RECRUTAMENTO

Recrutamento e Seleo


Wesley Borges
Recrutamento e Seleo
Conceito e Objetivos de Recrutamento
Fontes e Meios de Recrutamento
Conceito e Objetivos de Seleo
Tcnicas de Seleo
Estruturao de um Programa de
Recrutamento e Seleo
Avaliao dos Resultados de um Programa
de Recrutamento e Seleo
Recrutamento de Pessoas
Mercado de Trabalho.
Mercado de RH.
Conceito de Recrutamento.
Tcnicas de Recrutamento Externo.
Avaliao dos Resultados do Recrutamento.
4.2. O impacto do MT sobre
as prticas de RH.
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
* Baixos investimentos em recrutamento
devido oferta de candidatos
* Critrios de seleo mais rgidos e
rigorosos para aproveitar a abundncia
de candidatos
* Poucos investimentos em treinamento
para aproveitar candidatos j treinados
* Ofertas salariais mais baixas para
aproveitar a competio entre candidatos
* Poucos investimentos em benefcios
sociais, pois no h necessidade de
mecanismos de fixao do pessoal
* nfase no recrutamento externo, como
meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionrios por candidatos
de melhor qualificao
* Investimentos em recrutamento para
atrair candidatos
* Critrios de seleo mais flexveis e
menos rigorosos
* Investimentos em treinamento para
compensar a inadequao dos candidatos
* Ofertas salariais estimulantes para
atrair candidatos
* Investimentos em benefcios sociais para
atrair candidatos e reter funcionrios
* nfase no recrutamento interno, como
meio de ficar os funcionrios atuais e
dinamizar os planos de carreiras
4.3. O impacto do MT sobre candidatos.
Mercado de Trabalho emOferta Mercado de Trabalho emProcura
*Excassezde vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Os candidatos concorrementre si para
conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores s suas qualificaes
* As pessoas procuramfixar-se nos atuais
empregos, commedo de engrossar as
filas de candidatos desempregados
* Os funcionrios passama no criar
atritos emseus empregos, nema
propiciar possveis desligamentos,
tornam-se mais disciplinados, procuram
no faltar e nem atrasar ao servio
* Excesso de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Os candidatos escolheme selecionamas
organizaes que ofereammelhores
oportunidades, salrios e benefcios
* As pessoas se predispema deixar seus
empregos atuais para tentar melhores
oportunidades emoutras organizaes,
aumentando a rotatividade de pessoal
* Os funcionrios sentem-se donos da
situao e fazemreivindicaes de
melhores salrios, benefcios e tornam-
se mais indisciplinados, faltam e atrasam
mais, aumentando o absentesmo
William Bridges (7) traz duas notcias: uma ruim e uma boa. A notcia ruim que a era do emprego
formal, ortodoxo, com patres e empregados, salrios e benefcios, contrato de trabalho e carteira assinada est
no fim. um fenmeno mundial. A tradicional idia de emprego com a qual sempre convivemos e fomos
educados, com horrio de trabalho, cinco dias por semana, no escritrio da empresa, com frias, 13 salrio,
encargos trabalhistas e previdencirios, um conceito do sculo XIX e que est desaparecendo com uma
rapidez incrvel. O velho estilo de trabalhar e crescer dentro das empresas e depois se aposentar uma pgina
virada no livro da histria do emprego. Est ocorrendo uma mudana radical no conceito de emprego e os
empregados convencionais esto desaparecendo do mapa. O surto de desemprego no mundo inteiro est ai para
confirmar. As transformaes so mais intensivas e exigem novas e diferentes formas de emprego, como o
emprego temporrio, o trabalho em tempo parcial, horrios flexveis, o trabalho remoto (em escritrios virtuais ou
no chamado home office ou teleworking) para os que ainda mantm seu emprego. Os contratos de trabalho de
curtssimo prazo, a subcontratao, a terceirizao, a parceria e outras formas de relacionamento no trabalho j
so frequentes. Mesmo nos empregos que ainda restam h uma espcie de just-in-time: o trabalhador eventual
ou o empregado temporrio, A chamada economia flexvel.

A notcia boa que a maneira de ganhar a vida no depende mais de um emprego formal no escritrio da
empresa. Trabalhar no ter um emprego. As empresas esto passando por um enxugamento e se concentram
em suas atividades essenciais, sobretudo naquelas que agregam valor ao produto ou servio e ao cliente. A
evoluo da tecnologia da informao est por trs disso tudo. A conseqncia dessa transformao o
surgimento da chamada empresa virtual, uma entidade sem existncia fsica, sem funcionrios como os que
existem hoje e cujas partes funcionais esto ligadas entre si apenas eletronicamente. No h edifcios, salas,
mesas, arquivos ou estacionamentos, refeitrios, elevadores etc. o escritrio mvel ou virtual. E a mobilidade
se resume a duas palavras-chave: miniaturizao e comunicao. A primeira fez surgir os micros de pequeno
peso, telefones de bolso e modems de comunicao de dados do tamanho de um carto de crdito. A segunda
provocou um avano na velocidade e na capacidade de transmisso de dados, fazendo o mundo encolher ou,
pelo menos, parecer menor.
CASO DE APOIO: As Tendncias do Emprego.
4.5. Segmentao do mercado de RH.



Ambiente
Organizacional
Diretores Diretores
Mercado de RH
Administradores
Advogados
Tcnicos
Supervisores
Economistas
Funcionrios
Engenheiros
Diretores
Gerentes
Especialistas
4.9. Comportamento dos candidatos no MT.
Mercado de RH emOferta Mercado de RH emProcura
* Insuficiente quantidade de candidatos
* Falta de competio entre os candidatos
* Elevao das pretenses salariais
* Facilidade emconseguir emprego
* Vontade de perder o atual emprego e
menor fixao ao emprego
* Elevado absentesmo
* O candidato seleciona as mltiplas
oportunidades que tempela frente
* Orientao para a melhoria e
desenvolvimento profissional
* Excessiva quantidade de candidatos
* Competio entre candidatos para obter
emprego
* Rebaixamento das pretenses salariais
* Dificuldade emconseguir emprego
* Temor de perder o atual emprego e maior
fixao ao emprego
* Baixo absentesmo
* O candidato aceita qualquer oportunidade
desde que ela aparea
* Orientao para a sobrevivncia

Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos

qualificados para uma organizao (12).

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades
de emprego que pretende preencher (13).

Recrutamento o processo de atrair um conjunto de candidatos para um

particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair
candidatos qualificados para disput-lo. O mercado do qual a organizao tenta
buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em
outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em
ambos os contextos (14).

DICAS: Conceitos de Recrutamento.
4.10. Recrutamento interno e externo.

Recrutamento
Externo
Interno
* O preenchimento das vagas e
oportunidades feito atravs dos
prprios funcionrios atuais.
* Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejampromovidos ou
transferidos para as novas
oportunidades.
* A organizao oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionrio.
* O preenchimento das vagas e
oportunidades feito atravs dos
prprios funcionrios atuais.
* Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejampromovidos ou
transferidos para as novas
oportunidades.
* A organizao oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionrio.
* O preenchimento das vagas e
oportunidades feito atravs da
admisso de candidatos externos.
* Os candidatos externos so os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejamrecrutados
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
* A organizao oferece oportunidades
aos candidatos externos.
* O preenchimento das vagas e
oportunidades feito atravs da
admisso de candidatos externos.
* Os candidatos externos so os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejamrecrutados
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
* A organizao oferece oportunidades
aos candidatos externos.
O
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Seno vejamos:

P
Prs:

1
. Aproveita melhor o potencial humano da organizao.
2
. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.
3
. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao.
4
. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental.
5
. No requer socializao organizacional de novos membros.
6
. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.
7
. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

C
Contras:

1
. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.
2
. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3
. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.
4
. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
5
. Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
6
. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

PRS E CONTRAS: Recrutamento Interno.
4.11. As diferenas entre recrutamento
interno e externo.
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
* Os cargos vagos so preenchidos por
candidatos externos que soselecio-
nados e ingressamna organizao.
* Os cargos vagos so preenchidos por
funcionrios, que so selecionados e
promovidos dentro da organizao.
* Os candidatos j so conhecidos pela
organizao, passarampor testes de
seleo, passarampor programas de
treinamento e foramavaliados quanto
ao seu desempenho.
* Os candidatos so recrutados
internamente dentro dos quadros da
prpria organizao.
* Os candidatos so desconhecidos pela
organizao e precisamser testados e
avaliados pelo processo seletivo.
* As oportunidades de emprego so
oferecidas ao mercado, cujos
candidatos podemdisput-las
* As oportunidades de emprego melhor
so oferecidas aos prprios
funcionarios, que podemsubir a postos
melhores e desenvolver sua carreira
profissional dentro da organizao.
* Os candidatos so recrutados
externamente no mercado de recursos
humanos
O
Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

P
Prs:

1
. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.
2
. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3
. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4
. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes.
5
. Incentiva a interao da organizao com o MRH.
6
. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
PRS E CONTRAS: Recrutamento Externo.
O
Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.


C
Contras:

1
. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.
2
. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
3
. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais.
4
. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios.
5
. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

PRS E CONTRAS: Recrutamento Externo.
Exemplo de Curriculum Vitae
Ademar de Souza Ricardo

27 anos
rea Pretendida: Gerncia Financeira
Brasileiro Solteiro
Nascido em 18/10/1973 Ribeiro Preto - SP
Rua Prudente de Moraes, 213 - Apto. 35 - So Paulo - SP - 04565-010 - Fone: (011) 6185-6363

A. Objetivos Pretendidos:

Gerncia Financeira ou posio correlata

B. Escolaridade:

* Universidade Geral de So Paulo - Faculdade de Administrao - 1997
* Universidade Geral de So Paulo Ps Graduao em Anlise Financeira 1998

C. Qualificao Profissional:

Experincia em investimento, crdito e financiamento para pessoas fsicas/jurdicas.
Slidos conhecimentos do sistema bancrio, hipotecrio e mercado de capitais.
Perfeita fluncia em ingls e espanhol. Bons conhecimentos de francs e alemo.
Excelente relacionamento bancrio e com entidades de financiamento.
Habilidade em computao (Word, Excel, PowerPoint, etc.).

D. Experincia Profissional:

* Companhia Interamericana de Crdito: Gerente de Processos de Crdito - Agosto/1998 a Agosto/1999
* KLG Metais: Analista Financeiro Fevereiro/1993 a Julho/1998
Supervisor de Oramento Financeiro - Maro/1987 a Fevereiro/1993
* Refrigerao rtico S/A: Supervisor de Crdito - Agosto/1986 a Fevereiro/1987

E. Outros Cursos e Atividades:

* Conveno da ABF (Associao Brasileira da Finanas) de 5 a 12/08/1998 - SP
* Curso Avanado de ingls - Centro de Cultura Inglesa, So Paulo - 1995
* Curso Avanado de Internet Internetcom, So Paulo - 1997
* Curso de Dinmica de Grupo Interface, So Paulo - 1998
Exemplo de um anncio de recrutamento

ENTRE PARA UMA EMPRESA LDER NO MERCADO

Produtos superiores, programas inovativos de marketing e um invejvel servio ao
cliente permitiram fazer da Flama, uma das mais prestigiosas organizaes de topo na rea de servios de
financiamentos de todo o mundo. Como retaguarda de nosso sucesso esto funcionrios altamente
habilitados e comprometidos, cujo talento e esprito empreendedor esto conduzindo a Flama a um
crescimento sem precedentes nos ltimos anos. Se voc quer compartilhar nossa viso e nossa conduta
tica, considere os seguintes aspectos:

CONSULTOR DE A Flama busca um profissional de elite no mercado capaz de assumir
PROVISO DE responsabilidades desafiantes que incluem forte interao com
PESSOAS generalistas de RH para identificar futuras necessidades de pessoal,
desenvolver fontes inovadoras de recrutamento e estratgias criativas
para agregar pessoas empreendedoras e introduzir novos talentos
humanos na organizao.

O candidato posio acima dever ter pelo menos 5 anos em funes de
responsabilidade por negcios e/ou experincia em ARH com um foco em
resultados, experincia em recrutamento de alto nvel, viso estratgica e
forte habilidade em lidar com pessoas e equipes.

A Flama oferece excepcionais benefcios para pessoas excepcionais, incluindo
seguro mdico e odontolgico, reembolso de despesas escolares, participao
nos resultados e um plano de complementao de aposentadoria.
Envie seu currculo para o e-mail:
FLAMA FINANCEIRA / DIVISO DE RECURSOS HUMANOS
Flama@flama-rh.com.br
4.14. A pirmide seletiva do recrutamento.
Candidatos
influenciados
Candidatos que se
apresentam
Candidatos triados
Candidatos entrevistados
Candidatos encaminhados
para o processo seletivo
200
30
20
5
10
Seleo de Pessoas
O Conceito de Seleo de Pessoas.
As Bases da Seleo de Pessoas.
Tcnicas de Seleo.
O Processo de Seleo de Pessoas.
Avaliao dos Resultados.





Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo (1).


Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado (2).


Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta
de emprego (3).

DICAS: Conceitos de Seleo.
5.2. Seleo como uma comparao.
Especificaes do Cargo
ou
Competncias Desejadas
O Que o Cargo Requer
ou
Competncias Desejadas
Anlise e Descrio do
Cargo para saber quais
os requisitos que o cargo
exige de seu ocupante
ou
Definio da Competncia.
Caractersticas
do Candidato
O Que o Candidato Oferece
Tcnicas de Seleo
para saber quais as
condies pessoais
para ocupar o cargo
ou preencher a
Competncia Desejada
x
y
versus
5.3. Seleo como responsabilidade de linha
e funo de staff.
Responsabilidade de Linha
* Decidir quanto ao preenchimento
do cargo vago, atravs da emisso
da Requisio de Empregado (RE)
* Decidir quanto s caractersticas
bsicas dos candidatos
* Entrevistar os candidatos
* Avaliar e comparar os candidatos
atravs dos resultados das
entrevistas e das demais tcnicas
de seleo
* Decidir a respeito da aprovao ou
rejeio dos candidatos
* Escolher o candidato final ao cargo
* Verificar o arquivo de candidatos
e/ou executar o processo de
recrutamento
* Fazer as entrevistas de triagem
dos candidatos que se apresentam
* Desenvolver tcnicas de seleo
mais adequadas
* Preparar e treinar os gerentes nas
tcnicas de entrevistar candidatos
* Aplicar testes psicolgicos ou
de personalidade, se necessrio
* Assessorar os gerentes no processo
seletivo, se necessrio
Funo de Staff
5.4. Modelos de processo seletivo.


Modelo de Colocao
Umcandidato
para uma vaga
Modelo de Classificao
Vrios candidatos
para vrias vagas
Modelo de Seleo
Vrios candidatos
para uma vaga
C
C
C
C
C
C
C
V
V
V
V
V
5.5. Identificao das caractersticas
pessoais do candidato.



Execuo
da tarefa
em s
Interdependncia
com outras
pessoas
Interdependncia
com outras
tarefas
Identificao
das
Caractersiticas
Pessoais do
Candidato
* Inteligncia geral
* Ateno concentrada para detalhes
* Aptido numrica
* Aptido verbal
* Aptido espacial
* Raciocnio indutivo ou dedutivo
* Relacionamento humano
* Habilidade interpessoal
* Colaborao e cooperao
* Quociente emocional
* Liderana de pessoas
* Facilidade de comunicao
* Ateno dispersa e abrangente
* Viso de conjunto
* Facilidade de coordenao
* Esprito de integrao
* Resistncia a frustrao
* Iniciativa prpria
Caractersticas Desejveis Caractersticas Indesejveis
* Afabilidade no trato compessoas
* Facilidade no relacionamento
* Vontade de agradar ao cliente
* Resistncia frustrao
* Verbalizao fcil
* Excelente memria
* Facilidade emtrabalhar emequipe
* Concentraovistual e mental
* Facilidade emlidar comnmeros
* Irritabilidade fcil
* Introverso exagerada
* Impacincia
* Pouco controle emocional
* Dificuldade de expresso
* Dificuldade no relacionamento
* Pouca memria
* Disperso mental
* Dificuldade emlidar comnmeros
5.6. Tcnica de incidentes crticos
para o cargo de vendedor de balco.
5.7. Informaes sobre o cargo
como base do processo seletivo.
Colheita de Informaes sobre o Cargo
Escolha das Tcnicas de Seleo dos Candidatos
Entrevistas
Tcnicas de
Simulao
Testes de
Personalidade
Testes
Psicolgicos
Provas de
Conhecimentos
Hiptese
de
Trabalho
Pesquisa
do Cargo no
Mercado
Requisio
de
Pessoal
Tcnica de
Incidentes
Crticos
Descrio
e Anlise
do Cargo
Ficha de
Especificaes
do Cargo

A
Entrevista de seleo a tcnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta
vantagens e desvantagens, a saber:


Prs:

1
. Permite contato face-a-face com o candidato.
2
. Proporciona interao direta com o candidato.
3
. Focaliza o candidato como pessoa humana.
4
. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.


PRS E CONTRAS: Entrevista de Seleo.

E
Entrevista de seleo a tcnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta
vantagens e desvantagens, a saber:
C
Contras:

1
. Tcnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variao.
2
. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
3
. Difcil comparar vrios candidatos entre si.
4
. Exige treinamento do entrevistador.
5
. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.
PRS E CONTRAS: Entrevista de Seleo.
DICAS: O Que Voc Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos (11)

As questes mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleo.

1. Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir?
2. Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno?
3. Como o cargo foi desempenhado no passado?
4. Por qual razo o cargo est vago?
5. Voc tem uma descrio escrita do cargo?
6. Quais so as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
7. Qual a autoridade que voc tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
8. Quais so as projees da organizao para os prximos 5 anos?
9. Quais as necessidades para alcanar essas projees?
10. Quais so as maiores foras e fraquezas da sua organizao?
11. Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao?
12. Quais so as maiores foras e fraquezas dos produtos de sua organizao?
13. Como voc poderia identificar sua posio competitiva frente aos concorrentes?
14. Quais so as maiores foras e fraquezas de seus concorrentes?
15. Como voc visualiza o futuro de seu mercado?
16. Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea?
17. O que voc poderia falar sobre as pessoas que se reportam a voc?
18. O que voc poderia falar sobre as outras pessoas em posies chave?
19. O que voc poderia falar a respeito de seus subordinados?
20. Como voc definiria a sua filosofia de administrao?
21. Quais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educao?
22. Como voc est visualizando a pessoa que preencher esse cargo?

A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados
preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia.

1
. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista.
Leia a descrio do cargo, especificaes do cargo e a solicitao de emprego do candidato.

2
. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto,
seja amigvel e mostre interesse, d ao candidato ateno total.

3
. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informao que necessita
colher do candidato e faa perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise
tambm aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independncia do candidato.

4
. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala
sobre sua experincia profissional, escolaridade, conhecimentos e competncias) e o
comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista).

5
.
DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleo (12).

A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados
preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia.

1
5
. Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes do cargo visado e avalie as
qualificaes em relao a este foco. Evite idias preconcebidas. Seja objetivo.

6
. Responda s questes feitas e s outras que no foram feitas. Crie um ambiente
favorvel. A entrevista uma via de duas mos: ouvir e informar so igualmente importantes.

7
. Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria,
registre detalhes e impresses para deciso posterior. Utilize algum mtodo ou grfico para
anotar informaes bsicas e comparar os candidatos entre si.
DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleo (12).
5.12. Comparao entre provas
tradicionais e provas objetivas.
Prova Tradicional Prova Objetiva (Teste)
* Perguntas amplas e abrangentes
* Respostas indeterminadas
* Exame setor estrito da matria
* Pode ser improvisada.
* Aprecia a organizao de idias
* Perguntas focalizadas e especficas
* Respostas determinadas e curtas
* Examina todo o campo da matria
* Deve ser planejada cuidadosamente
* Permite o acerto ao acaso
Quanto
Organizao
Quanto
Aplicao
* Condies indeterminadas
* Tempo demorado de aplicao
* Aplicao demorada e trabalhosa
* Avaliao difcil atravs de leitura
detalhada da prova
* Exige conhecimento especfico
do avaliador
* Avaliao demorada e subjetiva
* Critrio subjetivo e varivel
Quanto
Avaliao
* Condies determinadas
* Tempo curto de aplicao
* Aplicao simples e rpida
* Avaliao fcil e automtica
atravs de chave de avaliao
* No exige conhecimento especifico
do avaliador
* Avaliao rpida e objetiva
* Critrio predeterminado e objetivo
5.13. Diferenas entre aptido e capacidade.
Aptido Capacidade
* Predisposio natural para determinada
atividade ou trabalho
* Existe semexerccio prvio, semtreino
ou aprendizado
* avaliada por meio de comparaes
* Permite prognosticar o futuro do
candidato no trabalho
* Transforma-se emcapacidade atravs
do exerccio ou treinamento
* a predisposio geral ou especfica
para o aperfeioamento no trabalho
* Possibilita o encaminhamento futuro
para determinado cargo
* estado latente e potencial de
comportamento
* Habilidade adquirida para realizar
determinada atividade ou trabalho
* Surge depois do treinamento ou
aprendizado
* avaliada pelo rendimento no trabalho
* Permite diagnosticar o presente: refere-
se habilidade atual do indivduo
* o resultado da aptido depois de
exercitada ou treinada
* a disposio geral ou especfica para
o trabalho atual
* Possibilita a colocao imediata em
determinado cargo
* estado atual e real de comportamento
5.17. Processo seletivo como
uma sequncia de etapas.
Processo de Seleo Razes para Rejeio
1. Solicitao de Emprego
2. Entrevista Inicial de Triagem
3. Provas e Testes de Seleo
4. Entrevistas
5. Exame Mdico
6. Anlise e Deciso Final
Baixo potencial geral
Inabilidade fsica para o trabalho
Comportamento ou Atitude
desaconselhveis
Baixos resultados
Habilidades insuficientes ou
conhecimentos insuficientes
Qualificaes Insuficientes