12 de Noviembre del 2008 Significado de las 5 S: Las 5 S 2. SEITON = ORDENAR 1. SEIRI = SEPARAR 4. SEIKETSU = SISTEMATIZAR 3. SEISO = LIMPIAR 5. SHITSUKE = DISCIPLINA Separar lo necesario de lo innecesario, luego eliminar lo innecesario. Clasificar todo lo necesario y asignarles un lugar que corresponda para ubicarlos con facilidad Mantener un ambiente limpio, evitar que se ensucie, y mantener las cosas en su lugar. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 LEAN SIX SIGMA 5 S Organizacin del Ambiente de Trabajo Produccin Just In Time Calidad Six Sigma Control Visual Mejoramiento Contnuo Elementos Clave del LEAN SIX SIGMA GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Produccin Just In Time Lo que es necesario: Slo los productos ordenadas Cuando es necesario: Slo cuando el cliente las precisa Cuanto es necesario: Slo la cantidad exacta del pedido. El objetivo del JIT es, proveer a cada cliente la cantidad de productos exacta que fueron ordenados, de un modo muy especifico: GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Produccin Just In Time Produccin en pequeos lotes Personal multifuncional Celdas de Flujo continuo Sistema Pull (Tirado) Componentes del Just In Time: GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Produccin Just In Time Produccin en Pequeos Lotes GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Produccin Just In Time Produccin en Pequeos Lotes GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Produccin Just In Time Personal Multifuncional Intercambio de trabajos Mnimo nmero de cargos Mayor flexibilidad Aumento de la satisfaccin del personal Menos esfuerzo por movimientos repetitivos Dividir la responsabilidad por el TPM Dividir las tareas del 5S GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Produccin Just In Time Celdas de Flujo Continuo Se focaliza en el flujo del producto (Smooth Production Flow), en lugar de Islas de Procesos. Recursos de produccin deben estar lo ms cerca posible. Instalaciones flexibles para reducir al mnimo los esfuerzos y desplazamientos. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Produccin Just In Time Sistema Pull (Kanban) Kanban (Tarjeta) son mecanismos visuales que hacen que los procesos fluyan de manera sincronizada y armoniosa
Kanban es el corazn del Sistema Pull (Tirado): El proceso-cliente acciona la produccin del proceso suministrador a travs del envi del kanban. Kanban es lo inverso a la produccin tradicional o push.
Tipos de kanban: Cartones, Panel luminoso, rea/Estante vaco, etc. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Mejoramiento Contnuo Cualquier cosa puede ser mejorada Los problemas son oportunidades La falta de problemas es un problema Las ideas de los trabajadores son fuentes de mejoramiento. Pasos para el mejoramiento: Mejorar Estandarizar Estabilizar Repetir GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Mejoramiento Contnuo No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores, mientras se produce algo cada vez ms prximo del producto ideal deseado por el cliente.
Esto ocurre porque los diversos elementos del (complejo) sistema de negocio interactan entre si.
Cada mejora introducida en algn elemento obliga a inspirar mejoras en los dems elementos.
Cuando la filosofa Lean ha sido plenamente adoptada, esta accin produce un circulo virtuoso. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Mejoramiento Continuo Tipos de Mejora: Kaizen Envuelve mejoras incrementales, de menor tamao pero mas frecuentes.
Kaikaku Es la mejora radical de una actividad a fin de eliminar el desperdicio. Tambin llamado breakthrough o introduccin de una prctica innovadora. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Mejoramiento Continuo Tipos de Mejora: La bsqueda de la perfeccin implica el uso combinado de Kaizen y Kaikaku, durante un esfuerzo permanente de conseguir la mejora continua. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Mejoramiento Continuo Trabajo en Equipo GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Mejoramiento Continuo Trabajo en Equipo El ambiente lean incentiva a las personas a que se involucren activamente en la mejora de su propia rea de trabajo, dentro de un ambiente participativo que potencializa la sabidura colectiva, presente en la empresa.
A travs del Kaizen los equipos planean e implementan mejoras continuas en el flujo de valor, identificando y eliminando las fuentes de desperdicios, lo que resulta en procesos que fluyen de manera estable y sin imprevistos. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Caso Prctico: Empresa Wiremold Fabricante de cables de fibra ptica. 7 tipos bsicos de mquinas Produccin en grandes lotes y almacenaje (materiales, suministros y piezas) en almacenes al tope. Equipo de Mantenimiento: 25 empleados a tiempo completo. Al entrar un pedido, se proceda con el mantenimiento previo a las mquinas y la calibracin de prueba. Frecuentemente las mquinas tenan que esperar mucho tiempo para poder iniciar la produccin, ya que las la produccin era en lnea y si una mquina presentaba fallas se tena que parar de producir Demoras en el abastecimiento de materiales de produccin y en los suministros y piezas para realizar el mantenimiento. Condiciones Iniciales: GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Caso Prctico: Empresa Wiremold Clculos simples de beneficio y prdida final (Sin incluir un anlisis por rea no se contaba con los costos especficos del mantenimiento). Productividad del equipo (# Reparaciones / Empleado). Porcentaje de reparaciones puntuales. ndice de Rotacin de suministros y piezas en inventario. Condiciones Iniciales: Para anlisis y toma de decisiones, el equipo de mantenimiento de Wiremold, actualmente usa slo algunos indicadores de desempeo: GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Caso Prctico: Empresa Wiremold Medidas Tomadas: (Implementacin Lean Six Sigma) La alta direccin se comprometi con el proyecto y se asignaron responsables de la implementacin en todas las reas de la organizacin (Incluyendo la de Mantenimiento). Se capacit en Lean Manufacturing y Six Sigma a los responsables de la implementacin. Se trabajaron los siguientes puntos bajo la metodologa DMAIC: Mapeo de los flujos de produccin y servicio. Se definieron nuevos indicadores de mejoramiento. Implementacin de las 5Ss, just in time Mapeo del estado de los flujos futuros. Planificacin de la mejora continua. GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 (Lote y fila) 1997 (Flujo) 2001 Tiempo de desarrollo de nuevos productos 3-4 aos 1 ao Horas Empleado / Producto 160 80 rea Productiva / Lnea de Produccin 100 ft 2
55 ft 2 # Defectos / Mquina 8 0,8 Inventario de suministros y piezas relacionadas al mantenimiento. $ 2,6 mi $ 1,4 mi Tiempo de ciclo de produccin 16 semanas 14h 5das Lead time de produccin 4 a 20 semanas 1 a 4 semanas Caso Prctico: Empresa Wiremold, USA Resultados del Lean Six Sigma: GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 (Lote y fila) 1997 (Flujo) 2001 # Tipos de Mquinas 7 4 # Empleados en Mantenimiento 25 14 Tiempo promedio de mantenimiento y/o acondicionamiento / Mquina 3 horas !/2 hora
Porcentaje de reparaciones puntuales 30% 97% # Tiempo promedio de abastecimiento de mantenimiento - Reduccin del 40% # Fallas / Mquina - Reduccin del 60% Caso Prctico: Empresa Wiremold, USA Resultados del Lean Six Sigma: GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Beneficios del Lean Six Sigma Beneficios Tpicos del Lean Six Sigma: Doble productividad en toda la cadena de negocio Reduccin de 90% del lead time Reduccin de 90% del inventario Reduccin de 50% del nivel de defectos Reduccin del 50% de accidentes de trabajo Reduccin del 50% del tiempo de desarrollo de productos Mejoras adicionales se hicieron posibles y cada vez ms sostenibles a travs de la mejora continua GP-205 U Mg. Gloria Valdivia Camacho 12 de Noviembre del 2008 Paradigmas y Lean Six Sigma ...Este tema Lean Six Sigma parece complementamente retrgrado a los gerentes tradicionales, que durante toda su vida aprendieron que la ventaja competitiva en la manufactura es obtenida de la automatizacin, integracin y aumento de la velocidad de maquinaria pesada para aumentar la eficiencia y reducir el costo de la mano de obra directa. Tambin parece de sentido comn que la buena gestin de la produccin pasa por mantener a cada empleado ocupado y cada mquina plenamente utilizada, para justificar el capital invertido. Lo que los gerentes y tradicionales fallan en percibir es el costo de mantener y coordinar una red compleja de mquinas de alta velocidad produciendo grandes lotes; el muda de la complejidad. Y porque las prcticas convencionales de contabilidad de costos consideran la utilizacin de mquinas y de las personas como indicadores clave de desempeo, al mismo tiempo en el que tratan al inventario como activo an si nadie jams lo comprar no es sorpresa que los gerentes tampoco perciban que mquinas que hacen rpidamente productos que nadie quiere, durante el 100% de sus horas disponibles, y trabajadores que cuidadosamente realizan tareas intiles a cada minuto disponible, estn solo produciendo Desperdicios y Defectos... Lean Six Sigma, Pg. 60