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14 Material Requirements Planning (MRP) and ERP PowerPoint presentation to accompany Heizer and Render Operations Management, 10e Principles of Operations Management, 8e
PowerPoint slides by Jeff Heyl m.r.p a ERP Tomado de 14 - 2 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Demanda Dependiente Para cualquier producto para el que se puede establecer un calendario, se deben utilizar tcnicas de demanda dependientes 14 - 3 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Demanda Dependiente Beneficios de MRP 1. Mejor respuesta a pedidos de los clientes 2. Una respuesta ms rpida a los cambios del mercado 3. Mejor utilizacin de las instalaciones y mano de obra 4. Niveles reducidos de inventario 14 - 4 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Demanda Dependiente La demanda para un artculo que se relaciona con la demanda de otro elemento Dada la cantidad para el producto final, la demanda de todas las partes y componentes se puede calcular En general, utiliza siempre un horario puede ser establecida por un artculo MRP es la tcnica comn 14 - 5 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Demanda Dependiente 1. Plan maestro de produccin 2. Especificaciones o lista de materiales 3. Disponibilidad de inventario 4. Ordenes de compra pendientes 5. Los tiempos de entrega El uso eficaz de modelos de inventario de demanda dependientes requiere lo siguiente: 14 - 6 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Plan Maestro de Produccin (MPS) Especifica lo que se debe hacer y cundo Debe estar de acuerdo con el plan de produccin agregada Las aportaciones de los planes financieros, la demanda del cliente, ingeniera, rendimiento de los proveedores A medida que el proceso se mueve desde la planificacin hasta la ejecucin, a cada paso debe hacerse la prueba de viabilidad El MPS es el resultado del proceso de planificacin de la produccin 14 - 7 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Plan Maestro de Produccin (MPS) MPS se establece en trminos de productos especficos Horario debe ser seguido por un perodo de tiempo razonable El MPS es muy a menudo fijo o congelado en la parte a corto plazo del plan El MPS es un programa de laminacin El MPS es una declaracin de lo que se va a producir, no una previsin de la demanda 14 - 8 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall El Proceso de Planificacin Figure 14.1 Is capacity plan being met? Is execution meeting the plan? Change master productio n schedule? Change capacity? Change requirements? No Execute material plans Execute capacity plans Yes Realistic? Capacity requirements plan Material requirements plan Master production schedule 14 - 9 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Plan Agregado de Produccin Meses Enero Febrero Plan de produccin agregada 1,500 1,200 (Muestra la cantidad total de planificadores) Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Programa Maestro de Produccin (Muestra el tipo especfico y la Cantidad de amplificador a ser Producido)
240-watt amplifier 100 100 100 100 150-watt amplifier 500 500 450 450 75-watt amplifier 300 100 Figure 14.2 14 - 10 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Plan Maestro de Produccin (MPS) 1. A pedido del cliente en un taller de trabajo de la empresa (fabricacin bajo pedido) 2. Los mdulos en una empresa repetitiva (montar a pedido o previstos) 3. Un producto final en una empresa continua (existencias y la previsin) Se puede expresar en cualquiera de los siguientes trminos: 14 - 11 Lista de materiales (LDM) 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Lista de components, ingredientes y materiales que se necesitan para hacer un producto. Proporciona la estructura de un producto: Productos sobre un nivel dado son llamados padres. Productos debajo del nivel dado son llamados hijos 14 - 12 Ejemplo de LDM 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall B (2) kit de altavoces C (3)
Kit de altavoces con amplificador 1 E (2) E (2) F (2)
Caja de embalaje y el kit de intalacin de alambres, pernos y tornillos Ensamblaje del altavoz con amplificador 2 D (2)
Altavoz D (2)
Altavoz G (1)
Amplificador 3 Estructura del producto: Asombroso (A) A Nivel 0 14 - 13 Ejmplo de LDM Parte B: 2 x cantidad de As = (2)(50) = 100 Parte C: 3 x cantidad de As = (3)(50) = 150 Parte D: 2 x cantidad de Bs + 2 x cantidad de Fs = (2)(100) + (2)(300) = 800 Parte E: 2 x cantidad de Bs + 2 x cantidad de Cs = (2)(100) + (2)(150) = 500 Parte F: 2 x cantidad de Cs = (2)(150) = 300 Parte G: 1 x cantidad de Fs = (1)(300) = 300 14 - 14 Estructura MRP 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Figure 14.5 Reportes Reporte por periodo MRP Reporte por fecha MRP Reporte de orden previsional Asesoramiento de compras Excepciones
Pedido temprano o tardo o no necesario
Cantidad de pedido poco o bastante Archivos de datos Datos de compras LDM Plazos de entrega Datos de inventarios Plan Maestro de Produccin Programas de planeacin de requerimientos de materiales (software y hardware) 14 - 15 Determinacin de Requerimientos Brutos 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Se empieza con el plan de produccin del producto final 50 unidades del producto A en la semana 8. Haciendo uso del tiempo de espera para el producto, se determinar la semana en la cual se debe hacer el pedido 1 semana de tiempo de espera significa que el pedido de las 50 unidades se debe hacer en la semana 7. A este proceso se le puede llamar: compensacin de tiempo de espera 14 - 16 Determinacin de Requerimientos Brutos 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall De la lista de materiales, podemos observar que cada producto final A require 2 artculos Bs 100 artculos Bs son requeridos en la semana 7 para poder satisfacer el pedido del producto A. El tiempo de espera para el porducto B es de 2 semanas Se hace pedido de 100 unidades del artculo B en la semana 5. El tiempo y la cantidad de los requerimientos de cada componente son determinados por el tiempo de espera de los padres. 14 - 17 Determinacin de Requerimientos Brutos 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall El proceso contina a travs de toda la lista de materiales, un nivel a la vez , usualmente llamado: explosin Al procesar la lista de materiales por niveles, los artculos con mltiple padres solo se procesan una vez. Esto para reducir tiempos y recursos; y a la vez evitar confusiones. Esta codificacin de niveles bajos asegura que cada artculo aparezca en un solo nivel en la lista de materiales. 14 - 18 Plan de Requerimientos Brutos 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Table 14.3 Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Tiempos de espera A. Fecha solicitada 50 Fecha de pedido 50 1 semana B. Fecha solicitada 100 Fecha de pedido 100 2 semanas C. Fecha solicitada 150 Fecha de pedido 150 1 semana E. Fecha solicitada 200 300 Fecha de pedido 200 300 2 semanas F. Fecha solicitada 300 Fecha de pedido 300 3 semanas D. Fecha solicitada 600 200 Fecha de pedido 600 200 1 semana G. Fecha solicitada 300 Fecha de pedido 300 2 semanas 14 - 19 Plan de Requerimientos Netos 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 14 - 20 Plan de Requerimientos Netos 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 14 - 21 Determinacin de Requerimientos Netos 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Se empieza con el plan de produccin del producto final 50 unidades del producto A en la semana 8. Debido a que hay 10 artculos As en el inventario, solo se requieren 40. La cantidad a recepcionar planeada del producto A en 8 semanas es 40 unidades: 40 = 50 - 10 14 - 22 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Determinacin de los Requerimientos Netos Siguiendo el procedimiento de compensacin tiempo de espera, la liberacin de la orden prevista para el producto A es ahora 40 unidades en la semana 7. El requerimiento bruto para el producto B es ahora 80 unidades en la semana 7. Hay 15 unidades del producto B en la mano, por lo que el requerimiento neto es de 65 unidades en la semana 7. Un recibo de la orden prevista de 65 unidades en la semana 7 genera una liberacin de la orden prevista de 65 unidades en la semana 5. 14 - 23 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Determinacin de los Requerimientos Netos Un recibo de la orden prevista de 65 unidades en la semana 7 genera una liberacin de la orden prevista de 65 unidades en la semana 5. El registro de inventario a la mano para el producto B se actualiza para reflejar el uso de los 15 productos en inventario y muestra el inventario no est en la mano en la semana 8. Esto se conoce como el clculo del bruto al neto y es la tercera funcin bsica del proceso de MRP. 14 - 24 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall S B C 12 13 8 9 10 11 20 30 40 Tiempo de reorden = 6 para S Plan maestro para S Planeacion de Requerimientos Brutos Figura 14.6 1 2 3 10 10 Plan maestro para B Vendidos directamente Periodos Por lo tanto, estos son los requerimientos brutos para B Requerimientos Brutos: B 10 40 50 20 40+10 15+30 =50 =45 1 2 3 4 5 6 7 8 Periodos A B C Tiempo de reorden = 4 para A Plan maestro para A 5 6 7 8 9 10 11 40 15 50 14 - 25 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Net Requirements Plan The logic of net requirements Inventario disponible Requerimientos Netos En inventario Recepciones programadas + = Requerimientos Totales Requerimientos Brutos Asignaciones + 14 - 26 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall MRP Planning Sheet Figure 14.7 14 - 27 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Stock de Seguridad Listas de materiales, registros de inventario, compra y produccin cantidades pueden no ser perfecto La consideracin del stock de seguridad puede ser prudente Deberia ser reducido y finalmente eliminado Tipicamente integrado en un inventario disponible proyectado 14 - 28 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall MRP Management MRP es un Sistema dinamico Facilita la replanificacion cuando se produzcan cambios Regenerar Cambio Neto Nerviosismo del sistema puede ser el resultado de muchos cambios Vallas de Tiempo ponen lmites a la replanificacin. Vinculacin enlaza cada elemento a su padre lo que permite un anlisis eficaz de los cambios. 14 - 29 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall MRP and J IT MRP es un sistema de planificacin que no hace programacin detallada MRP requiere plazos fijos que en realidad podra variar con el tamao del lote JIT sobresale en que se mueve rpidamente pequeas cantidades de material a travs del sistema 14 - 30 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Tcnicas de Lot-Sizing Tcnicas de pedido Lote-por-lote es slo lo que se requiere para la produccin sobre la base de los requerimientos netos. No siempre puede ser factible Si los costos de instalacion son altos, lote por lote puede ser costoso Cantidad economica de pedido(EOQ) EOQ espera unos sistemas de demanda y planificacin de necesidades constantes conocidas, a menudo se enfrentan con una demanda desconocida y variable de 14 - 31 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Tcnicas de Lot-Sizing Parte del perodo de equilibrio (PPB) mira a los futuros pedidos para determinar el tamao del lote ms econmico El algoritmo de Wagner-Whitin es una tcnica de programacin dinmica compleja Asume un horizonte de tiempo finito Efectivo pero computacionalmente oneroso 14 - 32 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Ejemplo de Lote por Lote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Requerimiento s Brutos 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recibos Planeados Proyecto disponible 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Requerimiento s Netos 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recibos de pedidos planeados 30 40 10 40 30 30 55 Liberacion de pedido planeados 30 40 10 40 30 30 55 Celebracion de costo= $1/semana; Costo instalacion= $100; Tiempo de reorden= 1 semana 14 - 33 Lote por Lote EJ EMPLO
El inventario no disponible es llevado a travs del sistema Costo total de retencin: $ 0 Hay 7 consideraciones para este articulo en este plan Costo Total de pedidos: 7 x $100 = $700 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Proyectado en mano 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Requerimientos netos 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recibos de rdenes planeadas 30 40 10 40 30 30 55 Liberacin de rdenes planificadas 30 40 10 40 30 30 55 Costo sostenido= $ 1 / semana; Costo de instalacin = $ 100; El plazo de ejecucin = 1 semana 14 - 34 EOQ Tamao de Lote EJ EMPLO Costo sostenido= $ 1 / semana; Costo de instalacin = $ 100; El plazo de ejecucin = 1 semana Requerimientos brutos medios semanales = 27; EOQ = 73 unidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Proyectado en mano 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 Requerimientos netos 0 30 0 0 7 0 4 0 0 16 Recibos de rdenes planeadas 73 73 73 73 Liberacin de rdenes planificadas 73 73 73 73 14 - 35 EOQ Tamao de Lote EJ EMPLO
Costo sostenido= $ 1 / semana; Costo de instalacin = $ 100; El plazo de ejecucin = 1 semana Requerimientos brutos medios semanales = 27; EOQ = 73 unidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Proyectado en mano 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Requerimientos netos 0 30 0 0 7 0 4 0 0 16 Recibos de rdenes planeadas 73 73 73 73 Liberacin de rdenes planificadas 73 73 73 73 La demanda anual = 1.404 Coste total Costo = Setup + costo de mantenimiento Precio total = (1404/73) x $ 100 + (73/2) x ($ 1 x 52 semanas) Costo total = $ 3.798 Costo por 10 semanas = $ 3,798 x (10 semanas / 52 semanas) = $ 730 14 - 36 PPB EJ EMPLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Proyectado en mano 35 Requerimientos netos Recibos de rdenes planeadas Liberacin de rdenes planificadas Costo sostenido= $ 1 / semana; Costo de instalacin = $ 100; El plazo de ejecucin = 1 semana EPP = 100 unidades 14 - 37 2 30 0 2, 3 70 40 = 40 x 1 2, 3, 4 70 40 2, 3, 4, 5 80 70 = 40 x 1 + 10 x 3 100 70 170 2, 3, 4, 5, 6 120 230 = 40 x 1 + 10 x 3 + 40 x 4 + = Combinar perodos 2 5 como causa del Perodo Parte ms cercano al EPP Combinar perodos 6 9 como causa del Perodo Parte ms cercano al EPP 6 40 0 6, 7 70 30 = 30 x 1 6, 7, 8 70 30 = 30 x 1 + 0 x 2 6, 7, 8, 9 100 120 = 30 x 1 + 30 x 3 100 120 220 + = 10 55 0 100 0 100 Costo Total 300 190 490 + = + = Prueba Tamao de lote Periodos (requisitos netos Costos Combinados acumulados) Periodos de parte Configuracion Mantenimiento Total 14 - 38 PPB EJ EMPLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesidades Brutas 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Proyectado en mano 35 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 Requerimientos netos 0 30 0 0 0 40 0 0 0 55 Recibos de rdenes planeadas 80 100 55 Liberacin de rdenes planificadas 80 100 55 Costo sostenido= $ 1 / semana; Costo de instalacin = $ 100; El plazo de ejecucin = 1 semana EPP = 100 unidades 14 - 39 Dimensionamiento de Lote RESUMEN Para estos 3 ejemplos Lote por Lote $700 EOQ $730 PPB $490 14 - 40 Dimensionamiento de Lote RESUMEN En teora, los tamaos de lote deben ser recalculados cada vez que hay un tamao de lote o cambio en la cantidad de la orden. En la prctica, esto se traduce en la inestabilidad del sistema y nerviosismo Lote por lote debera ser usado cuando JIT econmico pueda ser alcanzado 14 - 41 Dimensionamiento de Lote RESUMEN Tamaos de los lotes pueden ser modificados para permitir restricciones de chatarra, de procesos, y la compra de lotes Usar dimensionamiento de lote con cuidado, ya que puede suponer una distorsin de los requisitos en los niveles inferiores de la lista de materiales Cuando los costos de instalacin son significativos y la demanda es razonablemente suave, PPB, Wagner- Whitin, o EOQ deben dar resultados razonables 14 - 42 Extensions de MRP MRP II Bucle Cerrado MRP Sistema MRP proporciona entrada al plan de capacidad, MPS, y el proceso de planificacin de la produccin Capacidad de Planificacin El Sistema MRP genera un informe de carga que detalla los requisitos de capacidad Esto es usado para conducir el proceso de planificacin de la capacidad Los cambios pasan a travs del sistema MRP para la reprogramacin 14 - 43 Planificacin de Requerimientos de Materiales Requisito de datos pueden ser enriquecidas por otros recursos Generalmente llamado MRP II o Planificacin de Recursos Materiales Las salidas incluyen Scrap Los residuos de envases Las emisiones de carbono Los datos utilizados por las compras, programacin de la produccin, planificacin de la capacidad, el inventario 14 - 44 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Planificacin de Recursos Materiales Semanas LT 5 6 7 8 Computadora 1 100 Trabajo Hrs: .2 cada uno 20 Maquina Hrs: .2 cada uno 20 Scrap: 1 ounce fiberglass cada uno 6.25 lbs Pagar: $0 cada uno $0 Tarjeta de PC (1 cada uno) 2 100 Trabajo Hrs: .15 cada uno 15 Maquina Hrs: .1 cada uno 10 Scrap: .5 onzas de cobre cada uno 3.125 lb Pagar: materia prima de $5 cada uno $500 Procesador (5 cada uno) 4 500 Labor Hrs: .2 cada uno 100 Maquina Hrs: .2 cada uno 100 Scrap: .01 onzas de residuos cidos cada uno 0.3125 lb Pagar: Procesadores a $10 cada uno $5,000 Table 14.4 14 - 45 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Planificacin de la capacidad Retroalimentacin desde el sistema MRP Informes de carga muestran necesidades de recursos para los centros de trabajo El trabajo se puede mover entre los centros de trabajo para suavizar la carga o llevarlo dentro de la capacidad 14 - 46 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Tcticas Blandas 1. Superposicin Enva parte de la obra a las operaciones siguientes antes que la totalidad del lote se haya completado Reduce el Lead time 2. Divisin de Operaciones Enva el lote a dos mquinas diferentes para la misma operacin Menor tiempo de rendimiento, pero el aumento en los costos de instalacin 3. Orden o Divisin de Lotes Dividir la orden en lotes ms pequeos y funcionando la parte anterior (o posterior) en el calendario 14 - 47 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall MRP en Servicios Algunos servicios o elementos de servicio estn directamente vinculados a la demanda de otros servicios Estos pueden ser tratados como servicios o productos con demanda dependientes Restaurantes Hospitales Hoteles 14 - 48 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall linguini sin cocer #30004 Salsa #30006 Ternera #30005 MRP en Servicios Chef; Centro de Trabajo # 1 Ayudante uno; Centro de Trabajo # 2 Asist. Chef; Centro de Trabajo # 3 Linguini cocido #20002 Espinaca #20004 Ternera y la salsa preparados #20003 (a) RBOL ESTRUCTURA DEL PRODUCTO Picante Ternera #10001 Figure 14.10 14 - 49 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall MRP en Servicios (b) LISTA DE MATERIALES Nmero de Pieza Descripcin Cantidad Unidad de Medida Costo Unitario 10001 Picante de Ternera 1 Porcin 20002 Linguini cocido 1 Porcin 20003 Ternera y la salsa preparados 1 Porcin 20004 Espinaca 0.1 Bolsa 0.94 30004 Linguini sin cocer 0.5 Libra 30005 Ternera 1 Porcin 2.15 30006 salsa 1 Porcin 0.80 14 - 50 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall MRP en Servicios (c) LISTA DE LABORES PARA LA TERNERA PICANTE Labor Horas Centro de Trabajo Operacin Tipo de Labor Tiempo de Preparacin Tiempo de Ejecucin 1 Ensamblar el plato Chef .0069 .0041 2 Cocinar linguini Ayudante uno .0005 .0022 3 Cocinar Ternera y salsa Asistente del Chef .0125 .0500 14 - 51 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Planificacin de Recursos de Distribucin (DRP) Utilizando tcnicas de demanda dependiente a travs de la cadena de suministro Demanda esperada o previsiones de venta se convierten en necesidades brutas Los niveles mnimos de inventario para satisfacer los niveles de servicio al cliente Lead time precisos Definicin de la estructura de distribucin 14 - 52 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) Una extensin del sistema MRP para empatar en clientes y proveedores Permite la automatizacin y la integracin de muchos procesos de negocio Comparte Bases de datos y prcticas de negocios comunes Produce informacin en tiempo real Coordina el negocio desde la evaluacin de proveedores hasta la facturacin al cliente 14 - 53 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) Mdulos del ERP incluyen: MRP bsico Finanzas Recursos humanos Gestin de la cadena de suministro (SCM) Gestin de relaciones con clientes (CRM) 14 - 54 ERP y MRP Figure 14.11 14 - 55 ERP y MRP facturacin Distribuidores de envo, los minoristas, y usuarios finales rdenes de venta (entrada de pedidos, configuracin del producto, gestin de ventas) Administracin basada en la relacin con los clientes 14 - 56 Table 13.6 Listas de materiale s Work Orders Compras y tiempos de entrega Hojas de ruta y tiempos de entrega Plan Maestro de Produccin Gestin de inventario ERP y MRP MRP 14 - 57 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall ERP and MRP Figure 14.11 Gestin de la cadena de suministro Comunicacin de Proveedores (horarios, EDI, previo aviso de envo, e-commerce, etc) 14 - 58 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall ERP and MRP Figure 14.11 Table 13.6 Finanzas / Contabilidad Contabilidad General cuentas por cobrar Nmina cuentas por pagar 14 - 59 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Planeamiento de recursos Empresariales (ERP) Un ERP es altamente personalizado con el fin de satisfacer las necesidades especificas del negocio Software de integracin de aplicaciones empresariales (EAI) que permita a los sitemas ERP integrarse con: Gestin de almacn Logstica Los catlogos Electronicos Gestin de calidad 14 - 60 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Planeamiento de recursos Empresariales (ERP) Los sistemas ERP tienen el potencial de: Reducir los costos de transaccin Aumentar la velocidad y la precision de la informacin Facilita una estrategia con enfasis sobre sistemas JIT y su integracin 14 - 61 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall SAPs y Mdulos ERP Figure 14.12 14 - 62 Ventajas de los sistemas ERPs 1. Integra la cadena de suministro, produccion y administracion 2. Crea similitud de base de datos 3. Puede incorporar la mejora de mejores procesos 4. Aumenta la comunicacion y la colaboracin entre las unidades de negocio y sitios 5. Tiene la base de datos del Software off the shelf 6. Puede proporcionar ventaja estratgica 14 - 63 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Desventajas de sistemas ERPs 1. Es muy caro para comprar y ms an para personalizar 2. La aplicacin puede requerir cambios importantes en la empresa 3. Es tan complejo que muchas empresas no pueden adaptarse a ella 4. Involucra continuidad, posiblemente nunca se complete el proceso de implementacin
14 - 64 ERP en el sector servicio Los sistemas ERP se han desarrollado para el cuidado de la salud, gobierno, tiendas al por menor, hotels y servicios financieros. Sistema de respuestas eficiente al consumidor El objetivo es atar las ventas a las compras, inventario, logstica y la produccin