1

Mejora Continua
2
Idea clave
Para una compaa no es suficiente
crear grandes productos y servicios; la
compaa debe tambin disear y
mejorar los procesos de su negocio que
proveen sus productos y servicos
3
Pautas de la Norma ISO 9001
8. MEDICIN ANLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2 Segimiento y medicin
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Accin correctiva
8.5.3 Accin preventiva
4
Pautas de la Norma ISO 9004
Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices
8.1 Generalidades
La direccin debera buscar continuamente
mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de
la organizacin, ms que esperar a que un
problema le revele oportunidades para la mejora.
Las mejoras pueden variar desde actividades
escalonadas continuas hasta proyectos de mejora
estratgica a largo plazo. La organizacin debera
tener un proceso para identificar y gestionar las
actividades de mejora. Estas mejoras pueden
resultar en cambios en el proceso o en el producto
e incluso en el sistema de gestin de la calidad o
en la organizacin.
5
Pautas de la Norma ISO 9004
Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organizacin debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de
la calidad mediante el uso de la politica de calidad,
los objetivos de calidad, los resultados de las
auditorias, el anlsis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisin de la
direccin.
6
Calidad
atractiva
Calidad
obligada
Muy satisfecho
Muy insatisfecho
Elevado grado
de
disponibilidad
No est
disponible
INESPERADA:
Cliente fascinado
ESPERADA:
El cliente no hace
ningn comentario
Calidad Obligada vs. Calidad Atractiva
Noriaki Kano
7
La mejora continua
Por qu en Japn?
Factores sociales:
Homogeneidad racial, la religin, la
educacin bsica,
Cuestin de espacio
Escasez fsica
Cuestin de proteccin
Adaptar, asimilar, sincretizar
8
La visin:
Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda
Reducir inventario
JIT
Autonomizacin
(Jidooka)
Desperdicio
Sistema de paro
automtico
9
Enfoque
Just In
Time
Muri
Muda
Mura
Realizar las cosas con
esfuerzo o con tensin
(stress, falta de planificacin,
falta de formacin adecuada)
Desperdicio de tiempo,
espacio, o RR HH.
(todo aquello que conlleve falta
de enfoque, informacin)
Irregularidades, mucha
variabilidad, cuellos de
botella, altibajos,
Eliminar
10
Enfoque
Just In
Time
Produccin en lotes pequeos
Estandarizacin de tareas
Unidades autnomas de
produccin
Buscar
Maquinaria especializada pero
adaptable
Gestin logstica: cintas
transportadoras, robots
11
Los precursores:
Edwards Deming
PLAN Planificar Definicin de objetivos
DO Hacer Implementar
CHECK Verificar Evaluar resultados
ACT Actuar Priorizar acciones,
oportunidades
12
Reaccin en cadena de Deming
Mejora de
la calidad
Los costos disminuyen
por menos rechazos.
Mejor utilizacin de
insumos
La
productividad
aumenta
Los precios
bajan
El mercado
aumenta
Garanta de los
empleos actuales
Ms utilidades
Nuevos productos
Ms empleos
13
Los precursores:
Joseph Juran
Gestin de la calidad ptima. Seis sigma
Necesidad de un control frreo de la calidad
Buscar mtodos de mejora (incremental)
Establecer objetivos de calidad
Comprometer a los trabajadores
C
O
N
T
R
O
L
A
R
M
E
J
O
R
A
R
A
N
A
L
I
Z
A
R
M
E
D
I
R
DEFINIR
14
Triloga de Juran
15
Planificacin de
la Calidad
Control de Calidad (Durante las Operaciones)
Lecciones aprendidas
Pico espordico
Zona original
de control de calidad
Nueva zona de
control de Calidad
Mejora de la Calidad
Desechos crnicos
(oportunidad de mejora)
C
o
s
t
o
s

d
e

l
a

m
a
l
a
c
a
l
i
d
a
d
C
o
m
i
e
n
z
o

d
e

l
a
s
o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
40
20
0
0
Diagrama de la Triloga de la Calidad
16
0
10
20
30
Proceso administrado
deficientemente
Proceso bien
administrado
Proceso
mejorado y
bien
administrado
% de fallas
Semanas
Medicin y administracin de la proporcin
de fallas en base a una Administracin
Diaria del Proceso
17
La accin:
Eichi Toyoda y Taiichi Ohna
Uso de capital propio y
reinversin en I & D
Regionalismo
Estandarizacin y
Heijunka
Formacin del trabajador
Respeto
Expandir el JIT
Aplicar el TQM
5 ceros + 1:
Stock, papel
(kanban), retraso,
defecto, averas +
accidentes
18
La Modelizacin:
Maasaki Imai
KAIZEN
La mejora continua vs. la mejora Kayru o la
innovacin Kakushin
GENBA
Lugar de trabajo
GECHI GENBUTSU
La observacin y la experimentacin
directa
19
Maasaki Imai Difusor del Kaizen
KAI: cambio ZEN: bondad Mejora continua
Pequeos cambios o
mejoras graduales
Para toda persona
Todo es mejorable
Informacin abierta,
compartida.
Usa tecnologa
existente
Cambios importantes
Orientado a
especialistas
Atencin a grandes
temas
Informacin cerrada
Bsqueda de nuevas
tecnologas
KAIZEN KAIRU-innovacin
20
Adaptabilidad
Trabajo en equipo
Orientada al sistema
Orientada a las personas
Atencin a los detalles
Informacin abierta
Tecnologa existente
Feedback amplio
Largo Plazo no dramtico
Pequeos pasos
Avance continuo
Mejorar y mantener
Eficiencia
Creatividad
Individualismo
Orientada a la tecnologa
Orientada al especialista
Atencin a los grandes
avances
Informacin cerrada Peso
tecnolgico sustancial
Feedback limitado
Corto plazo y dramtico
Grandes pasos
Avance intermitente
Tirar y construir
Beneficio
Kaizen vs. Innovacin
21
M
e
j
o
r
a
Tiempo
Kaizen Kairu
Kaizen +
Kairu
22
Caractersticas del Kaizen
Aplicacin
Procesos de produccin.
Satisfaccin de clientes
Ofrece
Eficiencia
Mejora en el servicio al cliente
Flujo homogneo y flexible
Deteccin clara y rpida de fallas
Seguridad
Visin clara de objetivos
23
Kaizen, caracteristicas
El Kaizen es una filosofa. Se aplica a
todo tipo de procesos.
La reduccin de tiempos o actividades
superfluas no afecta la seriedad, calidad
de la tarea, producto final o servicio.
Paradoja: En su implantacin utiliza
mucho tiempo, luego el ahorro del
mismo compensa con creces.
24
Kaizen como medicina: tratamiento
Cambiar de mentalidad (abierta, positiva, no
juzgadora.
Determinacin y visin a largo plazo.
Compromiso y apoyo de los trabajadores,
interaccin con los proveedores, pensando
en los clientes.
Se centra en:
- Eliminar pasos que no den valor aadido
- Eliminar barreras
- Eliminar variabilidad
- Optimizar recursos
- Trabajo en equipo proactivo
25
Kaizen como medicina: aplicacin(1)
CONOCERSE
- Analizar los pasos que se realizan en el proceso.
- Identificar los tiempos de espera innecesarios
- Maximizar la rapidez
- Aumentar la comunicacin intra-empresarial
ELIMINAR LO SUPERFLUO
- Monitorear la demanda (Efecto Pull)
- Heijunka y estandarizacin
- Jidooka y PokaYoke.
- No empezar con el personal
26
Kaizen como medicina: aplicacin(2)
EVITAR LAS 3 Ks
- Kitsui: duro, difcil
- Kiken: peligroso
- Kitanai: sucio
APLICAR LAS 5 Ss (5 pilares de la fbrica
visual Genba)
- Seiri: Separar
- Seiton: Ordenar
- Seisu: Limpiar
- Seiketsu: Estandarizar rutinas
- Sitsuke: Disciplina
27
APLICAR LAS 5 Ss

Seiri: Separar
Seiton: Ordenar
Seisu: Limpiar
Seiketsu: Estandarizar
rutinas
Sitsuke: Disciplina
28
Inicio
Documente la
realidad
Identifique el
desperdicio Separe los
pasos que
aaden valor de
los que no
aaden valor
Elimine los
pasos que no
aaden valor.
Planifique las
contramedidas
Verifique la
realidad
Ejecute el
cambio
Verifique el
cambio
Mida los
resultados
Convirtalo en
un estndard
Reconocimiento
(Celebre)
Repita el
ciclo
La esencia del Kaizen
Entre 2 y 5 das
29
30
El espritu del Kaizen
No ponga excusas. Empiece cuestionando
las prcticas comunes.
Ejecute las correcciones inmediatamente
despus de haber identificado el error.
No es necesaria la utilizacin de dinero,
sobre todo utilce sus conocimientos.
Plantearse Por qu? cinco veces para
buscar el verdadero problema.
31
Poka Yoke
Sistema anti error
32
33
34
35
Reduciendo la variacin
Los
procesos
son
variables
Analizar
variacin
del
proceso
Aprender
ms
sobre el
proceso
Reducir
la
variacin
La
calidad
mejora
Clientes
satisfechos
Reducir
variacin
x causas
comunes
Quitar
variacin
x causas
especiales
Cambiar
el proceso
Controlar
el proceso
Todo
trabajo
es un
proceso
36
Aseguramiento
de la calidad
Cuantificacin de los costes de
calidad
Control de la calidad total:
implica a toda la empresa
Ingeniera de la fiabilidad:
estadstica y probailidad
avanzadas
Cero defectos: lado humano
de la calidad
Inspeccin
preventiva:
control en la
fuente
Autoinspeccin
Inspeccin
sucesiva
37
Principios Toyota
Filosofa
(Pensamiento a largo plazo)
Proceso
(Eliminar desperdicio)
Gente y Socios
(Respeto, retos y
crecimiento)
Resolver
problemas
38
Filosofa
(Pensamiento a largo plazo)
Decisiones
gerenciales basadas
en una filosofa a
largo plazo, aun
sacrificando metas
financieras a corto
plazo
39
Proceso
(Eliminar desperdicio)
Crear un flujo de proceso que revele problemas.
Usar el sistema halar para evitar la sobre-
produccin
Uniformar la carga de trabajo (Heijunka)
Parar cuando haya un problema de calidad (Hikoda)
Estandarizar las tareas para la mejora continua.
Usar el control visual, as no se ocultarn los
problemas.
Utilizar nicamente tecnologa plenamente
comprobada y confiable.
40
Gente y Socios
(Respeto, retos y
crecimiento)
Desarrollar lderes que vivan
la filosofa.
Respetar, desarrollar y
desafiar a su gente y equipos.
Respete, desafe y ayude a
sus proveedores
41
Resolver
problemas
Aprender el desarrollo organizacional
continuo mediante el Kaizen.
Vaya al sitio y observe por s mismo
para entender completamente la
situacin.
Tome decisiones lentamente,
considerando completamente todas
las opciones. Implemntelas
rpidamente
42 Filosofa Toyota
Administracin visual
Procesos estables y estandarizados
Produccin equilibrada, sin altibajos (heijunka)
Just In Time
La parte correcta ,
la cantidad correcta,
en el momento
correcto.
- Aficin por el
planeamiento del
tiempo.
- Flujo continuo
- Sistema de halar
- Recambio rpido
- Logstica integrada
Jidoka
(Calidad en el puesto
de trabajo)
Hacer los problemas
visibles
- Paradas automticas.
- Separacin de la
persona con la
mquina.
- Diseos a prueba de
errores
- Control de calidad en
el puesto de trabajo
- Resolver la causa raz
de los problemas (5
por qus - 5 W's)
- Genchi Genbutsu= Comprubelo Ud. mismo
- 5 Por qus
- Agudeza visual para ver los desperdicios.
- Solucin de problemas.
Reducir
prdidas
Personal y Equipos de Trabajo
- Seleccin
- Objetivos comunes
- Enfoque Ringi en la toma de decisiones
- Entrenamiento multidisciplinario
La mejor calidad -
El costo ms bajo - El menor plazo de entrega -
La mejor seguridad- La moral ms alta
Mediante la abreviacin del flujo de produccin, eliminando el desperdicio
Mejora continua
43
El sistema Ringi
44
Administracin
diaria del proceso
45
Administracin diaria del proceso
Significa:
Identificar y supervisar un proceso.
Asegurarse que cumpla con el
objetivo (dentro de ciertos lmites).
Descubrir las anormalidades e impedir
recurrencia.
46
Sistema
Conjunto de elementos que tienen un
propsito comn y estn relacionados entre s.
Estn formados por sub-sistemas: al afectar
una parte del sistema, se afecta el sistema
total.
El todo es ms que la suma de sus partes
(sinergia).
Ejem. organismos vivos, la familia, las
instituciones (la escuela), una fbrica.
47
Sistema
JERARQUA DE LOS
SISTEMAS EN EL
SISTEMA INTEGRAL DE
MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD MEDIANTE LA
ADMINISTRACIN DE
LOS SISTEMAS
Sub-sistema
Proceso
Sub-proceso
48
Proceso
Se define como una serie de cambios a
travs de los cuales algo se desarrolla.
Componentes principales:
Entradas
Procesos de transformacin
(Agregar valor, implica transformacin)
Salidas
49
Proceso
Conjunto de pasos ordenados y
relacionados entre s a travs de los
cuales los insumos son convertidos en
productos o resultados, o

Conjunto de recursos y actividades
relacionadas entre s que transforman
elementos que ingresan en elementos
que salen
50
Proceso
Materias
primas,
Ingredientes,
Necesidades
sociales
ACTIVIDAD
pasos 1,2,3, etc.
Productos,
alimentos
preparados,
prendas,
servicios, etc.
Entradas Salidas
Transformacin
51
Insumos - Procesos - Resultados
Planeacin
de proyecto
Aprobacin
oficial
Desarrollo del
programa
Preparar material
didctico
Seleccionar
capacitar maestros
Distribuir libros
de texto
Necesidades
sociales
expresadas
Presupuesto
Profesionales
en el campo
Tiempo
Programas
desarrollados
Maestros
capacitados
Impartir materia
en ciclo escolar
Nuevas
habilidades en
estudiantes
etc.
Introducir nueva materia en un curriculum
52
Fases mejoramiento procesos de la
empresa
Organizarse
Comprender
proceso
Modernizacin
Medidas y
controles
Mejoramiento
continuo
53
Triloga para lograr calidad
segn J. Juran


PLANEAMIENTO

CONTROL

MEJORAMIENTO
Proporciona las
fuerzas operativas
con los medios para
producir productos
que puedan
satisfacer las
necesidades de los
clientes
Monitoreo para
corregir
defectos y
evitar que las
cosas se
pongan peor
Corregir el
proceso para
reducir el
desperdicio
crnico.
54
Planificacin de
la Calidad
Control de Calidad (Durante las Operaciones)
Lecciones aprendidas
Pico espordico
Zona original
de control de calidad
Nueva zona de
control de Calidad
Mejora de la Calidad
Desechos crnicos
(oportunidad de mejora)
C
o
s
t
o
s

d
e

l
a

m
a
l
a
c
a
l
i
d
a
d
C
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n
z
o

d
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s
o
p
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r
a
c
i
o
n
e
s
40
20
0
0
Diagrama de la Triloga de la Calidad
55
Gua para analizar un proceso
1 Documentar y estudiar un diagrama de flujo
del proceso. Ayuda a identificar fuentes de
problemas: pasos innecesarios, retrasos, etc.
2 Tener medidas de desempeo del proceso
con objetivos, definir lmites.
3 Tener un mtodo para administrar las
condiciones que estn fuera de control.
4 Es necesario que haya un plan de
capacitacin.
5 El proceso se debe mejorar continuamente.
56
Crema
MADURACIN
BATIDO
AMASADO
DESUERADO
LAVADO DE
MANTEQUILLA
SALADO
ESTANDARIZAR
HUMEDAD
16,0 % - 16,5 % humedad
Agua
pasteurizada
Sal
Agua
pasteurizada
EMPAQUETADO
Paquetes de 200 g
EMBALAJE
Cajas x 50 unidades
ALMACENAM.
EN CMARA
0 C
PASTEURIZACIN
90 C x 15 segundos
ENFRIAMIENTO
4 C
Lmina de
papel aluminio
Cajas de cartn
Suero
Diagrama de flujo - Mantequilla
57
Descarga de
tachos
Destapado de
tachos
Inspeccin visual de
materias extraas
Prueba de
Alcohol
Aceptado
Coagula
No
Si
Prueba
confirmativa
del Alcohol
Coagula
Si
Si
No
No
Prueba de
Densidad
Grado 3
D
1.0276 g/mL
No
Si
Si
Impurezas
macroscpicas
No
Pruebas
peridicas
A
Devolucin a
proveedor
Devolucin al
proveedor
Devolucin a
proveedor
74 GL
Diag. Flujo
Recepcin
tachos
58
0
10
20
30
Proceso administrado
deficientemente
Proceso bien
administrado
Proceso
mejorado y
bien
administrado
% de fallas
Semanas
Medicin y administracin de la proporcin
de fallas en base a una Administracin
Diaria del Proceso
59
Aseguramiento
de la calidad
Conceptos
y
denominaciones
60
Aseguramiento de calidad -
Garanta de calidad
Actividad encaminada a informar a todas las
partes interesadas que la funcin de calidad
se realiza debidamente.
Debe obtenerse de evidencias objetivas
aunque los mtodos varen con las personas
que exijan la garanta y con el tipo de
producto.
61
Pruebas de la fabricacin de un
producto adecuado para el uso
1. Plan bien estructurado que especifique
cmo se consigue, de comienzo a fin, la
adecuacin para el uso.
2. Un sistema de control que verifique que el
cumplimiento del plan produce la adecuacin
para el uso.
3. Un sistema de auditora que asegure el
cumplimiento del plan.
62
Auditora de calidad
Similar a la auditora para finanzas...
Es una inspeccin independiente para
comparar con las normas determinados
aspectos de la calidad.
Por independiente se entiende que el
auditor no es la persona responsable de la
calidad del producto, ni su jefe inmediato.
63
Otras denominaciones del
Aseguramiento de Calidad.
1- El nombre del departamento que da la
confianza que la funcin de la calidad se est
realizando adecuadamente.
2- Un nombre nuevo para la actividad del
control de calidad.
3- Una amplia lista de actividades ligadas a la
funcin de la calidad: planificacin, control,
coordinacin, seguridad, anlisis.
4- El nombre del departamento que lleva a
cabo esta amplia lista de actividades.
64
Seguridad de la Calidad
en Industria de Alimentos
Se aplica el concepto de Seguridad de la
Calidad (QA) basado en el resguardo de la
salud pblica. Est focalizada en programas
de seguridad alimentaria lo largo de toda la
compaa para reducir o eliminar la
contaminacin microbiana, e.g., en productos
listos para consumir.
65
Principales responsabilidades de un
programa de QA para alimentos
1. Debe determinarse los criterios para medir la
aceptabilidad (requisitos de calidad del
producto y niveles microbianos).
2. Debe seleccionarse controles apropiados.
3. Debe determinarse los procedimientos de
muestreo.
4. Debe seleccionarse los mtodos de anlisis.
Todos estas responsabilidades sirven para
construir un PLAN DE CALIDAD especfico.
66
PLAN DE CALIDAD
EJEMPLO DE RECEPCIN DE UN INSUMO
EN UNA FABRICA DE ALIMENTOS
Material / caracterstica: Carragenina / humedad
Especifi-
cacin
Mtodo
de
ensayo
Respon-
sable
Mtodo de
muestreo
Respon-
sable
del
muestreo
Frecuen
cia
Registro
Mx:
12,0 %
SC24-
M02:
Desecac.
por rayos
infrarrojos
Analista
laboratorio
SC95-I01:
Inspeccin
de
materias
primas e
insumos
Analista de
laboratorio
A la
llegada
de cada
embarq.
SC24-
F01:
Resultad
evaluac.
carrageni
na
67
PLAN DE CALIDAD
EJEMPLO DE UNA FABRICA DE ENVASES
Material/caracterstica: Cuerpo cilndrico/barniz
Especifi-
cacin
Mtodo
de
ensayo
Respon-
sable
Mtodo de
muestreo
Respon-
sable
del
muestreo
Frecuen
cia
Registro
Mn: 4 mg
Mx: 6 mg
SC53-
I01:
Determin
acin del
peso del
barniz de
costura
Inspector
Control de
Calidad
SC53-I01:
Determinac
in del
peso del
barniz de
costura
Inspector
Control de
Calidad
1 vez por
turno
SC93-
F01:
Determina
cin del
peso del
parniz de
costura
68
La mejora continua
de los procesos
69
Mejoramiento de un proceso
El mejoramiento de un proceso significa
cambiarlo para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable.
Es preferible primero modernizar el proceso,
luego corregirlo y por ltimo perfeccionarlo.
Mejoramiento continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca

70
W. Edwards Deming
Si se mejora la calidad,
disminuyen los costos.
71
Reaccin en cadena de Deming
Mejora de
la calidad
Los costos disminuyen
por menos rechazos.
Mejor utilizacin de
insumos
La
productividad
aumenta
Los precios
bajan
El mercado
aumenta
Garanta de los
empleos actuales
Ms utilidades
Nuevos productos
Ms empleos
72
Joseph Juran
Los costos de produccin pueden
disminuir si se eliminan los costos de
diseos defectuosos, reparaciones,
retrabajos, atencin de reclamos,
clientes insatisfechos.
La Administracin debe invertir para
mejorar la calidad
73
Armand Feigenbaum
No es posible fabricar productos alta
calidad si el departamento de
produccin trabaja aisladamente.

La calidad es trabajo de todos y de
cada uno de los que intervienen en
cada etapa del proceso (Control Total
de la Calidad).
74
Philip B. Crosby
No se da la perfeccin en un trabajo si
la Administracin no lo exige o los
trabajadores no tienen la intencin de
darla. Se basa en la motivacin.
Filosofa de cero defectos.
Entreg misiles Pershing sin un solo
defecto (Dic. 1961 y Feb. 1962)
75
Aplicar el ciclo NECA
Normalizar el proceso o
sistema de acuerdo al
conocimiento actual.
Ejecutar los
pasos y tareas
Comprobar
si el proceso es estable y
la calidad ha mejorado
Actuar
para hacer cumplir
las normas N
E C
A
76
Planear Ejecutar
Comprobar
OK?
Actuar
Mejorar?
Solo
controlar
Mejorar y
controlar
No
Si
No
Si
Nuevo ciclo de
mejoramiento
Ciclo
de
control
Relacin entre el ciclo NECA y PECA
77
Mantenimiento de la calidad y su
mejoramiento
Acciones de
mantenimiento
Acciones
de mejora
Acciones
de mejora
Acciones
de mejora
Acciones de
mantenimiento
Tiempo
N
i
v
e
l

d
e

c
o
n
t
r
o
l

78
La espiral del mejoramiento
79
80
Ciclo de mejoramiento PECA
PLANEAR el cambio del proceso
Qu, quin,cundo, dnde, por
qu, cmo?
P
E C
A
EJECUTAR el cambio
de acuerdo al plan.
COMPROBAR
los resultados del cambio,
encontrar causas raz, analizar
variabilidad nuevo proceso
ACTUAR para
mejorar o consolidar
el ciclo NECA
81
Proceso de mejora continua (a)
Con el apoyo del Consejo de la Calidad.
1. Crear unidad de propsito reevaluando, aclarando y
comunicando los objetivos de la empresa.
2. Puntualizar las responsabilidades de la administracin
y la responsabilidad por el funcionamiento mejorado de
la organizacin.
3. Reorganizar los sistemas de medicin
4. Establecimiento y cumplimiento de metas de mejora
anuales
5. Implementacin de Sistemas de Premios y
Reconocimiento
82
Proceso de mejora continua (b)
6. Incrementar la capacidad y autoridad de los empleados
para que tengan xito, contribuyan con un mejor
funcionamiento de la empresa y mayor satisfaccin de
los clientes.
7. Comprometer a los clientes en el diseo de los
productos y sistemas.
8. Establecer convenios de desarrollo compartido con los
principales proveedores.
9. Revisar la estructura de la organizacin conforme se
vaya conociendo ms sobre los sistemas, los procesos,
productos y servicios.
83
Proceso de mejora continua (c)
10. Formacin de Crculos de Calidad y creacin de un
Sistema de Sugerencias.

Los grupos o Crculos de Control de Calidad se
forman despus de los grupos de mejora. El
conocimiento y prctica de las herramientas de la
Calidad permitir a los jefes de lnea o supervisores
ensear estas tcnicas a los integrantes de los
Crculos de Calidad.
84
Implementacin
mejora de calidad segn P. Crosby
1 Establecer el compromiso de la direccin con
la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
(EMC).
3. Capacitar al personal en los conceptos de
calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
85
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar equipos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
86
Enfoque al cliente
87
Clientes
Clientes o usuarios son quienes
utilizan, se benefician o son
impactados por las tareas o cosas
que realizamos.
88
Cliente interno
Pertenece al mismo
grupo u organizacin y
recibe directamente el
producto de nuestro
trabajo.
Ej. Todos los
empleados son
clientes del encargado
de pagar los sueldos.
Cliente externo.
No pertenece a
nuestra organizacin
y que reciben o
utilizan lo que
nosotros realizamos.
Ej. Pacientes de un
hospital, alumnos de
una escuela,
consumidor, comensal
de restaurant
89
Interaccin cliente interno y externo
Ejemplo, servicio de restaurant:
Cliente externo: cualquier persona que
acude a recibir servicio.
En la atencin participan internamente:
Recepcionista, recibe y asigna mesa.
Mozo, toma la orden y sirve lo solicitado.
Cocinero, prepara platillos solicitados.
Ayudante, mantiene listos vajilla y utensilios.
Cajero, prepara la cuenta y cobra el servicio
90
1 3 4 5
2
Proceso de la empresa
Clientes internos Clientes externos
91
DEPT. 1 Recepcin de
ingredientes. Mezcla
DEPT. 2 Hornea
DEPT. 3
Presentacin final
Envasa
Entrega clientes
Ingredientes
Masa
Pasteles
horneados
Cliente externo
Clientes
internos
92
Clientes internos
Departam
Compra como
cliente
Vende como
cliente
Dept 1 Ingredientes Masa preparada
Dept 2 Masa preparada Pasteles horneados
Dept 3
Pasteles
horeados
Pasteles decorados
y envasados
93
Calidad y clientes
La palabra calidad no tiene el significado
popular de mejor en ningn sentido
absoluto. Significa lo mejor para los
requerimientos de algunos clientes.
Estos requerimientos son:
a) Su uso efectivo.
b) Precio de venta del producto.
94
Calidad
Ajustarse a las especificaciones
Phil Crosby
Adecuado para su uso, definido por el
cliente. Joseph Juran
Calidad obligada y Calidad atractiva
Noriaki Kano
Productos y servicios que satisfacen las
expectativas del cliente o las exceden.
Sarv Singh Soin
95
Calidad
atractiva
Calidad
obligada
Muy satisfecho
Muy insatisfecho
Elevado grado
de
disponibilidad
No est
disponible
INESPERADA:
Cliente fascinado
ESPERADA:
El cliente no hace
ningn comentario
Calidad Obligada vs. Calidad Atractiva
Noriaki Kano
96
Inters del cliente
A) Del servicio que puede obtener del producto.
Si puede obtener el servicio de algn otro
modo, puede prescindir del producto.
B) En la aptitud para el uso, si le sirve,
entonces se interesa en la conformidad a
especificaciones.
C) En optimizar sus costos (precio,
mantenimiento, prdidas por fallas, etc.), no
en los del fabricante.
97
La Obsesin por el cliente
Enfoque sistemtico e instrumentos
1) Actividades reactivas:
- Tener un sistema para manejar y resolver
quejas de los clientes.
- Encuestas de la satisfaccin del cliente y
seguimiento a una accin correctiva.
- Recopilacin de datos de las fallas del
producto o servicio, anlisis y seguimiento
98
La Obsesin por el cliente
Enfoque sistemtico e instrumentos
2) Actividades proactivas:
- Comparacin competitiva (benchmarking);
aprender de las compaas de clase
mundial.
- Recopilar sistemticamente la opinin del
cliente o sus necesidades (Prod. & Serv.)
- Focus groups: celebrar reuniones con los
clientes para entender sus puntos de vista.
(deriva del anterior punto)
99
El costo de perder un cliente
En promedio, por cada cliente que se
molesta en presentar una queja, hay
otros 26 que guardan silencio.
El cliente engaado promedio lo
comentar con 8 a 16 personas ( >10%
lo comenta con ms de 20 personas).
El 91% de los clientes descontentos
jams nos volvern a comprar.
100
El costo de conservar un cliente
Si usted hace un esfuerzo para
remediar las quejas de los clientes, de
82 a 95% seguirn siendo sus clientes.

El costo de atraer a un cliente nuevo es
5 veces mayor que el costo de
conservar un antiguo cliente
101
Pautas para abordar
los problemas de los clientes
(por ejemplo, quejas y reclamos)
Pasos bsicos
1.- Entender el problema
2.- Identificar la causa
3.- Analizar las soluciones posibles
4.- Resolver el problema
102
Entender el problema
Antes de atender una queja o reclamo,
elimine sus emociones negativas,
escuche paciente y sinceramente
Ahora:
1.- No discuta sobre quin ocasion el
problema
2.- Escuche sin ponerse a la defensiva
3.- Tenga en cuenta todos los hechos
4.- Repita el problema segn se haya
entendido

103
Identificar la causa
Sea paciente para buscar la verdadera
causa
Indague:
1.- Qu ha ocurrido?
2.- Qu debera haber ocurrido?
3.- Qu sali mal?
104
Una lista de motivos
de devolucin de un pedido
(Fuente:Qumica Suiza S.A.)
A - Cliente sin liquidez.
B - Local cerrado.
C - Condicin de venta no corresponde.
D - No pidi.
E - Atencin extempornea.
F - Producto faltante o agotado.
G - Artculo equivocado
H - Pedido duplicado
I - Otros (especificar)
105
1. PRESENTACIN DEL RECLAMO POR EL CLIENTE
Fecha: 00/10/19 Hora: 08:41
Lugar de
atencin:
(Ciudad)
Lnea
0800
X
Distribuidor
Agencia
Punto de venta
Declaracin del Supermercado
reclamante: Consumidor final X
Recibido por: Se deriva a:
Carlos Robert Pea Quevedo
Av. Pira N3000
579164
Yogurt frutado sabor frutilla de 750 g con
Lourdes Bernedo J avier Aliaga
consistencia muy densa y ligeramente agrio. El producto fue comprado en Mercado Abasto
Direccin:
Centro de Operaciones
Telfono/Fax:
Carnet de
3277377
Identidad:
REGISTRO DE RECLAMOS
(Llenar un formulario por producto)
Santa Cruz
Cliente:
TIPO DE CLIENTE
1-Presentacin del reclamo por el cliente.
106
Respete el ego del cliente
Los problemas o las quejas casi nunca
son lgicas ni se pueden resolver por
pura lgica.
Si la queja es vlida, admita el error, diga
Mi objetivo principal es corregir el
problema y que usted quede contento.
No discuta a quin corresponde la culpa.
107
Categoras de causas de problemas
1.- Funcionales: el producto o servicio no
funcion debidamente
2.- Mala aplicacin: la persona no lo us
debidamente.
3.- El elemento humano: seres imperfectos no
hacen las cosas perfectas.
4.- El EGO: el problema provoca que alguien se
vea bien o mal ante s u otros. (80 %)
108
Clasificacin de defectos
Ref.: ISO 5538:1987
(E) - Leche & Productos lcteos - Muestreo - Inspeccin por atributos
Crtico:
El producto es inaceptable.
Contaminantes txicos en niveles crticamente
altos.
No se puede garantizar que el producto est
libre de contaminacin.
Ejemplos: - Metales pesados
- Residuos de pesticidas
109
Clasificacin de defectos
Ref.: ISO 5538:1987
(E) - Leche & Productos lcteos - Muestreo - Inspeccin por atributos
Mayor:
El defecto probablemente hace al producto
inadecuado para el uso: produce
descomposicin, se vuelve inadecuado para la
venta o su procesamiento.
Ejemplos: - Defecto de composicin
- Contam c/sustancias inhibidoras
- Integridad del envase
- Visible contaminacin c/ suciedad


110
Clasificacin de defectos
Ref.: ISO 5538:1987
(E) - Leche & Productos lcteos - Muestreo - Inspeccin por atributos
Menor:
Incumplimiento de especificacin, pero el
producto es adecuado para el uso y venta; no
se descompone ni se va a descomponer.
Ejemplos: - Composicin o peso neto estn
fuera pero cercanos al lmite de especificacin.
- Pequeas anormalidades en la apariencia del
producto.
- Ligeras desviaciones en presentacin envases
sin afectar la integridad.
111
2. VERIFICACIN DEL RECLAMO POR EL RECEPTOR DEL RECLAMO
Producto: Presentacin: vaso 750 g Cdigo:
Fecha de
fabricacin:
00/10/31
Fabricante del
producto:
Unidades
examinadas:
uno
Unid.enviadas
a C.Calidad *
Descripcin del Fecha de envo:
estado del producto :
Tipo de atencin Explicacin Entrevista X
inmediata telefnica Reposicin X (Especificar) I. Delgado - CC
Fecha: 00/10/19
3. RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE CONTROL DE CALIDAD
Fecha: 00/10/20
Jefe C. Calidad
I. Delgado
Se percibe olor ligeramente cido
Transferencia de consulta a
Caso aislado. La muestra de retencin arroj resultados normales. Probablemente falla de la cadena de fro.
un vaso
Unidades
defectuosas:
uno
00/10/19
Yogurt frutado N/A
00/10/10
Fecha de
vencimiento:
Ipilcruz S.A.
2-Verificacin del reclamo
3-Resultados evaluacin control calidad
112
Analizar posibles soluciones

1.- Sugiera opciones
2.- Pida al cliente que ofrezca ideas
3.- Pnganse de acuerdo en cuanto al
mejor curso de accin.
113
Resolver el problema

1.- Eliminar la causa.
2.- Tomar medidas correctivas.
3.- Preguntar al cliente si le satisface la
solucin.
114
4. ATENCIN FINAL AL CLIENTE
Efectuada por: Fecha:
Decisin final:
Grado de satisfaccin del cliente
por la atencin recibida
* Enviar al J efe de Calidad ms cercano Jefe de Ventas
SC95-F03
Ratificar la reposicin hecha en el contacto inicial del cliente.
Acept la reposicin.
Javier Aliaga
Denar Ayala 00/10/20
4-Atencin final al cliente
115
Problemas
116
Qu es un problema?

Un problema es la diferencia entre
aquello que queremos que ocurra y lo
que en realidad sucede.
117
Situacin ideal u
objetivo
Brecha Problema =
Situacin actual - Situacin ideal
Situacin actual
Qu es un problema?
118
Actuar
contra el
fenmeno
(sntoma)
El sntoma
desaparece
Problema
resuelto
Pensamos si el
sntoma
desaparece, ya
no hay problema
Pensamos que el
problema se ha
resuelto,
realmente no lo ha
sido.
Aparece
un
problema
Forma tradicional de
solucin de problemas
119
Actuar
contra las
causas
El sntoma
desaparece
Problema
resuelto
El problema realmente
se resolvi, esta es la
verdadera solucin.
Aparece
un
problema
Solucin de problemas
con aproximacin al QC
Identificar
las
causas
120
El proceso de solucin de problemas
Exponer el
problema
Exponer el
problema
Experiencia,
intuicin,
audacia,
inspiracin
Analizar las
causas
Implementar
contramedidas
Implementar
contramedidas
Forma
tradicional
Con aproximacin al
modo QC
Entender el problema
Fijar objetivo
Identificar la brecha
Investigar las causas
Plan contramedidas
Implementar
contramedidas
Institucionalizar
121
Usar listas de verificacin
Hechos
Recoger
datos
Procesar
datos
Actuar
Juzgar
Use las herramientas de
calidad.
Aada tecnologa y
experiencia
El empleo de
datos
122
Leche
evaporada
inestable
Leche cruda Almacenamiento
Reconstitucin Pre-calentamiento
Leche
pH
Acidez
elevada
Estacion
alidad
Reducida informac.
influencia grmenes
t-resistentes
Insuficientes
anlisis
microbiol.
Elevado N
proveedores
Agua
Alta
dureza
Temperatura
no controlada
L. en
Polvo
Alta conc SNG en
recombinacin
Demora
tiempo
descarga
Inestable
Insuficiente
tiempo
hidratacin
Tiempo de
retencin
Velocidad
de flujo
Temperatura
insuficiente
Calentamiento
lento
Desarrollo
microbiano
Incremento de
temperatura
Mezcla de
leches
Insuficientes
silos
JJO, LMZ.
OTM, RCO, HCG
13 Dic 200
123
Modelos para el
mejoramiento de la
calidad
124
Un modelo de mejoramiento de calidad
D
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g
n

s
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c
o
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b
l
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a
1. Identificar un problema crnico.
2. Formar el equipo de mejora
3. Ratificar la gravedad
4. Escuchar al cliente
5. Definicin del proceso
6. Identificar races del problema.
O
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n
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a
d
7. Estrategia de aprendizaje.
8. Normalizacin de acciones
correctivas.
9. Reconocimiento
10. Control
125
Modelo de la frmula de los 7 pasos
Paso ETAPAS BSICAS
1 Seleccione un tema (problema)
2 Entienda la situacin y fije objetivos
3 Plan de actividades
4 Analice las causas
5 Considere y aplique contramedidas
6 Verifique los resultados
7 Estandarice y establezca control
126
REDUCIENDO LA VARIACIN

- Ejemplo real - 01
Reduccin de Pellets
en Leche Evaporada
envase vent hole
127
Evolucin de reduccin pellets
N um. Latas con pellets - cada 12,000 latas
30 10 5 15
0.247
0.151
0.086
0.041
0
5
10
15
20
25
30
35
89 90 91 92
Aos
L
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p
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l

x

1
2
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0
0
0
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
P
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d
.

%

p
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l
l
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t
s
L DEF/12mil
% PELLET
128
Pellets LEV 1989 - Tam Grande
X-BAR Prom:.0.247 ( .246860 ) Proc. sigma:0.240643 ( .240643 ) n: 2.7
Lotes
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
175 197 222 248 272 299 328 349
Histogram of Means
No of obs
X
-
B
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c
h
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r
t
:

P
O
R
C
M

-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
0 100 200
PELLETS 1989 - Prom.= 0,247%
129
PELLETS 1990 - Prom.= 0,151%
PELLETS LEV 1990 TAM GRANDE
X-BAR PROM:0.151 ( .151645 ) Proc. sigma:0.128 ( .128097 ) n:0.2.519
Lotes
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
1 63 143 221 313
Histogram of Means
No of obs
X
-
B
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c
h
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r
t
:

P
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C
M

-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
0 200 400 600
130
PELLETS 1991 - Prom.= 0,086%
X-BAR PROM.:0.086 Proc. sigma:.086 n:2.46
1991 Tamao Grande
Lotes
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3 60 120 235
Histogram of Means
No of obs
X
-
B
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c
h
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r
t
:

P
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C
M

-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
0 200 400 600 800
131
PELLETS 1993 - Prom.= 0,041%
X-BARPROM:0.041 ( .041 ) Proc. sigma:0.048 n:2.45
1992 TAMAO GRANDE
Lotes
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
2 60 104 152 231 328
Histogram of Means
No of obs
X
-
B
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r
t
:

P
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C
M

-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
0 80 160
132
Conclusin
En 4 aos se logr la mxima reduccin
posible:
( de 0,247% a 0,041%)
Bsqueda de cambio tecnolgico:

Cambiar de envase
vent hole a envase open top
133
Reduciendo la variacin
Los
procesos
son
variables
Analizar
variacin
del
proceso
Aprender
ms
sobre el
proceso
Reducir
la
variacin
La
calidad
mejora
Clientes
satisfechos
Reducir
variacin
x causas
comunes
Quitar
variacin
x causas
especiales
Cambiar
el proceso
Controlar
el proceso
Todo
trabajo
es un
proceso
134
PRODUCIENDO UNA MEJORA -
CONTROLANDO LA VARIACIN
- Ejemplo real 02
Incremento de la viscosidad
en Leche Evaporada
135
Incremento Viscosidad en LEV
17.6
20.5
28.7
23.8
2.71
3.17
4.30
2.80
0
5
10
15
20
25
30
35
1992 S-II 1993 S-II 1994 S-I 1995 S-I
Aos
P
r
o
m
.

V
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0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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c
P
X Visc
S. Visc
X
DS
_
136
Viscosidad LEV Sem II - 1992
Grfico X Promedio:17.6 Sigma Proceso:2.71356 n:5
Lotes
13.9662
17.6068
21.2474
1 5 10 15 20 25 30 35 40
Histograma de Medias
No of obs
X
-
B
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c
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r
t
:

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1

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
0 4 8 12 16
137
Viscosidad LEV 1993 Semestre II
Grf ico X - Media :20.5 Sigma Proceso: 3.17 n:5
Lotes
16.2555
20.5156
24.7756
1 10 20 30 40
Histograma de Medias
No of obs
V
i
s
c
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D
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A
1

15
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21
22
23
24
25
26
27
28
0 4 8 12
138
Viscosidad 1994 Mar - Jun
Grafico X - Media :28.7 Sigma Proceso:4.3 n:5
Lotes
22.8640
28.6898
34.5156
1 10 20 30 40 50
Histograma de Medias
No of obs
V
i
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s
i
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a
d


D
I
A
1

20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
0 10 20
139
Viscosidad Set 94 a Mar 95
Grfico X Media 23.8 Sigma Proceso:2.8 n:5
Lotes
19.9783
23.7870
27.5958
1 20 40 60 80
Histograma de Medias
No of obs
V
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A
1

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26
28
30
32
34
0 20 40 60
140
Viscosidad LEV 1992 a 1995
Grafico X Media: 22.3 Sigma Proceso:3.5 n:10
Aos 92 a 95 Lotes - Prom 10
18.9874
22.2658
25.5441
1 50 100 150 200
Histograma de Medias
No of obs
V
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d

D
I
A
1

12
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16
18
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22
24
26
28
30
32
34
36
0 50 100150200
141
CASO REAL:
Latas abolladas
en el mercado
142
49.4%
27.2%
27.2%
4.4%
4.4%
4.3%
4.3%
14.7%
14.7%
A
b
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Defectos presentacin envases
Jun-Sept 1992
N = 1536 envases
PLAN
1- Seleccionar el tema o proyecto
Planear programa de
actividades.
Establecer el objetivo
143
ID
1
2
4
5
6
7
Actividad
Seleccionar tema
Seleccionar tema
Comprender la
situacin
Comprender la
situacin
Verificar resultados
Verificar resultados
Estandarizar,
controlar y
documentar
Estandarizar,
controlar y
documentar
Conclusin y planes
futuros
Conclusin y planes
futuros
11d
11d
23d
23d
94d
94d
97d
97d
22d
22d
10d
10d
3
- Analizar las causas
- Determinar Accin
Correctiva
- Analizar las causas
- Determinar Accin
Correctiva
21d
21d
- Ejecutar Accin
Correctiva
- Ejecutar Accin
Correctiva
Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov
1994
Tiem
Planear programa de actividades
144
PLAN
2- Comprender la situacin
Sntoma y problemas
Muchos envases
aparecen en el
mercado con una
apariencia de abollado
Denominacin popular:
lata chancada
145
Efectos
Devoluciones del mercado, retrabajos en
planta, prestigio de marca disminuida,
reduccin de ventas.
El producto enlatado se envasa a 2200 msm
y el 70% se consume a nivel del mar (capital
de la repblica).
146
PLAN
2- Comprender la situacin
Por qu se pueden abollar las latas?
- Por impactos dentro del camin durante el
transporte? Recorrido aprox. 1000 km
- Solo se abollan las latas que estn
mayormente en la base de la ruma?
- La hojalata es muy dbil?
- Los estibadores maltratan las cajas durante
la carga/desacarga?
- Las latas se golpean en las fajas
transportadoras de la planta?
147
PLAN
2- Comprender la situacin
Obtener datos y revisarlos
Acudir al lugar indicado (del problema)
Identificar el producto cuestionado.
Obtener los hechos del problema

148
Distribucin % fallas por filas
17,1
15,7
17,8
16
16,3
17,1
0 5 10 15 20
1
F
i
l
a
s
%
Centro distribucin, a la llegada de
camiones
149
Distribucin % fallas en columas
19,9
23,5
16,7
19,1
20,8
0
5
10
15
20
25
1
Columnas
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

f
a
l
l
a
s
150
Distribucin % fallas
vista posterior
0
10
20
30
40 36,8
37,8
25,4
%
151
7
9
15
19
16
15
7
2
N

c
a
j
a
s
Cant latas defectuosas/caja
2737
Abolladas
1583
Buenas
63,4%
Cuerpo 63,6 %
Fondo 22,4 %
Tapa 9,1 %
Fondo y Ta 4,8 %
Ubicacin abollado
8 13 18 23 28 33 38 43 48
Prom.= 30,4
152
PLAN
3-Analizar la causa y determinar la
accin correctiva
Latas
abolladas
Hojalata
Transporte
PROCESO
MANO DE
OBRA
Dbil
Variacin
presin en
cmara
enfriamiento
Impactos
en camin
durante el viaje
Ajuste
presin
segn el
sntoma
Presin
axial
Impactos
faja
transporte
Maltrato
cajas por
estibadores
Espesor
reducido
X
X
X
153
Hallazgos de los hechos
Las abolladuras tienen muy poca o ninguna
relacin con:
- Los impactos dentro los camiones debido
al movimiento de transporte.
- La presin axial.
El problema se identifica como colapsado
Bsquedas de hechos ulteriores
Investigar la debilidad de la hojalata segn su
origen y su espesor.
154
A B C D E
15%
32%
FRANCIA BRASIL
Colapsado en el
cuerpo de la lata
Espesor
hojalata 0,16
mm
Las latas
colapsan en el
cuerpo no
importa su
orgen
Distribucin colapsado en columnas carga
155
Observaciones en el proceso
Algunos envases ya se colapsan a la salida
de la cmara de enfriamiento.
Segn los sntomas, la presin interna es
manipulada por el operador entre 12 psi y 14
psi; otra posible causa de variacin.
El valor normal es 14 psi, 12 psi es peligroso.
La presin de la cmara de enfriamiento
156
Enfriador
Esterilizador
Precalentador
14 psi - 12 psi
157
PLAN
3-Analizar la causa y determinar la
accin correctiva
Latas
abolladas
Hojalata
Transporte
PROCESO
MANO DE
OBRA
Dbil
Variacin
presin en
cmara
enfriamiento
Impactos
en camin
durante el viaje
Ajuste
presin
segn el
sntoma
Presin
axial
Impactos
faja
transporte
Maltrato
cajas por
estibadores
Espesor
reducido
X
X
X
158
Antes de mover el proceso...
Demostrar que la hojalata 0,16 mm se colapsa
por variaciones de la presin interna de las
cmaras de enfriamiento y se agrava por
efecto de presin atmosfrica.
Transportar estas latas simulando las vas de
distribucin de venta principales:
1) Desde AQP (2200 msm) costa
2) Desde AQP Sierra (4100 msm)
159
Resultados experimento
Abril 1994
Presin del enfriador *
Hojalata 0,16
mm espesor
14 psi 13 psi 12 psi
Ruta 1
AQP -Costa
90% 45% 15%
Ruta 2
AQP-Sierra
3 % 2,5% 2%
* Se seleccionaron latas sin colapsar al salir
de la cmara de enfriamiento.
160
EJECUTAR
4- Poner en prctica la accin correctiva
QUE? Incrementar el espesor de la hojalata a
0,17 mm
POR QU? 0,16 mm es dbil frente a la p.
Atmosfrica. Espesores 0,17 mm y 0,18 mm son
de mayor costo.
CMO? Usando un pequeo lote de hojalata
0,17 mm, repetir experimento anterior
CUNDO? Compra Mayo 1994, llegada Julio
1994
QUIN? Jefe control de calidad.

161
Matriz de prioridades
Incrementar
el espesor
de hojalata
B
e
n
e
f
i
c
i
o
F
a
c
t
i
b
i
l
i
d
a
d
A
h
o
r
r
o
R
e
s
u
l
t
a
d
o
0,17 mm 1 3 5
9
0,18 mm 3 3 3
9
0,19 mm 5 3 1
9
Ahorro es
importante
162
COMPROBAR (Check)
5- Verificar los efectos
Comparar los resultados con el objetivo.
163
Resultados colapsado
Ruta 1 AQP-Costa
Hojalata 0,16 mm vs 0,17 mm
Julio 1994
Presin del enfriador *
Lnea fab N1
Lnea fab N 2
no colapsaron
14 psi 13 psi 12 psi
0,16 mm 92,6% 38,5% -
0,17 mm 10,4% 16,7% -
* Se seleccionaron latas sin colapsar al salir
de la cmara de enfriamiento.
164
ACTUAR
6- Emprender una accin apropiada.
Estandarizar, establecer control y documentar.
A) Restablecer a 14 psi la presin interior del
enfriador. (Resp. Jefe de planta).
B) Investigar las relacin del colapsado con
cada una de las lneas de fabricacin de
envases y de llenado: L1, L2 y L3
(sigue...)
165
ACTUAR
6- Emprender una accin apropiada.
(Continuacin...)
C) Utilizar hojalata espesor 0,17 mm, negociar
precio hojalata 0,18 mm (Resp. J. Logstica)
D) Envases fabricados con hojalata 0,16 mm
restante se comercializan en ciudades alto-
andinas (Resp. Jefe de comercializacin)

166
ACTUAR
7- Conclusin y planes futuros
Se logr resolver el problema:
Aumentando el espesor de la hojalata a 0,18
mm (decisin alta direccin empresa)
Calibrando la mquina flexadora de cilindros
con un patrn de espesor de tres cuerpos
(hallazgo y mejora posterior).

167
Fin
168