Consulting / 5%
5) SSA / 3%
6) Cegid / 3%
7) Gnrix / 2%
8) Microsoft Dynamics / 2%
9) Autres / 15%
13
Le march ERP: autres sources
http://www.entreprise-
erp.com/articles/index.htm

Le march des ERP en France : 4 milliards
d'euros en 2007

Croissance annuelle de prs de 6% Grce
aux services associs aux ERP (source
IDC)

14
La politique des diteurs
March des grands comptes satur renouvellement
forc par le versionning
70% des entreprises ont un ERP (plus de 80% des
GE)
March PME complter renforcement des
politiques commerciales des diteurs
Atteindre une taille critique rachat et fusion
Augmenter le primtre fonctionnel des offres
Intgration de SCM et CRM
Intgration du e-commerce
Nouveaux modes de distribution :
ASP
SaaS on demand
15
ERP
I. Dfinition
II. Gense & march
III. Caractristiques potentielles
IV. ERP & Flexibilit
V. Projets ERP
VI. Gouvernance des projets ERP
VII. ERP libre et nouveaux modes daccs
16
1. Evolutivit
2. Portabilit
3. Intgration modulaire
4. Paramtrage
5. Rfrentiel unique
ERP : caractristiques potentielles

17
obtenue par :
la portabilit
la modularit
le paramtrage
Les actions dvolution de
lditeur dpendance !
Evolutivit : capacit dvolution
18
1. Evolutivit
2. Portabilit
3. Intgration modulaire
4. Paramtrage
5. Rfrentiel unique
ERP : caractristiques potentielles

19
Capacit fonctionner sur des
configurations informatiques
diffrentes
Facilite le changement
denvironnement informatique
Dpend de la gestion de
configurations de lditeur
Portabilit :
20
Les diteurs nadoptent pas toutes
les configurations informatiques
possibles mais seulement plusieurs
systmes parmi ceux devenus des
standards de fait : Windows NT,
architecture AS400, client serveur,
SGBD standards
Impacts de lASP sur la portabilit ?
Relativisme de la portabilit :
21
1. Evolutivit
2. Portabilit
3. Intgration modulaire
4. Paramtrage
5. Rfrentiel unique
ERP : caractristiques potentielles

22
I ntgration modulaire :
modules comptabilit - finance
FI : gestion financire
Comptabilit gnrale, clients,
fournisseurs, trsorerie, tats
rglementaires grand-livre
CO : contrle de gestion
Suivi des cots, compte de rsultat
analytique
AM : gestion des immobilisations
23
I ntgration modulaire :
modules logistiques
SD administration des ventes
MM : gestion des matires
Achats approvisionnement
Gestion des stocks
PP gestion de la production
Planification , suivi de fabrication, cot de
revient

24
I ntgration modulaire :
autres modules
PS : gestion de projet
QM : gestion le la qualit
PM : gestion de la maintenance
HR : gestion des ressources humaines
Datawarehouse
Workflow

25
Intgration modulaire : principe
Base de donnes
Souvent
oracle
PM
CO
QM
FI
SD
AM
26
Du nombre de modules raliss par
lditeur
Et de la qualit de larchitecture
Plus le nombre de modules de lditeur
est grand
Plus lentreprise dispose dune gamme
varie de fonctions et dune possibilit
dlargissement
LIntgration modulaire dpend:
27
Un systme modulaire est compos de
sous-systmes (modules)
relativement indpendants mais
fonctionnant comme un tout
intgr.
Couverture fonctionnelle = nombre
de modules adopts
Module : qualit de larchitecture
28
Une couverture fonctionnelle leve
amliore :
Lchange entre les fonctions
la circulation hirarchique des flux
permet un fonctionnement efficient
sans redondance et sans tampons
MAIS en cas de panne bloque
lensemble du SI
Avantages de lintgration modulaire
29
1. Evolutivit
2. Portabilit
3. Intgration modulaire
4. Paramtrage
5. Rfrentiel unique
ERP : caractristiques potentielles

30

Confre une gnricit aux modules
qui sont aptes ainsi rsoudre des
problmes plus larges (moins
spcifiques)

Paramtrage
31
Cette possibilit est obtenue par la
gestion dune base de rgles
De lordre de 10000 pour SAP
Lactivit de paramtrage consiste
slectionner et activer, parmi lensemble
des rgles possibles, celles qui
correspondent au contexte de
lentreprise
Approche processus indispensable
Paramtrage
32
Plus le choix est large et plus le
paramtrage est complexe

Les progiciels ne sont jamais omni-
sectoriels mais plurisectoriels

La base de dpart est lensemble
des best practices de lditeur
Paramtrage : la ralit
33
1. Evolutivit
2. Portabilit
3. Intgration modulaire
4. Paramtrage
5. Rfrentiel unique
ERP : caractristiques potentielles

34
Une base de donnes unique
Uniformisation des interfaces
homme-machine
Homognisation inter
fonctionnelle
Cohrence interne du SIC
Rfrentiel unique
35
Nest pas une caractristique
exclusive de lERP
On peut y arriver avec un SGBD et
sans ERP
Soit le choix entre :
Intgration de logiciel
Logiciel intgr
Assemblage de composant
Mais le rfrentiel unique
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ERP
I. Dfinition
II. Gense & march
III. Caractristiques potentielles
IV. ERP & Flexibilit
V. Projets ERP
VI. Gouvernance des projets ERP
VII. ERP libre et nouveaux modes daccs
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Flexibilit :
moyen datteindre la ractivit

Flexibilit oprationnelle
interne
Flexibilit stratgique
Externe puis interne
ERP : caractristiques relles

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Amortissent les fluctuations
Sous-assemblages autonomes
Moins coteux coordonner


Proprits des systmes
faiblement coupls
39

Plus la couverture fonctionnelle
est importante
Plus le couplage des SI est fort


Couplage et ERP
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ERP
I. Dfinition
II. Gense & march
III. Caractristiques potentielles
IV. ERP & Flexibilit
V. Projets ERP
VI. Gouvernance des projets ERP
VII. ERP libre et nouveaux modes daccs
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Rappels management de projet SI
Prparation
Fabrication
Management
Utilisation
La fabrication regroupe tt les actions d laboration du produit (programme
informatique et organisation)
Le management regroupe les actions de coordination (planning, budget, )
42
Produit technique
Solutions matrielles, logicielles
et ressources associes

Produit organisationnel
volution des structures,
mtiers, processus, etc.
Le rsultat (ouvrage) du projet a
TOUJOURS 2 composantes de
poids relatifs
Un projet ERP : du T et du O
T O
43
Effort dun projet ERP (CXP)
Mise en place
60%
Etude faisabilit
et choix
4%
Progiciel
19%
Matriel
17%
> 10 MF
1 de licence de 5 10 de cot de mise en place
Ratios effectifs (CXP)
Informatique
interne
23%
Utilisateurs
48%
Sous-traitance
29%
En moyenne : 1 jour de prestataire pour 2 jours d utilisateurs
45
Les phases
1. Avant projet
2. Projet
3. Mise en exploitation
4. Appropriation
46
Avant projet : Activits types
Faire merger lide
Dvelopper un scnario
Analyser lexistant
Dfinir des indicateurs de performance
Choisir une solution
Evaluer les changements ncessaires
Planifier de projet
Approuver le plan
Communiquer

47
Avant projet :
problmes et erreurs courants
Pression des offreurs (diteurs & consultant)
Scnario irraliste
Mauvaise comprhension des besoins
Pas d indicateurs de performance
Solution retenue inadquate
Changements ncessaires sous-valus
Choix inappropri des partenaires
Stratgie de migration et de projet inexistante
48
Avant projet : performance attendue

Mesure souvent non formalise

Qualit du scnario
Alignement avec la stratgie
Pertinence des indicateurs cls
Adquation du budget et du plan
Intelligibilit des contraintes et des
paramtres du projet




49
Avant projet : Rsultats possibles

Abandon de lide

Dcision de lancer le projet
Qualit des paramtres du projet
Qualit du scnario


50
Les phases
1. Avant projet
2. Projet :
3. Mise en exploitation
4. Appropriation
51
Projet : dollars to assets
Organiser lquipe
Raliser le BPR
Grer le changement
Paramtrer
Convertir
Tester
Intgrer
Former
Documenter

52
Projet : problmes et erreurs courants

Equipe insuffisamment transverse
Incomptence des prestataires
Paramtrage inadquat
Conversion et intgration dficientes
Budget formation sous-estim
Documentation du projet insuffisante
Dpassement budgets, dlai


53
Projet : performance attendue

Budget
Dlai
Primtre (envergure)



COUT
QUALITE DELAIS
54
Projet : Rsultats possibles

Atteinte des objectifs projet
Budget
Dlai
Primtre
Techniques

Atteinte des besoins mtiers
Fonctionnalits
Performance organisationnelle
Performance oprationnelle


55
Les phases
1. Avant projet
2. Projet
3. Mise en exploitation
4. Appropriation
56
Mise en exploitation

Activits types
Corriger les bogues
Ajuster les performances

57
Mise en exploitation :
problmes et erreurs courants
Diagnostics difficiles
Rsolution des problmes de
performance difficile
Retour aux anciennes pratiques
Dysfonctionnement des oprations
Dpendance forte des oprations par
rapport aux utilisateurs cls ou aux
informaticiens
Apprentissage collectif insuffisant



58
Mise en exploitation :
performance attendue

Temps de rponse
Taux dindisponibilit
Impacts momentans sur la qualit du
travail
Impacts momentans sur le stress des
employs
Impacts momentans sur les clients et les
fournisseurs


59
Mise en exploitation : Rsultats
possibles

Terminaison du projet
Niveau et qualit des objectifs atteints
Impacts sur les affaires et les
oprations
Rponse aux besoins satisfaisante ou
au contraire insatisfaisante
Utilisation normale de loutil



60
Les phases
1. Avant projet
2. Projet
3. Mise en exploitation
4. Appropriation
61
Appropriation :
impacts to outcomes

Activits types
Audit de projet
Amlioration continue des oprations, de
lapprentissage
Migration vers de nouvelles versions

62
Appropriation :
problmes et erreurs courants

Pas dvaluation des rsultats
Pas de monte de versions
Turn over des comptences
Apprentissage collectif faible




63
Appropriation :
performance attendue

Rarement mesure
Indicateurs :
Amlioration de la performance des
oprations
Croissance de lapprentissage et des
comptences
Facilit de la migration et des montes de
versions




64
Appropriation : Rsultats possibles

Terminaison du projet
Niveau et qualit des objectifs atteints
Impacts sur les affaires et les
oprations
Rponse aux besoins satisfaisante ou
au contraire insatisfaisante
Utilisation normale de loutil



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ERP
I. Dfinition
II. Gense & march
III. Caractristiques potentielles
IV. ERP & Flexibilit
V. Projets ERP
VI. Gouvernance des projets ERP
VII. ERP libre et nouveaux modes daccs
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Stratgie managriale des dirigeants
1. Choix dune solution ERP
2. Cible : couverture
fonctionnelle
3. Stratgie de rupture : BPR
4. Dploiement : Big-Bang ou
progressif
67
AVANTAGES des ERP

1. Peu de dveloppement
2. Matrise des cots du projet
3. Intgration fonctionnelle
4. Uniformisation des procdures
5. Rationalisation des processus

68
I NCONVENI ENTS des ERP

1. Risque managrial lev
2. Cots de la personnalisation
3. Cots de maintenance
4. Dpendance
5. Ressources mobilises

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Choisir entre spcifique et standard
Le progiciel est un choix standard :
Evolution logique entre deux versions
Version n
Version n +1
Evolution lourde entre deux versions
Version n
Version n +1
70
ERP
I. Dfinition
II. Gense & march
III. Caractristiques potentielles
IV. ERP & Flexibilit
V. Projets ERP
VI. Gouvernance des projets ERP
VII. ERP libre et nouveaux modes daccs
Loffre ERP libre
Compierre

Ofbiz

TinyERP openERP

ERP5

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Choix ERP libre (source : smile)

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Nouveau mode de distribution
Legacy-logiciel

ASP

SaaS
73
PC +
application
cliente
Serveur
application
serveur
Rseau tendu
(Internet, Ligne
spcialise)
Entreprise
Client lourd
Client serveur classique
La logique Logiciel
La logique ASP
Application service provider
Serveur
dapplication
PC + navigateur
ou NC
Rseau tendu
(Internet, Ligne
spcialise)
Entreprise Fournisseur
Client lger
Modle ASP
Soft as a Service
L entreprise cliente loue un accs un service
Le prestataire assure la connexion (ossature rseaux)
et les serveurs logiciels, la maintenance et la scurit
des donnes
Intrt pour l entreprise cliente:
Moins de comptences informatiques en interne
Moins de cots fixes et plus de cots variables
Exemple :
Salesforce
Google apps
Logique de services aux clients : SaaS