ADMINISTRACION III

UNIDAD III

MATRICES PARA EL ANLISIS ESTRATGICO DE LA
CARTERA DE NEGOCIOS

BIBLIOGRAFA:
Jos Luis Alemn-Ana Rodriguez Escudero
Philip Kotler-Kevin Lane
Igor Lambin
Santiago Garrido Buj

1 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICOS
Son representaciones de naturaleza visual grfica que sintetizan algunos
de los factores mas relevantes crticos para el xito de la organizacin.

Generalmente combinan factores internos del negocio con otros externos
del sector en el cual opera la empresa.

Se trata de tcnicas desarrolladas por consultoras destinadas a ayudar en
la gestin y seleccin de las estrategias mas adecuadas a cada UEN.

Representan situaciones estticas por ello exigen un anlisis y observacin
permanente para describir una tendencia.

Estn asociadas al diagnstico de una situacin en un momento
determinado permitiendo elaborar pronsticos orientativos.
2 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
Los elementos comunes a todas las matrices son:

Representan la posicin competitiva global de los diferentes
negocios de la empresa

Siempre se referencia en dos dimensiones, a saber:


Externa, refleja el atractivo del sector en el participa

Interna, refleja la fortaleza debilidad del negocio
3 MATRICES - MEG
Anlisis de la Cartera de Negocios - Matrz BCG
Qu es la Cartera de Negocios?

Conjunto de mercados, segmentos y
productos que definen al negocio.

La Empresa debe analizar el rendimiento de cada UEN
(Unidad Estratgica de Negocio)


Identificar los negocios ms rentables para fijar
estrategias y asignar recursos

4 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
VENTAJAS DE SU APLICACIN

Simplicidad para descomponer las UEN atendiendo a sus
caractersticas y a su posicin competitiva

Permite establecer estrategias bien diferenciadas para cada
UEN

Exige reflexionar sobre las caractersticas propias y del entorno de
cada negocio.

Vehculo de comunicacin y comprensin de las alternativas
estratgicas posibles.
5 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO
Acopio Datos

Matriz Evaluacin
Factores Externos ( EFE)

Matriz Evaluacin
Factores Internos ( EFI)

Foda

Relacin de los
Factores considerados

Matriz BCG

Matriz Dafo

Matriz de Ansoff

Matriz interna-externa
Etapa de Decisin

Matriz cuantitativa
de la planificacin
estratgica





6 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANALISIS ESTRATGICO
Pasos para elaborar la Matriz EFE ( evaluacion factores externos)

Lista de los factores crticos de xito, incluyendo Oportunidades y
Amenazas
Ponderar la importancia de cada factor para el cumplimiento de los
objetivos de la UEN y/ corporacin con valores entre 0 y 1.
0 se adjudica a los factores no importantes
1 al factor de mxima importancia
Asignar un valor entre 1 y 4 a cada uno de los factores crticos en
funcin a su capacidad para crear destruir una ventaja competitiva
1 Amenaza
4 Oportunidad
2 Amenazas menores
3 Oportunidad menor
7 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
Multiplico el valor asignado a cada factor crtico por la ponderacin
realizada.

Sumo las calificaciones ponderadas de cada factor determinando
un nico valor para cada UEN




Lo ideal es trabajar con aproximadamente 10 factores recordando que
la ponderacin y el valor que se le asigna estar en funcin de la
capacidad del factor para contribuir al xito fracaso futuro del
negocio.
8 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO EFE -
FACTORES CLAVES

OPORTUNIDADES

Crecimiento Producto Bruto
Acuerdo de liberacin comercial
Nuevas tecnologas Productivas
Hbitos de consumo ms favorables
Alta cualificacin del personal

AMENAZAS

Altas barreras de entrada al mercado
Dura Legislacin sobre contaminacin
Cambios impositivos
Peligro de conflicto social
Inestabilidad poltica


TOTAL
PESO



0,15
0,10
0,08
0,07
0,08



0,07
0,10
0,15
0,10
0,10


1
VALOR



3
4
4
4
3



2
1
2
1
1



TOTAL
PONDERAD0



0,45
0,40
0,32
0,28
0,24



0,14
0,10
0,30
0,10
0,10


2,43
9 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO EFE -
Significado de la calificacin

4: Optimas oportunidades del entorno

1: Entorno competitivo de mxima amenaza

2,5: Valor medio

Con un valor de 2,43 se tratara de una empresa dbil
externamente


10 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANALISIS ESTRATGICO
Pasos para elaborar la Matriz EFI ( evaluacion factores internos)

Lista de los factores crticos de xito, incluyendo Fortalezas y
Debilidades
Ponderar la importancia de cada factor para el cumplimiento de los
objetivos de la UEN y/ corporacin con valores entre 0 y 1.
0 se adjudica a los factores no importantes
1 al factor de mxima importancia
Asignar un valor entre 1 y 4 a cada uno de los factores crticos en
funcin a su capacidad para crear destruir una ventaja competitiva
1 Debilidad
4 Fortaleza
2 Debilidades menores
3 Fortalezas menores
11 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO
Multiplico el valor asignado a cada factor crtico por la ponderacin
realizada.

Sumo las calificaciones ponderadas de cada factor determinando
un nico valor para cada UEN




Lo ideal es trabajar con aproximadamente 10 factores recordando que
la ponderacin y el valor que se le asigna estar en funcin de la
capacidad del factor para contribuir al xito fracaso futuro del
negocio.
12 MATRICES - MEG
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO EFI -
FACTORES CLAVES

FORTALEZAS

Alta profesionalizacin del personal
Posesin de una patente innovadora
Rentabilidad creciente
Sistemas de informacin evolucionados
Imagen de marca

DEBILIDADES

Planta de Produccin obsoleta
Baja moral de los empleados
Elevados gastos en Investigacin
Problemas de sucesin en la Direccin
Rigidez en la estructura administrativa


TOTAL
PESO



0,05
0,10
0,10
0,07
0,18



0,20
0,05
0,10
0,15
0,10


1
VALOR



4
4
4
4
4



1
2
1
2
1



TOTAL
PONDERAD0


0,20
0,40
0,40
0,28
0,72



0,20
0,10
0,10
0,30
0,10


2,80
13
MATRICES DE ANLISIS ESTRATGICO EFI -
Significado de la calificacin

4: Posicin Interna Fuerte

1: Posicin Interna dbil

2,5: Valor medio

Con un valor de 2,80 se tratara de una empresa
internamente fuerte con posibilidades de xito


14 MATRICES - MEG
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA( MCPE)
Establece prioridades entre las diferentes alternativas
estratgicas
Combina y valoriza en una sola tabla las estrategias posibles
Pondera la incidencia de los factores claves internos y
externos en cada una de ellas

Pasos para realizarla:

Describir los factores claves y asignarles un peso
Seleccionar las estrategias mas interesantes en funcin a la
UEN empresa
Valorar de 1 a 4 cada factor crtico segn como afecta a la
estrategia
Sumar las valoraciones relativas de cada estrategia y elegir la
de mayor valoracin


15 MATRICES - MEG
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA( MCPE)
FACTORES CLAVES
Externos:
Econmicos
Polticos/Legales
Social/culturales
Ambientales
Tecnologicos
Competitivos

Internos:
Administracin
Marketing
Finanzas/contabilidad
Operaciones
I & D
Sistemas Informacin

TOTAL
PESO
















1
ESTRATEGIA I

















ESTRATEGIA II

















16
Anlisis de la Cartera de Negocios
Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
17 MATRICES - MEG
MATRIZ BCG

Esta matriz permite estudiar las distintas lneas de
negocios(UEN) que tiene una empresa, en un mismo cuadro.

Representa las fases del ciclo de vida de un negocio.

Los crculos que aparecen deben tener diferentes tamaos
segn la importancia del negocio para la compaa

Se puede determinar el inters del negocio en funcin a :
Tasa de crecimiento del mercado y market-share de la
empresa.
Barreras de entrada y salida
Atractivo del sector y Posicin competitiva de la empresa
Atraccin del sector y ventajas competitivas
18
VARIABLES QUE DETERMINAN:
ATRACCION DEL SECTOR
TAMAO
TASA DE CRECIMIENTO
ELASTICIDAD PRECIO
ESTRUCTURA COMPETITIVA
RENTABILIDAD
CICLO DE VIDA
OPORTUNIDAD EXPORTACION
CONCENTRACIN DEMANDA
SUSTITUTOS
POSIBILIDAD SEGMENTACIN
TECNOLOGA
IMPACTOS ENERGTICOS
DISPOSICIONES LEGALES Y
FISCALES

POSICION COMPETITIVA
MARKET SHARE
TASA CRECIMIENTO UEN
AMPLITUD LNEA/NEGOCIOS
CANALES DE DISTRIBUCIN
EFECTIVIDAD DE LA RED DE
VENTAS
FLEXIBILIDAD( CAPACIDAD DE
REACCIN)
INVERSION EN I& D
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
EFECTO EXPERIENCIA
CALIDAD RELATIVA
VENTAJAS EN COSTOS
CASHFLOW
PERSONAL Y CULTURA
IMAGEN MARCA
ETC.







19
MATRIZ BCG
ESTRELLA


TASA



CRECIMIENTO




MERCADO

ALTA INVERSION Y
ALTA CUOTA MERCADO
?








DILEMA
REQUIEREN MUCHA
INVERSION Y LA PARTICIPACION
DE MERCADO ES MUY BAJA
?
VACA






GENERAN FONDOS Y
UTILIDADES
PERRO






BAJA PARTICIPACIN
Y BAJA GENERACION FONDOS
PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO ( MS)
ALTA BAJA
A
L
T
A
B
A
J
A
20
MATRIZ BCG
DILEMA

Negocios que nacen.
Estn en fase de incertidumbre.
Objetivo: transformarlos en Estrella, es decir, ganar una
privilegiada posicin estratgica (liderazgo) para que en el futuro
se transforme en vaca lechera.
Parecen muy atractivos por su alta tasa de crecimiento en el
mercado, pero esto trae a muchos competidores.
Requieren fondos de otros negocios pues necesitan alta
inversin para posicionarse.(y llegar a ser Estrella)
Rentabilidad y el Flujo neto de fondos es nula negativa
Si no tienen xito se convierten en perros.






21 MATRICES - MEG
MATRIZ BCG
ESTRELLA

Negocio que ya ha crecido y funciona muy bien.
Son lderes y pueden generar mucho efectivo
Pero necesita recursos e Inversiones para explotar sus oportunidades y
mantener el liderazgo en el mediano y largo plazo, para que cuando el
sector no sea tan atractivo se convierta en vaca lechera
Pueden requerir una poltica de bajo margen para desalentar a la
competencia con miras a una estrategia de largo plazo.
Alta rentabilidad
Flujo neto de fondos cero levemente negativo
Cuando llegue a ser vaca lechera , se cosechar sin necesidad de
invertir.

22 MATRICES - MEG
MATRIZ BCG
VACA LECHERA

Posicin privilegiada y objetivo final de todo negocio
Son pocos los que llegan despus de haber librado con xito la
batalla con los competidores en la etapa anterior ( Estrella )
No requieren invertir y generan mucho efectivo porque ya
estn posicionados como lderes
Son la base de apoyo de toda la empresa, transfieren fondos a
nuevos negocios.
Alta rentabilidad
Poca inversin para encontrar nuevas oportunidades que se
deriven de estos negocios ( nuevas subsidiarias, joint ventures,
asociaciones, etc.)
La siguiente etapa supone la declinacin y agotamiento en su
capacidad de generar utilidades si no existe creatividad.


23 MATRICES - MEG
MATRIZ BCG
PERRO
Baja posicin competitiva
Pobres utilidades
Trampa de efectivo: requieren ms inversin que los flujos de
efectivo que generan, sin posibilidad de recuperacin futura.

Hay que eliminarlos cuando:
Desprestigia al resto de los negocios y/o productos
Estn cerca del punto de equilibrio pero requieren mucho tiempo de
la Gerencia

Hay que mantenerlos cuando:
Genera muy buena imagen a la empresa impulsando otros negocios
Sirve de custodia al negocio vaca lechera, ejemplo: una marca de
segunda lnea de la misma empresa que protege a la marca
principal defendindolo del competidor

24
Anlisis de la Cartera de Negocios - Matrz BCG
A
l
t
a
B
a
j
a
Alta Baja
Participacin relativa del Mercado
Tasa de
crecimiento
del Mercado
25
MATRIZ BCG
(CON REDEFINICIN DE LOS EJES)
Alta
Rentabilidad
Posicion
competitiva
Baja
rentabilidad
Bajo riesgo
Alto riesgo
Atraccin del sector
26
Anlisis FODA - SWOT
27 MATRICES - MEG
Anlisis FODA / SWOT

Analiza la posicin competitiva de la empresa en relacin al
entorno.

Factores Internos:

FORTALEZAS:
Cualidades distintivas de la Empresa percibidas por los
compradores.

Estrategias de Posicionamiento y comunicacin.

DEBILIDADES:
Vulnerabilidad de la Empresa

Corregirlas para evitar riesgos
28 MATRICES - MEG
Anlisis FODA / SWOT
Factores Externos:

OPORTUNIDADES:

Escenarios favorables del entorno que la empresa puede
aprovechar.

AMENAZAS:

Escenarios desfavorables del entorno que la empresa debe evitar
29 MATRICES - MEG
Estrategias Genricas de Desarrollo
Porter
30 MATRICES - MEG
Estrategias genricas de Porter
Liderazgo en costos:
La empresa pueda desarrollar una poltica de precios menor que la
competencia.


A travs de una mejor estructura de costos (MP, MO, procesos de
fabricacin, etc)
Diferenciacin:

Lograr que el cliente perciba al producto como nico para justificar un
precio superior.
Permite plantear varias estrategias en cuanto a la superioridad
(calidad, servicio, desempeo, etc.)

Enfoque:

Limitar la oferta de un producto a un mercado segmento especfico.
31 MATRICES - MEG
Estrategias genricas de Porter
32 MATRICES - MEG
Todo un
sector
Diferenciacin Liderazgo en Costos
Slo un


Segmento
Diferenciacin
enfocada
a un Segmento
Segmentacin con
enfoque a Costos Bajos
Exclusividad perseguida
por el cliente
Posicionamiento de
Bajo Costo
Ventajas Estratgicas
Objetivo
Estratgico
Estrategias crecimiento Intensivo
Matriz de Ansoff
33 MATRICES - MEG
Estrategias de
Crecimiento Intensivo

ANSOFF
Actual Nuevo
Actual Penetracin
Desarrollo de
Producto
Nuevo
Desarrollo de
Mercado
Diversificacin
Mercado
Producto
34 MATRICES - MEG
Estrategias de
Crecimiento Intensivo
ANSOFF
Penetracin:
Incentivar el Consumo
Detectar nuevas modalidades de consumo

Desarrollo de Producto:
Mejorar el P. actual:
Funciones
Ampliar la lnea
Reemplazar el P. actual por uno ms completo

Desarrollo de Mercado:
Nuevos Segmentos
Mismo target en nuevas zonas geogrficas
Ampliar el Canal de Distribucin
35 MATRICES - MEG
Estrategias crecimiento por Diversificacin
36 MATRICES - MEG
Estrategias de Crecimiento
por Diversificacin
Diversificacin Concntrica
( dentro del rubro: Ejemplo: electrnica)

Ampla el Mdo. con nuevas tecnologas
Busca captar nuevos clientes
37
MATRICES - MEG
Estrategias de Crecimiento
por Diversificacin
Diversificacin Pura:

Cambio de rubro y tecnologa
38 MATRICES - MEG
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Y DIVERSIFICACIN
Dimensiones segn la naturaleza del objetivo estratgico:

Defensiva Evitar el declive

Ofensiva Bsqueda del crecimiento econmico

Coherencia Valor Econmico
Ofensivo
Extensin Despliegue
Defensivo
Relevo Repliegue
Tipo de Resultado Buscado
Naturaleza
del
Objetivo
39
Estrategias de Crecimiento
por Diversificacin
Despliegue:
Fuertes ganancias en la
Diversificacin


Repliegue:
Bsqueda de crecimiento
en un nuevo mercado
para reducir su cada
40 MATRICES - MEG
Estrategias de Crecimiento
por Diversificacin
Extensin:
Crecimiento a travs del Know-How.




Relevo:
Evitar la cada utilizando RRHH de alto
nivel.
Ej: Pyme que incorpora profesionales
41 MATRICES - MEG
Anlisis de las 5 fuerzas
Matriz de Rivalidad Ampliada de
Porter
( Diamante de Porter)
42 MATRICES - MEG
Matriz de Rivalidad Ampliada
Porter
43 MATRICES - MEG
DIAMANTE DE PORTER

1) Intensidad de la Competencia actual

Nmero de competidores y equilibrio entre ellos: mas competidores
menos rivalidad entre ellos.

Ritmo de crecimiento del sector

Barreras de movilidad entre negocios

Barreras de salida( activos especializados, restricciones sociales
gubernamentales, etc.

2) Competidores potenciales

Barreras de entrada

Reaccin de los competidores establecidos

















44
MATRICES - MEG
DIAMANTE DE PORTER

3) Productos sustitutos

Productos de la competencia que satisfacen la misma
necesidad.

4) Poder negociador de clientes y proveedores.

Cantidad de clientes y de proveedores
Volumen de operaciones realizadas con la empresa
Grado de diferenciacin de los productos
Amenaza de integracin vertical hacia delante detrs
Mercado se concentra se fragmenta


Un mercado ser ms atractivo cuando los clientes y/o
proveedores tengan poco poder de negociacin.
45
DIAMANTE DE PORTER
Negocio XX

1. Intensidad competencia
a. Equilibrio entre competid.
b. Ritmo crecimiento sector
c. Barreras de movilidad
2. Competidores potencial
a. Barreras entrada
b. Reaccin competidores
3. Productos sustitutos
a. Mejoran rendimiento
b. Mejoran precio
4. Poder Negociacin Prov
a. Volmen de operaciones
b. Grado de diferenciacin
5. Poder Negociador Client.
a. Volmen compras
b. Grado de diferenciacin

1: AMENAZAS
5: OPORTUNIDADES



Evaluacin
variables
1 2 3 4 5

x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
Amenazas/
Oportunidades
1 2 3 4 5

x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
46
MATRICES - MEG
DIAMANTE DE PORTER


En los casos en que la valuacin es 1 5, se

considera que se trata de

elementos bastante importantes como para, aplicar una

estrategia ya sea para aprovecharlo, (oportunidad (5))

para

modificarlo , ( amenaza (1)) .







47 MATRICES - MEG
DIAMANTE DE PORTER

Amenaza de Nuevos. Competidores
Desarrollo de barreras de ingreso:

Economas de escala
Proteccin por Patentes
Fuerza de imagen de marca = Fidelidad
Fuerte capital
Costo de transferencia de los consumidores (entre marcas)
Acceso a canales de distribucin
Efecto experiencia


Potenciales Competidores:

Proveedores
Clientes
Empresas con recursos para desarrollar el negocio
48 MATRICES - MEG
Amenaza de Sustitutos
Satisfacen la misma necesidad con un Producto de tecnologa
diferente.

Impacto a nivel Precio-calidad

Fuerte seguimiento para evitar que avancen en el mercado.
49 MATRICES - MEG
Poder de Negociacin
Clientes y Proveedores
Influyen en la rentabilidad:
Reduccin de precios,
Mejoramiento en condiciones de pagos
Exigiendo mayor servicio, calidad, etc.
Enfrentamiento entre competidores

Facilitadores de la negociacin:
Volumen de compras
Importancia de la inversin para el Comprador
Variedad de proveedores
Costos de transferencia por cambio de proveedor
Amenaza de integracin en la cadena
Nivel y calidad de informacin sobre el Mdo.
50 MATRICES - MEG



LA MATRIZ DAFO
MATRICES - MEG 51
LA MATRIZ DAFO
(DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES)
Une el anlisis interno y externo y los puntos fuertes y dbiles de
cada mbito.
A partir de los resultados obtenidos la empresa puede tener una
idea del tipo de estrategia que puede aplicar segn la situacin interna
y del entorno, a saber:
Estrategias FO : emplean las Fortalezas de la empresa para
aprovechar las Oportunidades externas del mercado.

Estrategias DO: intentan superar las debilidades internas para
aprovechar las Oportunidades que el entorno presenta. Puede
lograrse a travs de alianzas u otra forma de superar limitaciones
internas.

Estrategias FA: aprovechan fortalezas internas para superar
amenazas externas minimizando su impacto

Estrategias DA: se trata de tcticas defensivas para disminuir la
debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.

52
MATRICES - MEG
LA MATRIZ DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FOR

TALE

ZAS
DEBI

LIDA

DES
ESTRATEGIAS OFENS I VAS

Generador de Ventajas
competitivas
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Estrategias para influenciar
Sobre las Amenazas
ESTRATEGIAS DE
REORIENTACIN

Fortalecer nuestras
Debilidades
ESTRATEGIAS
SUPERVIVENCIA

Grave peligro al coincidir las
Amenazas con nuestros
puntos dbiles
53 MATRICES - MEG