SLII Global

2001 The Ken Blanchard Companies. Reservados todos los derechos.
Prohibida su reproduccin V022803

Bienvenidos al seminario

Liderazgo Situacional II
SLII

Ken Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi
2001 The Ken Blanchard Companies. Reservados todos los derechos. Prohibida su reproduccin Item #15405 V022803 IV042803-SP
San Diego 1 760 839-8070 Londres 44 208 540 5404 Toronto 1 905 568-2678
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2001 The Ken Blanchard Companies. Reservados todos los derechos. Prohibida su reproduccin V022803
Quin es usted?
INTRODUCCIN
Imagnese a su jefe actual o del pasado
Qu le pedira a ese jefe para mejorar su
desempeo?

Pgina I-2
Los propsitos del Liderazgo
Situacional II (SLII

)
1. Estimular la comunicacin: aumentar la frecuencia
y la calidad de las conversaciones entre usted y
sus colaboradores acerca del desempeo de
funciones y el desarrollo profesional en el trabajo.
2. Ayudar a los dems a desarrollar tanto la
competencia como el compromiso.
3. Ensear a los dems cmo se deben proporcionar
su propia direccin y su propio apoyo.
4. Apreciar y aceptar las diferencias.
I3
Las habilidades fundamentales
de un lder situacional
Diagnosticar
Identificar las caractersticas y necesidades de los
cuatro niveles de desarrollo.
Determinar las necesidades de direccin y apoyo.
I3
Flexibilidad
Aplicar los tipos de comportamiento directivo y
de apoyo.
Utilizar todos los cuatro estilos.
Modificar el estilo de liderazgo cuando el nivel de
la competencia o del compromiso aumenta o
disminuye.
Mostrarse como un lder eficiente y con
flexibilidad.
I4
Alianza para el desempeo de funciones
Utilizar el vocabulario comn del Liderazgo
Situacional (SLII
).

Aplicar hbilmente las Conversaciones Uno a Uno.
Ser capaz de trabajar con los dems en alcanzar
niveles superiores de desempeo.
Solucionar desacuerdos sobre el nivel de
desarrollo.
Utilizar el Asesoramiento para el Plan de acciones de
impacto.
I5
Mdulos Programa
Mdulo 1: Liderazgo para el futuro
Mdulo 2: Creencias y fundamentos
Mdulo 3: Diagnosticar
Mdulo 4: Flexibilidad
Mdulo 5: Estilo requerido
Mdulo 6: Prctica
Mdulo 7: Alianza para el desempeo
Mdulo 8: Plan de accin
I6
MDULO 1
Liderazgo para el futuro
Qu cambios enfrenta como industria?
Cmo organizacin? Cmo grupo de
trabajo?
Qu desafos enfrenta como lder?
1-2
Qu le puede ensear un arroyo
acerca de liderazgo?
13
MDULO 2
Creencias y fundamentos
Liderazgo
Liderazgo es un proceso de influencia.
Es trabajar con las personas para
ayudarlas a alcanzar sus metas
personales y las de la organizacin.
22
Liderazgo eficaz
y liderazgo de xito
Comportamiento
Desempeo
Resultados

Actitudes
Compromiso
Sentimientos
22
xito Eficaz
Liderazgo de xito
23
El liderazgo de xito y el
liderazgo eficaz
23
El estilo de liderazgo
Lo constituyen los tipos de
comportamiento que usted utiliza
con los dems, consistente en el
tiempo, y tal como ellos los
perciben.
25
Creencias y valores acerca
de las personas
Las personas pueden y quieren
progresar.
El liderazgo es una asociacin.
Las personas aprecian la
participacin y la comunicacin.
26

El Liderazgo Situacional II
(SLII
) no es algo que usted

hace a las personas; es algo
que usted hace con ellas.
26
Lo ms importante para usted
como lder no es lo que
ocurre cuando est all, es lo
que ocurre cuando no est.
26
Las tres habilidades
Diagnosticar: Es determinar las necesidades
de desarrollo.
Flexibilidad: Es utilizar con naturalidad una
variedad de estilos de liderazgo.
Alianza para el desempeo: Es lograr
acuerdos con los dems acerca del estilo de
liderazgo que ellos necesitan.
29
Diferentes estilos con
diferentes personas!

Diferentes estilos con las
mismas personas
dependiendo de la tarea!
27
Variables situacionales
Las variables relacionadas con la meta
o tarea.
Las variables relacionadas con la
organizacin.
Las variables relacionadas con el lder.
Nivel de desarrollo del colaborador.
28
MDULO 3
Diagnosticar
Diagnosticar
Es el deseo y la capacidad para
analizar una situacin y evaluar las
necesidades de desarrollo de los
dems con la finalidad de decidir cul
estilo de liderazgo es el ms
adecuado para la meta o tarea en
cuestin.
31
Nivel de desarrollo
Competencia
Compromiso
32
Competencia
Conocimientos y habilidades
especficos y demostrados para la
meta o tarea.
Los conocimientos y habilidades
transferibles
33
Compromiso
Motivacin
Confianza

33
Los cuatro niveles de desarrollo
D1 bajo nivel de competencia y alto nivel de
compromiso
D2 bajo a algn nivel de competencia y bajo
nivel de compromiso
D3 moderado a alto nivel de competencia y
nivel variable de compromiso
D4 nivel alto de competencia y nivel alto de
compromiso
Nivel de desarrollo 1
Los cuatro niveles de desarrollo
D1 El principiante entusiasta
D2 El aprendiz desilusionado
D3 El colaborador capaz, pero cauteloso
D4 El colaborador autnomo
Descriptores del nivel de
desarrollo
D3
Tiende a criticarse a s mismo
Cauteloso
Dudoso
Capaz
Aporta
Inseguro
Vacilante o incierto
Aburrido o aptico
D4
Su seguridad en s mismo est justificada
Demuestra competencia en todo momento
Inspirado y/o inspira a los dems
Experto
Autnomo
Confa en s mismo
Tiene talento
Independiente o se dirige a s mismo
D2
Apesadumbrado
Confuso
Desmotivado
Desmoralizado
Frustrado
Desilusionado
Desalentado
Destellos de competencia
D1
Esperanzado
Inexperto
Curioso
Nuevo o carente de habilidades
Optimista
Expectante
Ansioso
Entusiasta
Trabajo grupal
Cules son las necesidades de.?

Inicio Pgina 3-8
Las necesidades de un D1
Reconocimiento del entusiasmo y de las habilidades
transferibles.
Metas y funciones claras.
Normas que definan qu es un trabajo bien hecho.
Plazos.
Establecimiento de prioridades.
Informacin sobre cmo se obtendr y compartir la
informacin sobre el desempeo de funciones.
Planes de accin: direccin especfica sobre cmo,
cundo y con quin.
Demarcaciones y lmites.
318
Informacin sobre la meta o tarea y la organizacin.
Las normas no escritas relacionadas con cmo funcionan las
cosas aqu.
Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas
habilidades y conocimientos.
Capacitacin en la prctica, la demostracin y descripcin de
cmo hacerlo.
Ejemplos concretos de cmo los dems alcanzan la meta o
realizan la tarea.
Oportunidades para practicar.
Retroalimentacin frecuente sobre los resultados.
Soluciones a los problemas.
318
Metas claras.
Perspectiva.
Retroalimentacin frecuente.
Elogio por el progreso realizado.
Ayuda para analizar los xitos y los fracasos;
seguridad de que es aceptable cometer
errores.
Explicaciones de por qu la meta o tarea es
importante (explicaciones del cmo).
319
Oportunidades para analizar los motivos de
preocupacin y compartir los sentimientos.
Participacin e influencia en la toma de decisiones y
en la solucin de problemas.
Aliento.
Asesoramiento y descripcin del proceso a seguir y
alternativas.
Asesoramiento para desarrollar y perfeccionar las
habilidades.
319
Las causas de la desilusin
La tarea es ms difcil de lo que pens.
Nadie aprecia mi esfuerzo.
No recibo la ayuda que necesito para mejorar.
Mientras ms aprendo, me doy cuenta que an tengo
mucho por aprender.
La tarea es aburrida.
Existen metas en conflicto y no hay prioridades.
Para empezar, yo no quera este trabajo.
Un mentor o entrenador accesible.
Oportunidades para probar ideas.
Oportunidades para expresar los motivos de
preocupacin y compartir los sentimientos.
Apoyo y estmulo para desarrollar sus
habilidades con el fin de resolver problemas
con autonoma.
320
Ayuda para desarrollar la confianza mediante la
apreciacin objetiva de la experiencia y las
habilidades.
Elogio y reconocimiento por niveles superiores de
competencia y desempeo de funciones.
Eliminacin de obstculos para el logro de las metas.
Un empujn inicial para sobreponerse al hbito de
dejar las cosas para maana.
320
Variedad y desafo.
Un lder que es ms un mentor y colega que
un jefe.
Reconocimiento de las contribuciones hechas.
Autonoma y autoridad.
Confianza.
Oportunidades para compartir los
conocimientos y las habilidades con los
dems.
321
El caso de la gerente excepcional
Inicio Pgina 3-15
Bienvenidos al seminario

Liderazgo Situacional II
SLII

Ken Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi
DA 2
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Qu hemos aprendido?
Las cinco preguntas claves al
diagnosticar
1. Cul es la meta o tarea especfica?
2. Cmo son de slidos o buenos los
conocimientos y habilidades demostrados por la
persona con respecto a la tarea?
3. Cmo son de slidas o buenas las habilidades
transferibles de la persona?
4. Cmo est la persona de motivada, interesada
o entusiasmada?
5. Cunta confianza o seguridad tiene la persona
en s misma?
320
Modelo para diagnosticar el
nivel de desarrollo
321
MDULO 4
Flexibilidad
Flexibilidad
Es la capacidad de utilizar con
naturalidad una variedad de estilos
de liderazgo.
41
Liderazgo Situacional
Una breve resea
Comportamiento directivo
Es la medida en que un lder:
Fija las metas y aclara las expectativas.
Le dice y demuestra a la otra persona qu
hacer, cundo y cmo hacerlo.
Supervisa, monitoriza y evala estrechamente
el desempeo de funciones.
42
Comportamiento directivo
Estructurar
Organizar
Ensear
Supervisar
Evaluar
43
Es la medida en que un lder:
Se compromete ms en la comunicacin bilateral.
Escucha y proporciona apoyo y aliento.
Permite participar a la otra persona en la toma de
decisiones.
Aconseja y facilita la autonoma en la solucin de
problemas.
Comportamiento de apoyo
44
Solicitar (informacin o sugerencias)
Escuchar
Facilitar (la solucin de problemas)
Explicar (las razones)
Alentar
45
Comportamiento de apoyo
Ejercicio Codificacin tipos de
comportamiento de liderazgo
Selecciona un A (conducta de apoyo) o
una D (conducta de direccin) cuando
corresponda.
Pginas 4-4 y 4-5
Estilo 1
46
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Estilo 2
Estilo 3
Estilo 4
Los cuatro estilos de liderazgo
410
Descriptores del estilo
E3
Preguntar o escuchar
Dar seguridad
Facilitar la solucin autnoma de
problemas
Colaborar
Estimular la retroalimentacin
Demostrar aprecio
E4
Permitir o depositar confianza
Confirmar
Facultar
Afirmar
Expresar reconocimiento
Establecer desafos
E2
Explorar o preguntar
Explicar o aclarar
Encauzar
Compartir la retroalimentacin
Estimular
Elogiar
E1
Definir
Planificar o asignar prioridades
Orientar
Ensear o demostrar y decir cmo
hacer las cosas
Comprobar o ejercer el control
Dar retroalimentacin

411
Comportamiento del lder
En todos los cuatro estilos, el lder:
Se asegura que las metas y expectativas
estn claras.
Observa y controla el desempeo en la
ejecucin de la tarea.
Proporciona retroalimentacin.
412
En qu se diferencia
el Estilo 2 del Estilo 1?
Ms apoyo, elogio y comunicacin
bilateral; ms participacin e influencia en
la toma de decisiones y en la solucin de
problemas.
Ms explicacin en lugar de definir.
Ms aclaracin en lugar de decir.
Se pone ms nfasis en el qu en lugar de
ponerlo en el cmo y el qu.
413
En qu se diferencia
La persona toma la iniciativa en la planificacin del
cmo; ms autodireccin.
El lder escucha para asegurarse que la persona
entiende lo que se necesita hacer.
El lder escucha para asegurarse de entender la
estrategia de la persona, para as poder proporcionar
apoyo y recursos en caso de ser necesarios.
El lder pregunta ms de lo que dice.
El lder se convierte ms en un colega o compaero,
participando conjuntamente en la solucin de
problemas y toma de decisiones.
414
En qu se diferencia
La persona se proporciona a s misma tanto direccin
como apoyo.
Existe menos interaccin entre el lder y la persona.
La persona tiene ms autonoma para fijar metas,
disear planes de accin, crear oportunidades para
realizar su cometido y obtener y compartir la
retroalimentacin sobre el desempeo.
El lder est menos concentrado en la solucin de los
problemas del da a da y ms enfocado en el futuro.
415
LBA Autopercepcin
Flexibilidad del estilo
416
Matrices de los estilos
417
El modelo SLII

51
Eficacia del estilo
52
Matriz de diagnstico del estilo
53
Un lder tiene tres opciones:

Utilizar el estilo
adecuado
Supervisar
excesivamente
Supervisar
insuficientemente
54
El Estilo 1 para el
Nivel de Desarrollo 1
55
El Estilo 2 para el
56
El Estilo 3 para el
57
El Estilo 4 para el
58
El ciclo de desarrollo
61
Los seis pasos para desarrollar la
competencia y el compromiso de la persona
1. Decir a la persona qu debe hacer.
2. Demostrar a la persona qu es lo que debe hacer.
3. Dejar que el colaborador trate.
4. Observar estrechamente el desempeo de
las funciones.
5. Elogiar el progreso logrado o encaminar de nuevo.
6. Cambiar el estilo de liderazgo segn el progreso
en mejorar la competencia y el compromiso.

62
Las cinco preguntas claves al
diagnosticar
1. Cul es la meta o tarea especfica?
2. Cmo son de slidos o buenos los
conocimientos y habilidades demostrados por la
persona con respecto a la tarea?
3. Cmo son de slidas o buenas las habilidades
transferibles de la persona?
4. Cmo est la persona de motivada, interesada o
entusiasmada?
5. Cunta confianza o seguridad tiene la persona
en s misma?
63
El ciclo regresivo
64
Procedimiento en cuatro pasos para
solucionar la regresin
1. Preprese y utilice el Estilo 3 para explorar lo que
sucede.
2. Si es necesario, utilice el Estilo 2 para volver a
establecer las metas o encaminar.
3. Invierta ms tiempo observando y controlando el
desempeo y proporcionando retroalimentacin.
4. Describa las consecuencias del continuo bajo nivel
de desempeo, si es necesario.
65
Alianza para el desempeo
de funciones
Es establecer acuerdos con los
colaboradores sobre su nivel de desarrollo
y el estilo de liderazgo que necesitan para
ayudarlos a lograr tanto las metas
individuales como las de la organizacin.
71
Pasos para establecer la alianza
para el desempeo de funciones
Preparacin
Ensee el modelo SLII

Identifique los resultados generales
buscados por la organizacin
Pasos para establecer la alianza para el
desempeo de funciones
1. Establezca un acuerdo sobre las metas.
2. Establezca un acuerdo sobre el
diagnstico del nivel de desarrollo.

72
Pasos para establecer la alianza
para el desempeo de funciones

3. Establezca un acuerdo sobre el estilo de
liderazgo (actual y futuro).
4. Establezca un acuerdo sobre los tipos de
comportamiento de liderazgo.
5. Decida cmo y con qu frecuencia
estar en contacto.
73
El rbol de diagnstico
74

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