Projeto 02 - Aula 01 e 2

PROJETO INTEGRADOR II
Prof. Marinho Motta

Aula 01 e 02
Processo de Planejamento
Conceitos
"Funo ou tcnica dinmica de administrao. considerado um dos
melhores mtodos de preparar uma organizao para as mudanas
contnuas que ocorrem em seu ambiente" (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JR., 1998).

"Planejamento o esboo do futuro e a criao e seleo de meios para
atingi-lo" (ACKOFF, 1996).

"Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito, um plano,
uma linha de ao pr-estabelecida" (NEWMAN, 1991).

" um processo que comea com a determinao de objetivos, define
estratgias, polticas, e detalha planos para consegui-los" (STEINER,
1997).

" o processo que implica na formulao de um conjunto de decises
sobre as aes futuras. Planejar decidir, antecipadamente, o que
fazer" (FARIA, 1997).
Definies
"Planejamento definido como ato ou processo de elaborar ou implementar
planos, estabelecendo metas, objetivos, polticas e procedimentos, para uma
unidade social ou econmica" (WEBSTER, 2000).

" a aplicao sistemtica do conhecimento humano para prever e avaliar
cursos de ao alternativos, com vistas tomada de decises adequadas e
racionais que sirvam de base para a ao futura" (FERREIRA, 2006).

"Planejar escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o que deve
ser feito, em que seqncia, quando e como. O bom planejamento procura
considerar a natureza do futuro em que as decises e as aes de
planejamento visam a operar, bem como o perodo corrente em que so feitos
os planos" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

"O planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle
necessrios que a administrao da empresa dever adotar" (FARIA, 1997).
Importncia
Prever o futuro e propiciar alternativas de direo;
Contrabalanar a incerteza na tomada de deciso em relao as
mudanas do ambiente;
Concentrar a ateno nos objetivos e metas que devem ser atingidos;
Assegurar o funcionamento financeiro, bem como ter mecanismos de
controle;
Identificar e isolar as aes presentes e seus resultados buscando
melhoria constante;
Gerenciar a competio interna de forma mais coerente e lgica;
Visualizar e acompanhar as mudanas tecnolgicas, sociais e
econmicas;
Estabelecer novos paradigmas para a organizao e para as pessoas que
nela atuam;
Estar em sintonia com as polticas internas e externas;
Conhecer os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as
ameaas e oportunidades do ambiente.
Planejar
Por qu ?
Escopo
O qu ?
Aes
Como ?
Custo
Quanto ?
Tempo
Quando ?
Desempenho
Esforo
Competitividade Viabilidade
Natureza e Propsito
Natureza e Propsito
Quatro funes essenciais para a gesto de qualquer tipo de unidade de trabalho:
Organizao;
Direo;
Controle;
Planejamento.

Seis perguntas essenciais para se elaborar um planejamento:
O que fazer?
Como fazer?
Quando fazer?
Onde fazer?
Com que meios fazer?
Para que fazer?
Natureza e Propsito
Escopo
Tempo/Prazo
Custos
Aes
Recursos Humanos
(RH)
Recursos
Tecnolgicos (RT)
Comunicao
Riscos
Esforos
Integrao
C
u
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P
r
a
z
o

Escopo
RH/RT
Riscos
Comuni-
cao
Esforos
Aes
Caractersticas Gerais
Processo ou conjunto de subprocessos;
No aleatrio, sistematizado e proporciona maior eficincia
uma atividade e aos objetivos definidos;
constitudo de um conjunto de etapas/fases (subprocessos)
pelas quais se realizam as operaes;
Apresenta relaes de interdependncia e partes coordenadas
entre si;
um processo permanente e sistemtico, cuja abordagem
racional e cientfica visa a melhoria/resoluo de problemas;
Permanente, porque uma ao construda sobre um conjunto
dinmico de variveis em determinado momento histrico;
Sistemtico, porque se constitui de uma seqncia de atos
decisrios, ordenados em fases definidas e baseadas em
conhecimentos cientficos e tcnicos.
Planejamento

um processo contnuo:
O planejamento deve ser realizado continuamente em
qualquer organizao/unidade de trabalho, visto que no se
esgota com a simples montagem de um plano de ao.

sempre voltado para o futuro:
O planejamento est intimamente ligado com a previso,
embora no se confunda com ela. O aspecto de
temporalidade e de futuro est implcito no conceito de
planejamento. No fundo, o planejamento uma relao
entre coisas a fazer, os recursos e o tempo disponvel para
tanto. Como o passado j se foi e o presente est sendo,
com o futuro que o planejamento se preocupa.
Visa a racionalidade da tomada de deciso:
O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio,
propiciando maior racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer
tomada de deciso. Em certo sentido, o planejamento limita as alternativas de
deciso e retira razovel parcela de liberdade para decidir, mas em
compensao imprime maior segurana e consistncia nas escolhas feitas.

Visa a seleo de um curso de ao entre vrias alternativas:
O planejamento um curso de ao escolhido dentre vrias alternativas de
caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de ao, deixa-se de lado
todas as demais alternativas que foram rejeitadas por algum motivo ou razo. O
curso de ao selecionado pode ter uma durao imensamente varivel do
curto ao longo prazo , e pode ter uma amplitude igualmente varivel
abrangendo toda a organizao ou apenas uma determinada unidade de
trabalho, mas a escolha deve ser baseada em funo das possibilidades de
execuo e das conseqncias futuras.
Etapas/Fases
Diagnstico
Prognstico
Formulao
Implantao
Controle
Avaliao
Etapas/Fases
1 Conhecimento da Realidade
Consiste em pesquisar e identificar os principais fatores que afetam
uma situao, e com base nesse conhecimento propor a
transformao da situao.

1.1 Diagnstico
Fotografia da realidade, ou seja, aps a anlise das informaes sobre
uma determinada situao, obtm-se um diagnstico da realidade
observada.

2 Prognstico
Cenrio futuro, desenhado a partir da anlise e interpretao das
informaes da atualidade e, tambm, da anlise das oportunidades e
ameaas que possam ocorrer no futuro.
Etapas/Fases
3 Deciso/Formulao
Escolha entre as diversas alternativas para melhorar/solucionar uma
situao/problema.

4 Ao/Implantao
Refere-se a implantao das decises tomadas. a fase operacional do processo.

5 Crtica/Avaliao/Retroalimentao
Constitui-se no conjunto de processos de acompanhamento, controle e avaliao de
determinada operao.
Etapas/Fases
A
T
I
V
I
D
A
D
E
S

CONCEPO
PLANEJAMENTO
AVALIAO
EXECUO /
CONTROLE
1
2
3
4
TEMPO
Ambiente Ambiente
Reagir Reagir Planejar
Planejar
Ambiente Ambiente
Ambiente
Administrao Administrao
Planejar
Planejar
Reagir
Reagir
Administrao
reagindo passivamente
Administrao adaptando-se
dinmica, ativa e criativamente
Fonte: Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998
Barreiras ao Planejamento
a)Incapacidade de prever efetivamente:
Prever tudo com exatido total muito difcil. Nem sempre possvel prever
uma mudana poltica ou o prprio comportamento das pessoas. necessrio
estar em sintonia com todos os ambientes e variveis que possam afetar de
alguma forma o plano.

b) Dificuldade de planejar operaes no repetitivas:
O planejamento um conjunto de aes sistematizadas, mas entre elas existem as aes
no repetitivas que so mais difceis de controlar e padronizar.
Para tanto, necessrio conhecer muito bem as rotinas e/ou fluxos de trabalho.

c) Tendncia inflexibilidade na gesto de planos:
O planejamento implantado conforme estabelecido em um cronograma inicial,
elaborado sem considerar novas variveis que podem ocorrer no meio do
processo. Por isso, necessrio que o plano seja flexvel para absorver as
variveis no previstas.
Vantagens do Planejamento
a. Minimiza custos, pela sua nfase nas operaes
eficientes;
b. Substitui atividades fragmentrias e no coordenadas
por um esforo de grupo;
c. Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo
uniforme;
d. Substitui julgamentos bruscos e irrefletidos por decises
coerentes;
e. Traz segurana e favorece a produtividade;
f. Faz o tempo trabalhar a seu favor;
g. Facilita o controle;
h. Traduz o pensamento do grupo, portanto, contar com o
esforo do grupo.
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produo
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de RH
Fluxo de Caixa
Alcance dos
Objetivos
Planos
Tticos
Planos
Operacionais
Investimentos
Aplicaes
Produo
Manuteno
Abastecimento
Vendas
Propaganda
Treinamento
Fonte: Chiavenato; Sapiro 2003
Tipos de
Planejamento
a.Aps a Segunda Guerra Mundial, surgem os primeiros
conceitos tradicionais de planejamento estratgico transferidos
da rea militar para o mundo empresarial.

b.Em 1956, 8% das grandes empresas norte-americanas
utilizavam o planejamento estratgico. Esse percentual subiu
para 85% em 1966.
Planejamento Estratgico
Histrico
a. um processo de formulao de estratgias organizacionais,
no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ela esta atuando (CHIAVENATO; SAPIRO,
2003, p.39).

b. o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior
conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado
dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas
(DRUCKER, 1984, p.133-136).
Conceitos
Concepo
Viso
Misso
Aes
Estratgicas
Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro 2003
Concepo
a) Misso: a declarao do propsito e do alcance da
organizao. Refere-se ao papel da organizao dentro da
sociedade em que est inserida e significa a razo de ser
e de existir. A misso da organizao deve ser definida em
termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo e no em termos de oferecer algum produto ou
servio. A misso est associada ao negcio da
organizao.

a) Viso: o sonho acalentado pela organizao. Refere-se
quilo que a organizao deseja ser no futuro. a
explicao de por que, diariamente, todos se levantam e
se dedicam a maior parte de seus dias para o
desenvolvimento da organizao em que trabalham.
Concepo
Objetivos:
"Se voc no sabe para onde est indo, ento qualquer estrada
levar voc l" (CARROLL).
"Um objetivo um resultado final, o ponto final, ou alguma coisa
que voc tem por alvo e procura alcanar [...]" (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI).

Meta:
"A natureza da(s) meta(s) denota maior grau de especificidade"
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).
Processo
a)Fatores crticos de sucesso: evidenciam questes
realmente crticas para a organizao, e so
identificadas a partir da anlise do diagnstico;
b)Sistemas de planejamento: alimentados por dados,
informao e conhecimento, esses sistemas alimentam
o planejamento, ajustando-o, avaliando-o, formulando
estratgias, polticas, programas, planos, aes etc.;
c)Anlise dos pblicos de interesse: consiste na
identificao dos grupos, bem como de seus interesses
e poderes de influncia com respeito misso da
organizao;
d)Formalizao do plano: um plano estratgico um
plano de ao. necessrio implant-lo por meio de
programas e projetos especficos;
e)Auditoria de desempenho e resultados: rever o que foi
implantado para decidir novos rumos do processo de
planejamento.
Diagnstico
a) " a anlise crtica da situao" (FERREIRA; OLIVEIRA).
b) " pesquisar como as coisas so feitas, observar quais as
necessidades, estudar os meios que se tem para faz-las e o modo
como as coisas vo indo" (WATERSTON).
c) "Envolve a anlise e sntese dos fatos, isto , um exame detalhado das
condies atuais. A anlise permite configurar a situao, situar e
definir o problema, diante da realidade, em termos precisos e objetivos.
A sntese permite criar e formular alternativas, de forma a escolher e
selecionar, entre as alternativas, uma linha de ao a adotar" (FARIA).
d) "Nesta fase se processa um levantamento de todas as informaes do
ambiente externo e das condies internas da empresa, para uma
anlise posterior do 'terreno' em que se movimenta" (SANTOS).
Diagnstico
a) Diagnstico interno: situao da organizao diante
das dinmicas ambientais, relacionando-as as suas
foras e fraquezas e criando estratgias de ao
que visam o ajuste e o alinhamento organizacional
ao ambiente.

b) Diagnstico externo: visualiza ameaas e
oportunidades para a concretizao da viso, da
misso e dos objetivos organizacionais.
Diagnstico
Passos do Diagnstico:
a) Observao da situao existente;
b) Identificao de problemas ou dificuldades;
c) Verificao do potencial inerente a uma dada situao.

Objetivos do Diagnstico:
a) Identificar;
b) Quantificar;
c) Examinar;
d) Qualificar.
Efetividade
Fonte: Megginson; Mosley; Pietri - 1998
Efetividade
do
Planejamento
Oportunidade
Utilidade Efetividade
de Custo
Exatido e
Objetividade
Amplitude
Responsabilidade
Efetividade
a) Utilidade:

Flexibilidade: O planejamento deve estar ajustado s
condies ambientais, deve prever possveis
mudanas, sem perder sua efetividade;

Estabilidade: O planejamento deve ser estvel, no
deve mudar com muita freqncia para que as
pessoas possam integr-lo ao seu dia-a-dia sem
traumas;

Continuidade: O planejamento deve ter continuidade,
quando um plano acaba sua implantao, deve ter
mecanismos que comprovem sua aplicao contnua;

Simplicidade: O planejamento deve ser objetivo e
simples em sua proposio. Quanto mais complexos,
mais difceis de implement-los.
Efetividade
a) Exatido e Objetividade:

Exatido: O planejamento deve ser examinado para
verificar se definido de forma clara, concisa e
exata. As decises e aes que vo envolver o
plano sero afetadas pela exatido das informaes
coletadas.

Objetividade: O planejamento deve pautar-se
apenas nos fatos e no que se pretende obter, sem
colocar necessidades de outras naturezas como,
por exemplo, as necessidades pessoais.
Efetividade
a) Amplitude:

Globalidade: Deve cobrir adequadamente toda a
organizao/unidade de trabalho buscando os objetivos
norteadores, ou seja, no deve impor limitaes que possam
causar perda de iniciativa e liberdade de ao.

Unidade: Os planos tticos e operacionais devem ser integrados
de forma a possibilitar que as aes e metas sejam atingidas de
forma coerente, para alcanar o objetivo organizacional.

Coerncia: Cada unidade da organizao relacionada e
dependente de outras unidades administrativas. Cada uma delas
tem seus prprios planejamentos e aes especficas. Os planos
globais devem estar em sintonia com os planos
especficos/setoriais.
Efetividade
a) Efetividade de Custo:

O planejamento deve ser avaliado em relao ao custo-
benefcio, assim como o custo-tempo e o custo-desgaste,
visando sempre uma melhoria.

A efetividade de custo diretamente proporcional a
relevncia em se atingir o objetivo para a organizao.
Efetividade
a) Responsabilidade:

Responsabilidade pelo planejamento e responsabilidade
pela implantao do plano. importante definir as
responsabilidades de cada pessoa em cada etapa/fase e,
principalmente, definir quem deve ser designado para tomar
decises.
Efetividade
a) Oportunidade:

Saber aproveitar-se de uma situao fundamental para os
planejadores. Intuir-se dos caminhos mais curtos para
chegar l. Tomar deciso na hora certa e, preferencialmente,
antes dos outros, ou seja, ser um pioneiro de idias e aes.
Contudo, o agir tico importante e fundamental.
Mtodo SWOT
Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
Mtodo FOFA
Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas
Uma das ferramentas utilizadas pelas organizaes para elaborar o
planejamento de aes estratgicas o mtodo denominado SWOT
(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), ou como conhecido na
lngua portuguesa FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas).
Esse mtodo propicia organizao realizar uma anlise dela mesma e de
seu entorno, uma maneira de conhecer a condio de partida antes de
definir as estratgias de ao para o curto, mdio e longo prazo.
O mtodo SWOT analisa as foras internas em relao s oportunidades
externas, bem como as fraquezas internas em relao s ameaas externas
organizao, ou seja, analisa as condies de partida frente s tendncias e
cenrios futuros. Esse mtodo permite aos gestores obterem um diagnstico
mais preciso da realidade organizacional e das perspectivas do ambiente
externo, visto que propicia a contextualizao da organizao em nvel micro
e macro, local e no local.
Mtodo SWOT
O mtodo SWOT estabelece uma conexo entre a
misso, a viso e as aes estratgicas
necessrias para o desenvolvimento da
organizao. Nesse sentido, so estabelecidos
objetivos e metas que devero ser desenvolvidos
em um determinado tempo.
SWOT
Avaliao
Interna
Avaliao
Externa
Pontos
Fortes
Pontos
Fracos
Oportuni-dades
Ameaas
Mtodo SWOT
Mtodo SWOT
A Matriz SWOT representa de que forma a anlise do macroambiente deve ser
realizada, considerando-se o ambiente organizacional de forma ampla, isto , o
ambiente interno e externo. Essa estrutura de anlise muito importante para
se obter informaes teis, visando definio das estratgias de ao de
curto, mdio e longo prazo.

Embora esse mtodo de anlise seja muito importante, ele no trar
informaes relevantes, se no for aplicado em cada um dos ambientes que
compe o ambiente organizacional, ou seja, importante que se faa a
verticalizao do mtodo.
Mtodo SWOT
um mtodo para conhecer o presente e melhor
planejar o futuro;

um mtodo para analisar a organizao e seu
entorno;

um mtodo para contextualizar em nvel local,
regional, nacional e internacional a condio da
organizao;

um mtodo para conhecer a condio de partida
antes de definir as estratgias de ao.
Mtodo SWOT
Definies
Mtodo SWOT
Caractersticas Essenciais
Foras/Pontos Fortes: Competncias, infra-estrutura, recursos, posio
alcanada, vantagem organizacional;
Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que limitam ou reduzem a capacidade
de desenvolvimento da organizao;
Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer de algum modo uma
vantagem para a organizao;
Ameaas: Aspectos externos que podem impedir ou limitar a implantao de
uma estratgia de ao.
Escolha da(s)
Estratgia(s)
de
Ao
Implantao
do(s) Plano(s)
Formulao
do(s)
Plano(s)
Avaliao
externa
Ameaas e
oportunidades
do ambiente
Fatores crticos
de sucesso
Avaliao
interna
Foras e
fraquezas
da organizao
Competncias
Mtodo SWOT
Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das foras e fraquezas;
Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das oportunidades e
ameaas e prioriz-las;
Criar uma matriz sntese selecionando foras a consolidar, fraquezas a
superar, oportunidades a aproveitar e ameaas a evitar;
Propor estratgias de ao.
Mtodo SWOT
Etapas/Fases
Relacionar todos os problemas importantes referentes a
uma questo a ser planejada;
Listar os problemas em ordem lgica;
Identificar o(s) problema(s) central(is);
Identificar as causas do(s) problema(s) central(is);
Organizar as causas em principais e correlatas;
Refletir sobre os efeitos causados pelo(s) problema(s)
central(is);
Organizar os efeitos em nveis de impacto;
Construir um diagrama em forma de rvore, situando o(s)
problema(s) com suas relaes de causa-efeito;
Examinar a rvore de problemas, verificando se as relaes
de causa-efeito esto corretas e se no houve omisses
importantes.
Mtodo SWOT
Matriz SWOT
Pontos Fortes/
Foras
Oportunidades
Pontos Fracos/
Fraquezas
Ameaas
Matriz
SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades Ameaas
A
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A1
C1
B
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B1
D1
Fatores
F
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Mtodo SWOT
Matriz SWOT
Diferenciar muito bem os fatores internos dos externos;

Ser realista ao identificar as foras/pontos fortes e as fraquezas/pontos
fracos da organizao;

Distinguir muito bem a posio de partida (hoje) e onde se quer chegar
(futuro);

Ser o mais concreto e especfico possvel.
Mtodo SWOT
Regras Bsicas
Anlise Interna
Pontos Fortes Pontos Fracos
Tirar o mximo
proveito dos
pontos fortes,
de forma a
aproveitar
ao mximo as
oportunidades
detectadas
Desenvolver
estratgias que
minimizem os
efeitos negativos
dos pontos fracos
Tirar o mximo
proveito dos
pontos fortes
para minimizar
os efeitos das
ameaas
detectadas
As estratgias
a desenvolver
devem minimizar
ou ultrapassar os
pontos fracos e,
se possvel, fazer
frente s ameaas
O
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Mtodo SWOT
REFERNCIAS
ACKOFF, R. L. A empresa democrtica. Lisboa: DIFEL, 1996.

CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 2.ed. So Paulo, Makron Books, 1994. 522p.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.415p.

DRUCKER, P. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1984. p.133-136

FARIA, J. C. Administrao: introduo ao estudo. 3.ed. So Paulo: Thomson/Pioneira, 1997. 168p.

FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionrio Aurlio. 3.ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2006. 2120p.

LUPETTI, M. Gesto estratgica da comunicao mercadolgica. So Paulo: Thomson, 2007.

MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4.ed. So Paulo:
Harbra, 1998. 614p.

MORATO MURILLO, A.; FERNNDEZ GELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnolgica industrial.
Curitiba: UNINDUS/OPTI, 2004.

NEWMAN, W. H. Ao administrativa as tcnicas de organizao e gerncia. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1991.
432p.

SEJA amigo da mudana: quebrando e mudando paradigmas. Produo de Marco Aurlio F. Vianna. So
Paulo: Commit, s.d. 1 fita de vdeo (32 min), VHS, son., color.

STEINER, G. A. Strategic planning: what every manager must know. New York: Free Press, 1997.

WEBSTER'S third new international dictionary. 3.ed. Springfield, Merriam-Webster, 2000. 2783p. CD-ROM

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