DIRECCION Y CONTROL

EMPRESARIAL

Introduccin
En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de
organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de
mejorar dndole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos
que se esperan y se hace a travs de individuos o grupos de personas que se
planifican para estos fines uno de los ejemplos que daremos a continuacin
es el de los pases desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener
recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de
vida para sus ciudadanos esto se debe a que estn mejor planificados y
organizados. Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que
es un proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con
eficiencia metas seleccionadas.

Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de
los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa

Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado,
surge de los pasos de la planificacin y la organizacin".
Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
La direccin es trascendental por:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la
eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa
De acuerdo con esto los principios de la direccin son:
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes
deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un
conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las
metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
3.-1. PRINCIPIOS SEGN AUTORES:
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.
a) Principio de la autoridad responsabilidad
b) Principio de la disciplina
c) Principio de la unidad de mando
d) Principio de unidad de direccin
e) Principio de la centralizacin-descentralizacin
f) Principio de la equidad
g) Principio de la iniciativa




Importancia del gerente en la ejecucin de la funcin de direccin del proceso
administrativo
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus responsabilidades, carecen
por completo de poder, ya que no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes,
colegas y subordinados.
Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo para
convertirse en un lder. Basta que aprendan ciertos principios del liderazgo hacia arriba, a
travs y hacia abajo de la organizacin para que los gerentes medios se conviertan en
lderes de 360 grados.
Un gerente debe tener carcter para tratar con todo tipo de personas y debe ser alguien
con una gran capacidad de anlisis y debe tener bien claro a dnde va y debe ser un buen
comunicador para comunicar efectivamente lo que desea para evitar malos entendidos. Y
como es quien dirige es alguien sumamente importante en la empresa.

GERENCIA:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y
control a fin de lograr objetivos establecidos.

Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para
el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas
del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos
para la accin del grupo.
De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos
con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas
de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y
control.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
La direccin por objetivos
Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin,
conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de
responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a
alcanzar.
Principios Bsicos:
Direccin orientada a los resultados
Comportamiento humano
Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y
habilidades en estas tcnicas
Consecuencias de la no aplicacin:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema

Toma de decisiones
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Para los
administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y
dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de
la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

. EN LNEAS GENERALES, TOMAR UNA DECISIN
IMPLICA:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.

EL ARTE DE TOMAR DECISIONES EST BASADO EN CINCO
INGREDIENTES BSICOS:
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario
buscar consejo en quienes estn informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender
a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.


Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero
si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar,
entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA
- De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de
accin ya conocido
- De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.
- Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de
un gerente.
- Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver
situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un
manejo lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes
es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas
de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que
disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

LAS CINCO CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES
SON:
- Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar
el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

- Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil,
se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
- Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
- Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un
nivel bajo.
- Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se
toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Sea cual sea la decisin es necesario:
- Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
- Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas
de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especifico de la organizacin.
- Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea
para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
- Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo del mismo.
- Evaluacin de los resultados. Despus de poner en marcha la decisin es necesario
evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado
esperado o no.

Como tomar decisiones:
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que
tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de
dos formas:
Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: Basadas en el conocimiento,
habilidades y experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas, como: anlisis de pareo, rboles de decisin, programacin
linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis what if ,
modelos y hojas de clculo, entre otros.

La comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su
mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin
LA COMUNICACIN CONSTA DE TRES ELEMENTOS BSICOS:
- Emisor, en donde se origina la informacin.
- Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
- Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin ms sencilla:
- Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de
los canales organizacionales. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est
prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para
propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
- Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organizacin.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
- Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los
niveles altos de una empresa.
- Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
- Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
- Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares,
juntas, etc.
- Verbal. Se transmite oralmente.
- Escrita. Mediante material escrito o grfico.

REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
- Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser
accesible para quien va dirigida.
- Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el
mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
- Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la
organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.
- Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten
afectados.
- Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de
informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
- Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de
los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
- Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
- Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede
incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin
se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
- Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se
transmite por un canal emprendido al final del intercambio de informacin.

PROCESO DE COMUNICACIN Y CANALES DE UNA EMPRESA
El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o
empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro
u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente,
quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa

El Director como lder
Un concepto comn y vigente es la idea del lder "transformacional",
alguien que tiene visin y dinamismo atractivo personal para generar un
cambio organizativo total. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a
las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Hay lderes
naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.

Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos,
de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en
relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como
teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin
teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos
Caractersticas de la Personalidad de los
Emprendedores
Piense en alguien que usted sabe que es un emprendedor
Cmo describira usted su personalidad? Una de las reas
ms investigadas de la iniciativa empresarial ha sido la
bsqueda para determinar las caractersticas psicolgicas que
los emprendedores tienen en comn, si es que existe alguna;
los tipos de rasgos de la personalidad que tienen los
emprendedores y que los distinguen de los no
emprendedores, y las caractersticas que poseen los
emprendedores y que pueden predecir quin ser un
emprendedor exitoso.

Caractersticas de la Personalidad de los
Emprendedores
Existe una "personalidad empresarial" clsica? Aunque
tratar de sealar las caractersticas especficas de la
personalidad que comparten todos los emprendedores tiene
el mismo problema que las teoras de los rasgos del liderazgo,
esto no ha impedido a los investigadores enumerar rasgos
comunes.
Caractersticas de la Personalidad de los
Emprendedores
Nivel Alto de Motivacin
Mucha Confianza en si mismo
Habilidad para participar en el largo plazo
Alto Nivel de Energa
Capacidad para resolver problemas persistentes
Alto Grado de Iniciativa
Caractersticas de la Personalidad de los
Emprendedores
Otra lista de caractersticas de emprendedores "exitosos"
incluyeron un alto nivel de energa, una gran persistencia,
abundancia de recursos, el deseo y la capacidad de dirigirse a
s mismos, y una necesidad relativamente alta de autonoma.
Otro intento para definir las caractersticas de la personalidad
empresarial fue el uso propuesto de una escala de
personalidad proactiva con el fin de predecir la posibilidad
que tiene un individuo de iniciar empresas emprendedoras.
Caractersticas de la Personalidad de los
Emprendedores
Qu es la personalidad proactiva?
En forma sencilla, describe a los individuos que estn ms
dispuestos a tomar acciones que influyan en su ambiente, es
decir, que son ms proactivos. Obviamente, es probable que
un emprendedor se muestre proactivo al buscar
oportunidades y actuar para aprovecharlas. Varios incisos de
la escala de la personalidad proactiva fueron buenos
indicadores de la posibilidad de una persona de convertirse
en un emprendedor, incluyendo el gnero, la educacin, tener
un padre emprendedor y poseer una personalidad proactiva.
Motivacin de los empleados a travs del
empowerment
El empowerment es el proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e
influencia sobre otros, las instituciones o la sociedad. El empoderamiento
probablemente se constituye por la totalidad de las siguientes capacidades:
Tener poder de decisin propio.
Tener acceso a la informacin y los recursos para tomar una decisin
apropiada.
Tener una gama de opciones de donde escoger.
Habilidad para ejercer asertividad en toma de decisiones colectivas.
Motivacin de los empleados a travs del
empowerment
Un ejemplo de como esto puede ayudar a la
motivacin de los colaboradores, fue el anlisis que
hicieron los cofundadores de Sapient Corporation, en
donde su lgica era que la personas se sienten
frustradas con frecuencia cuando llevan a cabo una
pequea parte del trabajo y nunca llegan a ver todo el
trabajo de principio a fin. Crean que las personas
seran ms productivas si tenan la oportunidad de
participar en todas las etapas del proyecto.
Aunque para los emprendedores no es fcil aplicar el
empowerment de los empleados, es un enfoque
motivacional importante.
Motivacin de los empleados a travs del
empowerment
Cmo pueden los emprendedores dar poder a sus empleados?
Los emprendedores pueden iniciar con la toma de decisiones participativa, en la que
los empleados ofrecen ideas para las decisiones. Aunque hacer que los empleados
participen en las decisiones no es dar el paso completo en el empowerment de los
empleados, por lo menos es una forma de comenzar a aprovechar toda la gama de
talentos, destrezas,conocimientos y habilidades de ellos.
Otra forma de dar poder a los empleados es mediante la delegacin, es decir, el
proceso de asignar ciertas decisiones u obligaciones laborales especficas a los
empleados. Al delegar las decisiones y obligaciones, el emprendedor entrega la
responsabilidad de llevarlas a cabo.
Motivacin de los empleados a travs del
empowerment
Por ejemplo, en Mine Safety Appliances Company, con sede en Pittsburg,
Pennsylvania, los empleados estn capacitados para cambiar sus procesos de
trabajo, con el propsito de cumplir los objetivos desafiantes de mejoramiento de
la calidad de la organizacin. Para lograr esto se requiri una capacitacin inicial de
40 horas por empleado, en reas como dibujo de ingeniera, control estadstico de
procesos, certificaciones de calidad e instrucciones laborales especficas. Sin
embargo, el compromiso de la empresa con fuerza laboral a la que ha conferido
poder ha generado un aumento de la rentabilidad de 57% en los ltimos cuatro
aos y la obtencin de certificaciones en destrezas mltiples por 95% de los
empleados de la empresa.
Emprendedor como Lder
Direccin de la Empresa
La manera en que un emprendedor dirige la empresa
debe ser muy similar a como lo hace el lder de una
banda de jazz, es decir, hacer que los otros individuos
den lo mejor de s mismos.
Y una forma de lograrlo es mediante la visin que el
emprendedor crea para la organizacin. De hecho, la
fuerza impulsora a traves de las primeras etapas de la
empresa emprendedora es con frecuencia el liderazgo
visionario del emprendedor. La habilidad del
emprendedor para expresar una visin coherente,
inspiradora y atractiva del futuro es una prueba clave de
su liderazgo. Si un emprendedor logra esto, los
resultados pueden valer la pena.
Emprendedor como Lder
Direccin de la Empresa
Un estudio que compara empresas visionarias y
no visionarias mostr que las empresas
visionarias tuvieron un rendimiento seis veces
mayor que las no visionarias con relacin a
criterios financieros estndar y sus acciones
tuvieron un rendimiento 15 veces mayor que el
de las acciones del mercado en general.
Emprendedor como Lder
Direccin de los Equipos de Trabajo
Muchas organizaciones, emprendedoras y no
emprendedoras estn usando equipos de trabajo para llevar
a cabo las tareas organizacionales, crear nuevas ideas y
resolver problemas.
Emprendedor como Lder
Direccin de los Equipos de Trabajo
Un censo de fabricantes que realiz
IndustryWeek mostr que casi 68% de
los encuestados usaban equipos de
trabajo en diversos grados.
Los encuestados respondieron que los
tres equipos ms comunes que usaron
fueron:
Equipos con Empowerment
Equipos Autodirigidos
Equipos Multifuncionales
Emprendedor como Lder
Direccin de los Equipos de Trabajo
Ejemplo: El director ejecutivo Scott Jessup reconoci que l no era el tipo ms listo de la
empresa en cuanto a los problemas de produccin, per que era lo sufi-cientemente
inteligente para reconocer que si su empresa deseaba aumentar su participacin en el
mercado en la fabricacin de ambulancias, deba alcanzar nuevos niveles de productividad.
Integr un equipo multifunciona (reuniendo a personal de produccin, control de calidad y
fabricacin) que pudiera detectar los obstculos en la produccin y otros problemas, y
despus le confiri la autoridad para eliminar las limitaciones.
Control en el Proceso Administrativo

INTRODUCCIN
La palabra control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin, revisin,
supervisin, etc.
El control es la funcin de administracin que cierra el proceso administrativo, es la
consecuencia
lgica del acto de administrar, es una funcin indelegable de todo cargo con
responsabilidad de conduccin, ya que ambos conceptos estn unidos.
ALGUNOS CONCEPTOS
El conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que tiene
por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles


En general podemos definir control como: un
sistema de informacin que permite
comparar los planeado con los resultados
obtenidos a travs de la gestin, adoptando
las medidas correctivas pertinentes en caso
de detectarse desviaciones significativas.







EL
PROCESO
DE
CONTROL






continua