Estrategia EVOLUCION

Definicin del Negocio
Evolucin del Pensamiento estratgico

Un negocio puede definirse a partir de los siguientes interrogantes:

Qu nos compran?
Qu necesidades se satisfacen?: Necesidades del Cliente

Quines nos compran?
A quienes se satisface?: Grupos de clientes

Por qu nos compran?
Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?: Habilidades distintivas. Tecnologa

Qu alcance geogrfico tiene nuestro negocio?
Qu reas locales, nacionales, regionales e internacionales?
Definicin del Negocio

Cobre y/o conectividad?
Vacas y/o nutricin?
Galletitas y/o gratificacin?
Muebles y/o confort?
Indumentaria y/o estilo de vida?
Comidas rpidas y/o practicidad?
Distribucin propia y/o integrada?
Locales y/o nacionales y/o regionales?
Hombres y/o mujeres?
Nios/adolescentes y/o adultos?
Artesanales o automatizados?

Definicin del Negocio Estrategia

Visin
Misin
Estructura
Cultura
Visin (Punto de partida del diseo estratgico. Proyeccin)
Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)
Estructura (Sostn y vehculo del diseo estratgico)
Misin (Forma de satisfacer la definicin del negocio en base a la visin)

Alcance de la Estrategia Corporativa
1. Decisiones sobre entrada y salida en los negocios
2. Decisiones sobre asignacin de recursos
3. Decisiones sobre la transferencia de habilidades y
competencias esenciales entre las UEN
4. Decisiones sobre desarrollo de capacidades distintivas y
gerenciales
5. Decisiones sobre la definicin de estrategias funcioanles

Alcance de la Estrategia de Negocio
1. Criterios sobre desarrollo del mercado
2. Combinacin de las fuentes de valor para crear y defender
la posicin competitiva
3. Seleccin de tecnologas de procesos y productos
4. Decisiones sobre la forma de combinar las actividades de
la cadena de valor
5. Decisiones sobre el nivel de inversin en la actividad
Perodo
1960 a 1979

Factores Clave de xito
A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave
era el de seleccionar las industrias, segmentos o nichos ms atractivos

Principios
1- Influencia del entorno competitivo.
2- Control de los recursos estratgicos
3- Movilizacin de los recursos

Perodo
1960 a 1979

Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas

A) Cadena de Valor

B) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su idea clave es
que el grado de atractividad de una industria est dada por la rentabilidad relativa y el
poder de negociacin de las fuerzas
C) Matriz de crecimiento de la industria versus la participacin relativa de mercado de
la BCG
D) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de
atractivo del negocio
E) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de crecimiento.

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Recursos Humanos
- Grado de efectividad de los procedimientos para reclutar, capacitar y
promover al personal
- Sistema de recompensas para la motivacin y estmulo del personal
- Ambiente de trabajo. Ausentismo y rotacin
- Relaciones con los sindicatos
- Nivel de motivacin y satisfaccin del personal en el trabajo

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor
Desarrollo tecnolgico
- Grado de logros en las actividades de I + D
- Calidad de las relaciones del area de I + D con otras areas de la empresa
- Oportunidad de desarrollo de actividades tecnologicas
- Calidad de los laboratorios y otras facilidades
- Calificacin y experiencia de tcnicos y cientficos
- Alentar a la creacin de un ambiente de creatividad e innovacin

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor

Abastecimiento
- Desarrollo de fuentes alternativas para minimizar dependencias
- Condiciones en la adquisicin de las materias primas (costo, calidad,
facilidades)
- Procedimientos para las adquisiciones
- Criterios para decidir opciones de alquiler y/o compra
- Desarrollo de proveedores en el largo plazo

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor
Infraestructura
- Capacidad para detectar amenazas y oportunidades
- Calidad del planeamiento estratgico
- Coordinacin e integracin de la cadena de valor con las subunidades de
la empresa
- Posibilidades de financiacin
- Sistema de informacin de apoyo a las decisiones
- Informacin gerencial sobre el entorno general y competitivo
- Relaciones con las polticas pblicas y los grupos de inters
- Calidad de la imagen de la empresa

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades primarias
Logstica interna
- Seguridad de los bienes de cambio de entrada (*) y sistema de control de
inventarios
- Eficiencia en el almacenaje de los bienes de cambio de entrada (*)
- Idem para insumos de servicios

(*) Materiales, materias primas, mercaderas

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor

Operaciones
- Productividad del equipamiento
- Automatizacin de los procesos
- Efectividad del sistema de control de la produccin para mejorar calidad y
costos
- Eficiencia en la gestin de espacios y flujos de trabajo

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor

Logstica externa
- Eficiencia en las actividades de almacenaje de PT
- Oportunidad y eficiencia de la distribucin de PT y de servicios

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor

Marketing y Ventas
- Grado de efectividad de la investigacin de mercados para identificar
segmentos y necesidades de los clientes
- Innovacin en promocin de ventas y publicidad
- Motivacin y capacidades de la fuerza de ventas
- Evaluacin de los canales de distribucin
- Desarrollo de una imagen (calidad, reconocimiento)
- Grado de lealtad a la marca entre los consumidores
- Dominio de un segmento del mercado o del mercado total

Perodo
1960 a 1979
Cadena de Valor

Servicio de posventa
- Opinion de los clientes
- Propension para la atencion de quejas
- Polticas de garantias
- Calidad de educacin y capacitacion al cliente
- Capacidad para proveer reemplazo de partes y servicios de reparaciones


Atractivo del sector
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Fuertes
Alto Bajo
Dbiles

Vacas Lecheras

Estrellas

Perros

Interrogantes
Riesgo
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Matriz BCG
Perodo
1960 a 1979


Invertir
Cosechar
Cosechar Eliminar
Matriz de Mc Kinsey
Atractivo del Sector
Alto Medio Bajo
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C
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B
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Crecimiento
selectivo
Crecimiento
selectivo
Levantar o
sacar
Levantar o
sacar
Levantar o
sacar
Perodo
1960 a 1979


Matriz de Igor Ansoff
Producto
Misin
Actual Nuevo
Actual
Nuevo
Diversificacin
Expansin
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Misin
Penetracin
en el
mercado
Desarrollo
del
Producto
Desarrollo
del
Mercado
Diversificacin
Perodo
1960 a 1979


Perodo
1980 a 1997

Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades nicas
de la organizacin

Principios
- No todos los recursos y capacidades centrales resultan vlidos
para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
- Dichos recursos y capacidades deben ser de difcil imitacin
y sustitucin.


Perodo
1980 a 1997

- Recursos
- Negocios
- Estructura
- Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la
consecucin de una visin y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la
empresa pueda manejar negocios mltiples.
Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de
pensamiento estratgico denominada Escuela de Ventajas Competitivas
Basadas en Recursos, coinciden en que la mejor utilizacin de los recursos y
capacidades, reduce la posibilidad de imitacin.
Perodo
1995


Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de
Harvard y Yale University respectivamente, en su libro Co-opeticin,
amplan el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que el
modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debera contemplar la
posibilidad de cooperacin


Perodo
1995

Principios

1. Incorpora el anlisis de los complementado-res y la cooperacin.
Sosteniendo que los negocios no slo son nicamente una batalla
competitiva cuando se deben dividir las porciones de la torta del
mercado, sino tambin puede haber cooperacin cuando se crea un
nuevo mercado.

2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultneas de
competencia y cooperacin con todos los clientes, proveedores
complementadores y sustituidores (competidores)


Perodo
1995

Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco
Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde
a travs de los cuales puede haber relaciones simultneas de
competencia y cooperacin entre todos o parte de ellos, como
clientes, proveedores, sustituidores (competidores) y
complementadores.

Red de Valor

Clientes
Sustituidores Complementadores
Empresa
Proveedores
- - - - -
- - - - -
Red de Valor

El modelo de la Red de Valor va ms all del modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter, planteando cuatro ideas bsicas:

1- Comprender adems del entorno competitivo, el ambiente cooperativo
donde opera la organizacin

2- Identificar en forma precisa en qu aspectos compiten y en qu
aspectos cooperan. Una empresa es complementadora si el cliente
valora ms su producto cuando tiene el producto de otro. Es
competidora cuando valoran menos su producto

3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cules son
las mejores oportunidades de cooperacin.


Perodo
1997


George Day y David Reibstein en su libro Wharton on Dinamic
Competitive Strategy proponen que tanto la creacin y el
mantenimiento de la ventaja competitiva, son parte de un ciclo
continuo y en donde las fuentes de la ventaja, la conforman las
capacidades y los activos superiores


Perodo
1997

Principios
1. Cualquier ventaja competitiva creada, est sujeta a una continua erosin
por parte del entorno competitivo y de las decisiones competitivas de
sus rivales.

2. En este caso, la estrategia competitiva persigue dos objetivos,
proteger la ventaja actual desacelerando la erosin e invertir en nuevas
capacidades que sustenten la prxima ventaja competitiva.

Perodo
1997

El modelo El Ciclo de la Ventaja Competitiva que proponen
G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con capacidades y activos
superiores son la base para construir ventajas competitivas. La
realidad dice que algunos activos son inferiores y otros son
superiores, y el desafo dentro de ese mix de recursos, es
renovar no slo el pensamiento estratgico, sino las inversiones.

Ciclo de la Ventaja Competitiva

Perodo
2001 / 2004

El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el posicionamiento
estratgico con respecto al cliente, en el cual sostiene tres opciones
estratgicas para desarrollar las relacionarse y reducir la imitacin. Ellas
son: mejorar el valor del producto o servicio y el vnculo con el cliente,
brindarle una solucin integral y mejorar an ms el valor y el vnculo
dando la posibilidad al cliente de consolidar el sistema.


Perodo
2001 / 2004

Principios
Primera Opcin: Mejor Producto: Brindando mayor valorizacin al producto
o servicio y al vnculo con el cliente para fidelizarlo.
Segunda Opcin: Proporcionar una solucin integral otorgndole al
cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido,
satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral.
Tercera Opcin: Para incrementar el valor hacia el cliente y mejorar el
vnculo consolidar el sistema, brindando productos y servicios complementarios
con otros productos y servicios de otras empresas.


Modelo Delta de Arnoldo Hax

Conclusiones sobre el Modelo Delta:

1- A mayor vinculacin con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce.
Ejemplo: Windows de Microsoft.

2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios se le brinda al mismo una
solucin integral, al complementarse entre si los productos; reduciendo la
posibilidad de mitacin. Ejemplo: Windows corre sobre DOS y, Word Excel,
Powerpoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office.

3- Al moverse de una posicin de mejor producto o servicio, donde se valoriza
el producto y el vnculo y brindarle una solucin integral al cliente ofrecindole
un mix suficientemente amplio horizontalmente, y a su vez facilitarle la
complementacin de dichos productos o servicios con los de otras empresas, el
sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A mayor
nmero de aplicaciones sobre Windows, mayor ser el valor de Windows para
los clientes y a su vez mayor ser el nmero de usuarios, lo que se convierte
en un crculo virtuoso, sobre el cual se reduce la posibilidad de imitarlo.

Estrategia EVOLUCION

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